德國聯邦鐵路公司

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德國聯邦鐵路公司（DB）網站:http://www.bahn.de/ 英文

　　德國聯邦鐵路和德國國營鐵路於1994年合二而一，成為德國鐵路股份公司，實現了私有化。

　　鐵路始終是大宗貨物運輸以及聯運和客運交通方面特別有利於環境保護的不可缺少的交通工具。因此將進一步推動鐵路網的現代化。在西部，德國聯邦鐵路（DB）於1991年已將其第一批新的高速路段投入使用。它們使新研製的城際特別快車（ICE）的速度達到250公裡/小時。其他高速路段的建造正在規劃歐洲聯營。漢諾威、維爾茨堡、曼海姆、斯圖加持和慕尼黑之間的新路段使鐵路特別對出差旅行者更具吸引力。正在建造的科隆－法蘭克福/美因河高速新建路段將在千年世紀交替時交付使用。

　　鐵路改革的第二階段規定將單個的企業領域轉變成獨立的股份公司：長途客運、短途客運、貨運和車行道。這個過程最遲應於1999年底結束。1996年完成的鐵路短途交通的地區化交通已顯示了初步成效。隨之而來的是急需的火車和火車站的現代化（“項目21”）。今後幾年中，27個車站將修繕或重建，同購物和旅游中心相連。長期計劃的是將大終端站（斯圖加特、慕尼黑、法蘭克福/美因河）轉變成中間站。

　　聯邦政府於1994年決定建造從柏林經什未林到漢堡的磁懸浮快速列車（Transrapid）。磁懸浮技術是有發展前途的技術。工業界和聯邦政府4月份在一份基礎文件中對該項目的基礎取得一致。立項程式正在進行，一俟私人經濟籌資得到確保，新建路段將至2005年得以竣工。

　　鐵路在經濟密集地區的近距離公共運輸方面有重要作用。許多吸引人的交通計劃應使儘可能多的開汽車的人考慮到“換乘”公共交通工具；這也將是對環境保護的一個貢獻。在過去的幾年中，國家為柏林和漢堡、魯爾區、美因河畔的法蘭克福、科隆、紐倫堡、斯圖加特、慕尼黑和卡塞爾等地高速鐵路網路的擴建與新建投資數十億。高速鐵路由地鐵、電車和公車予以補充。“交通聯合公司”在幾乎所有的人口密集地區內將公共交通運載工具緊密聯接並允許以同一張車票利用公司的各種交通工具。它已被證明是行之有效的。

　　Deutsche Bahn是德國鐵路公司。提供在德國境內和連接歐洲其他國家的鐵路客貨運輸服務，是德國最大的鐵路運輸公司。公司為適應激烈的競爭，不斷推出新的服務項目，季節優惠，組合購票等，並組建了短途運輸公司，以將公路上的客流吸引到鐵路上來。　

　　在德國觀光游覽，最方便的交通工具莫過於搭乘舒適快捷的火車。德國的火車鐵路網路幅蓋整個德國，車次密集，車站通常坐落在市中心, 是當地城市公共交通的樞紐。德國的火車服務由德國鐵路局 (DeutscheBahnAG 簡稱 DB) 管理。

　　企業文化： 公司致力於爭做德國一流的企業。

　　員工培訓：公司為員工提供了多種培訓機會，每年在德國境內就有13000個培訓崗位，包括服務培訓，商業培訓，技術培訓，信息培訓等，以使員工能夠更好的發展併為公司做出更大的貢獻。　　　　　　　　

Corporate headquarters at Potsdamer Platz

　　德國鐵路始建於1835年。1879年，以債券交換股權的方式，各州開始接管私人鐵路。早期，鐵路是國家統一和軍事行動的重要工具，為國家財富的積累作出了重要貢獻。1920年，德國鐵路開始國有化，1924年正式成立了國家鐵路。

　　德國鐵路大約有40% 的貨運量來自過境運輸。由於德國的特殊地理位置，德國鐵路曾經在東西方向的過境運輸中發揮了重要作用。德國統一後，這一作用得到了恢復。到1987年，德國已形成營業里程達4.17萬公裡、佈局合理、高密度、現代化的路網體系。

　　但從20世紀50年代中期起，西德鐵路開始出現虧損，到1992年已成為政府的沉重負擔。1989年政府鐵路委員會研究改革方案，經過近兩年的研究，提出了將西德鐵路與東德鐵路合併、成立國有鐵路股份公司、然後由股份公司向控股公司過渡、最後實現私有化的10年方案。1993年，內閣和眾議院、參議院通過並制定了《基本法修正案》和《鐵路新秩序法》，於1994年1 月1 日開始實施。

　　改革的第一階段（1994年至1998年）主要是鐵路合併，成立聯邦政府獨資的德國鐵路股份公司，下設4 個財務獨立的線路、貨運、長途客運、地區客運事業部。第二個階段從1999年開始，將德國鐵路股份公司改為客運公司（包括長途客運公司和地區客運公司）、貨運公司、車站服務公司、線路公司和房地產公司5個全資子公司。

　　目前，德國聯邦政府對鐵路的管制體系可分為兩個層次。第一個層次是聯邦交通部，負責管制聯邦交通、建設、住宅等事務。交通部設有鐵道司，分為基本問題研究部門、立法部門、資產管理部門、運營管理部門、投資項目規劃部門和綜合聯絡部門。交通部鐵道司主要負責鐵路立法、鐵路發展規劃、國家投資項目審批等。第二個層次有2 個機構，一個是聯邦鐵路局，另一個是聯邦鐵路資產局。

　　聯邦鐵路局是隸屬於交通部的獨立行政機構，對聯邦鐵路實行一級管制，設有1個機構，主要有綜合部門、建設部門、機車車輛運營部門、投資管理部門、財務管理部門、事故調查處理部門、法律部門等。主要職責包括6 個方面：制定路網規劃，確定和批准各鐵路公司的線路規劃；審查鐵路公司的路網籌資計劃，對建設期的資金運用情況進行監督審查；管制聯邦鐵路的運營許可證，監督路網的公平使用，對使用鐵路從事經營活動或關閉鐵路設施的申請表態併進行裁決；進行鐵路監督，包括對鐵路運營設備和機車車輛的技術監督、鑒定以及對聯邦各鐵路公司運營設備的建設過程實施監督；負責新設備、新技術、新標準申請的批准和修訂；負責鐵路交通事故的調查、處理等具體工作。聯邦鐵路資產局主要負責德國鐵路的歷史債務處置、柏林等地的特殊資產管理、改革前德國鐵路員工中屬於 公務員的養老金支付等工作。

　　德國政府對鐵路改革的支持政策，可以歸納為5 個方面：一是將德國鐵路公司從“聯邦普遍義務”中解脫出來，使其從履行管理職能的公共權力機構轉換成獨立面向市場、按照私營企業組織運作的大型服務公司；二是聯邦政府負有對聯邦鐵路路網新建和改擴建進行投資的責任；三是通過組建聯邦鐵路資產局，負責歷史債務處置、特殊資產管理等；四是聯邦政府每年向各州政府撥款，用於地方 政府購買公益性的短途客運服務補貼；五是通過稅收杠桿調節公共鐵路運輸，逐步解決公平賦稅、平等競爭等問題。

　　德國鐵路改革的另一重要經驗就是立法先行，為鐵路改革保駕護航。德國鐵路改革啟動之前，首先從立法人手，由國會和政府通過了一系列有關鐵路改革的法律、法規，包括修改《基本法》和制定《鐵路新秩序法》。《鐵路新秩序法》是實現鐵路改革所需一系列法律的總稱，主要包括《聯邦鐵路合併與重組法》《德國鐵路股份公司組建法》《通用鐵路法》《聯邦對鐵路交通運輸管製法》《聯邦鐵路線路擴建法》《短途客運地方化法》《鄉鎮公共交通籌資法》等。這些法律、法規的頒佈實施，不但為德國鐵路改革規定了目標、任務和實施步驟，也為鐵路重組、建設投資的財政保證、線路維修的財政來源、舊債務的處理、公務員和退休人員的管理和醫療保證、鐵路管理機構和政府管制及鐵路公司的許可權等一系列問題作出原則規定，為鐵路改革奠定了堅實的法律基礎。 　　

　　2005年10月，當業界傳出伯靈頓環球（Bax Global）被出售的消息，緊接著又傳出其收購者來自德國的時候，人們紛紛猜測，莫非剛剛收購了英運（EXEL）的德國郵政再次出手了？一個多月後，當整個收購已塵埃落定，人們驚訝地發現，這次事件的主角並非德國郵政，而是名不見經傳的德國鐵路。

改革受阻物流出擊

　　有著150多年曆史的德國鐵路公司是德國政府的國有企業。1994年，當東西德合併之後，德國鐵路開始從聯邦政府中逐漸脫離出來，開始私有化改革。由於政府的不斷干涉，企業內部意見不一，以及各處各樣的歷史原因，德國鐵路的私有化道路走得並不順暢，現在仍處於改革的最後階段。

　　按照最早期的構想，德國鐵路的上市時間原定為2005年。同國的德國郵政在私有化改革十年後就實現了上市，但德國鐵路由於連續幾年的虧損和高額債務，讓上市計劃一拖再拖，最終成為泡影。

　　對於德國鐵路來說，其客運業務的發展嚴重阻礙了它的改革進程。德國客運市場已連續四年萎縮，而且隨著越來越多廉價航空公司的出現，德國鐵路在長途客運方面的市場分額也在不斷減少，這也是德國鐵路連續三年總虧損超過8億歐元的關鍵原因（2001年虧損2.04億、2002年4.54億、2003年1.72 億）。另外，作為國有企業，德國鐵路的改革過程也受到政府的干涉，要完全脫離政府存在很大的困難。

　　當客運業務不斷受挫，德國鐵路把目光投向了物流市場。2003年10月，德國郵政收購了德國物流巨頭施廷內斯（Stinnes），並把原來旗下的貨運公司（DB Cargo）整合到施廷內斯中。施廷內斯使德國鐵路的貨運量增加，在2003年就貢獻了2.88億的營業收入，大大彌補了德國鐵路的損失，及時扭轉了德國鐵路的虧損趨勢。

　　在此次收購伯靈頓事件以前，很多人對德國鐵路都知之甚少，因為其物流業務都是通過辛克物流（Schenker）（也被稱為“全球貨運“）進行的。辛克物流是世界知名的國際貨代企業和第三方物流公司，在去年全球第三方物流收益榜上高居第二，其業務範圍涵蓋貨代、物流整合服務、供應鏈管理方案，甚至奧運、展會等特殊的物流服務。更因其多次承接奧運物流而揚名國際物流界。

　　德國鐵路與辛克物流之間淵源頗深。有著130年曆史的辛克起源於奧地利維也納，1928年把總部搬到德國首都柏林，1931年被德國鐵路收購，直到1991 年。在這60年裡，辛克依靠德國鐵路的支持和幫助，從一個立足歐洲的運輸公司，發展成全球領先的物流巨頭。1991年，由於業務的調整，德國鐵路把辛克出售給了施廷內斯。12年後，德國鐵路又把整個施廷內斯買回來了。德國鐵路公司高管哈特默特·梅登稱：“自從出售辛克以後，我們感到相當後悔，一直想把它買回來，現在我們終於實現了。“

　　在收購施廷內斯後，德國鐵路把所有的物流業務都整合到施廷內斯之下，當然也包括辛克。現在，施廷內斯已成為歐洲第一的鐵路運輸和陸上交通公司，國際海運排名第三，國際空運排名第五，國際展會物流更是高居第一。施廷內斯旗下的業務主要分為四大塊：辛克、貨運物流部（Freight Logistics）、聯合運輸部（Intermodal）和鐵路運輸部（Railion）。辛克的業務量占施廷內斯總營業額超過50%。

　　辛克內部又劃分為四大部門，主營普貨定時運送和特殊貨物流通的噴氣貨運（SCHENKERjetcargo）部門，負責與航空產業對接的物流設計和服務的航空系統（SCHENKER aeroparts systems）部門，為船主、船公司和造船商提供專門的服務的海運（SCHENKERmarine）部門，還有新開發的噴氣快遞（SCHENKERjetxpress業務部門，進行門到門的快遞配送。辛克還是國際奧委會的指定貨代商。據統計，雅典奧運會期間，辛克為奧運處理的空運貨物超過2000噸、海運集裝箱1000個、歐洲各地往來的滿載貨車1000輛。

　　至於貨運物流部，主要經營大體積貨品物流，如礦藏、化學肥料等，而聯合運輸則以合併交通運輸為主要業務。另外值得一提的是鐵路運輸部（Railion），它前身是德國鐵路的貨運部（DB Cargo），在荷蘭和丹麥都有分部，是歐洲最大的鐵路運輸公司，在海空聯運上的發展也相當不錯。

全球戰略直指亞太

　　近年來，德國乃至整個歐洲的經濟發展並不樂觀，客運市場萎縮，物流市場的價格戰愈演愈烈，燃油成本持續高漲，多重因素導致了德國鐵路的經營業績不佳，也直接影響了其私有化改革的推進。為此，德國鐵路早已把眼光放在了全球市場，其焦點定位於經濟、貿易、物流的發展都最為迅速的亞太地區。

　　作為德國鐵路旗下最重要的子公司，辛克在亞太區的發展是與戴姆勒·克萊斯勒、大眾等汽車生產商的擴張聯繫在一起的。1966年，辛克在香港成立了其亞洲分部，目前已在亞洲20多個國家和地區建立了近100外辦事處和營運點。自70年代進入中國大陸市場，辛克就開始了對中國市場的佈局，在沿海的大部分城市都設有分部。在北京取得2008年奧運會主辦權後，辛克更是加緊在中國的戰略部署，由起初的一個單純的貨代公司向全方位物流提供商發展。

　　在北京，辛克在北京首都機場附近建立的物流中心於2005年9月正式落成。這個物流中心由辛克和北京國際技術合作中心成立的合資公司投資興建，辛克在其中占有70%的股權。該物流中心設有一個達13,000平方米的倉庫，超過10,000個貨盤空位和13個起卸區，是北京2008年奧運會的主要物流基地。

　　繼首都機場的物流中心之後，辛克也將在上海外高橋保稅區設立面積達15000平方米的物流中心，該中心將沿襲辛克物流的傳統優勢，處理包括汽車、半導體、化學品和機械產品在內的大件貨品。今年年初，辛克和施廷內斯共同的發表一份報告表示，中國第三方物流市場每年總金額達200億美元，並將以每年30%的增長速度遞升。可見，辛克在中國野心不只在於北京上海兩地。

　　在東南亞，辛克則以新加坡和泰國為據點輻射該地區。目前，辛克在新加坡的物流中心於2000年啟動，提供從採購、倉儲到門到門運輸的一站式供應鏈服務。另外，目前辛克在亞洲的網路也通過新加坡電訊鋪設，可見新加坡市場在辛克眼裡的重要性。而在泰國，辛克在曼谷、蘭恰邦(Laem Chabang)和科列（Korat）建立了三大基地。其中規模最大的蘭恰邦物流中心，總占地面積31，200平方米，能提供包括看板式倉儲管理、自動補貨系統在內所有的物流服務。

　　另外，自從1996進入印度市場後，辛克用它們著名的武器--SWORD (Schenker Worldwide Online Real Time Data Network，即辛克全球線上實時數據網路，SWORD意為“劍“)打造了優質的品牌，成為了印度國際貨代的首選。

網路擴張

　　收購伯靈頓環球，是德國鐵路全球戰略下的重要計劃。一直以來，雖然辛克在北美市場的發展良好，但與伯靈頓相比，辛克的品牌認知度仍有不足。事實上，在收購伯靈頓之前，德國鐵路和亞太地區的各大航空公司都保持著良好的關係。2005年10月，德國鐵路與中華航空正式簽訂了參股合作協議，而在此之前，德國鐵路與美洲航空、全日空航空也早有同盟協定。

　　而伯靈頓在北美和亞太地區龐大的網路，正是德國鐵路最需要的。收購伯靈頓環球之後，德國鐵路的鐵路和陸路運輸實力歐洲排名第一，空運實力全球第二，海運實力全球第三。此次兼併後，另一個引人關註的問題是：德國鐵路現有辛克這一優勢品牌，那麼未來伯靈頓環球將何去何從呢？德國鐵路的高級經理Norbert Bensel稱：“像辛克、施廷內斯這些已被大眾所接受的品牌，我們會保證它們將持續的發展下去，伯靈頓環球也一樣。“

　　2006 年，德國鐵路將成立物流部(DB Logistics)，將旗下的運輸與物流業務以及伯靈頓和施廷內斯的所有業務，全部歸於DB Logistics的旗幟之下。據業內人士分析，伯靈頓環球和辛克在短期內將仍然沿用其品牌，但從長遠來看，DB Logistics將逐步取代這些品牌，走同一品牌的全球擴張戰略。最近，德國鐵路又宣佈要把公司總部從柏林遷往漢堡，並收購漢堡港口和物流公司。長久以來，受制於柏林的內陸環境，德國鐵路的物流立足點只能是陸上，這大大限制了它的發展。而漢堡的天然港口條件和辛克、伯靈頓的陸路體系相結合，將彌補德國鐵路發展受制的遺憾，使私有化改革進程加速。

一、概述

　　1、改革的背景

　　聯邦德國和世界各國一樣，汽車產業以及水上運輸、空中運輸也快速發展，使鐵路在運輸市場的主導地位迅速衰退。1950-1990年間，鐵路貨物運輸所占的市場份額從60%下滑到29%；在客運方面，市場份額由36%下降到6%。這導致了原本一個利潤豐厚的企業變成了赤字越來越大的國有公司。德國鐵路的債務從1970年的139億馬克增加到1990年的470億馬克。聯邦運輸部預測德國鐵路的債務和赤字會越集越高，到1996年可能增加到800多億馬克。但是，德國鐵路作為一家國營企業，過於龐大，壟斷經營，且鐵路機構又是一個政府組織，受到為公眾服務和預演算法的雙重製約。

　　德國鐵路應該像政府機構一樣運行，但又要像企業一樣運行，要自負盈虧，同時還必須產生良好的投資回報。為改變這種不利的局面，德國鐵路改革開始進行了第17次的嘗試。

　　2、改革的目的

　　德國鐵路改革的目的是使它能夠在市場經濟的競爭中，擺脫虧損的困境，成為獨立的以贏利為目的的服務性企業。具體目標包括：德國均通過股份制的形式使國有控股的鐵路企業的私有化程度不斷加大，這樣，可以減輕國家財政對鐵路企業的負擔；分解職能，開放市場，為鐵路和其它運輸部門開展合作和競爭創造公平的條件；面對日益激烈的市場競爭局面，籌資能力將成為增加企業競爭能力的重要方面，通過改革，實行股份制經營能夠增強鐵路企業的籌資能力。

　　3、改革的進程

　　德國鐵路的整個改革步驟按10年計劃實施，分兩階段共四步進行。

　　第一階段：德國鐵路有限公司在五年的時間內為第二階段進行結構改革、建立法定公司的任務做準備工作。這一階段分三步走：

　　*第一步，從1994年1月開始，將原東德國鐵與西德聯邦鐵路合併，組成聯邦鐵路資產局。這是一種過渡形式。在這一階段上企業的國家壟斷性質、運作方式沒有根本改變，只是逐漸改變結構和經營方式，主要在減少雇員的數量和改善經營管理能力方面下些功夫；同時，通過培訓使雇員開始適應新的公司目標，共72000名鐵路工人參加了培訓。當時的新聞媒體報道說，這是歐洲經濟史最龐大的培訓活動。

　　*第二步，根據基本法第87章和聯邦法，成立德國鐵路股份公司及相應的鐵路聯邦管理局，仍然保留聯邦鐵路資產局從事企業經營，裁決和行政管理。為了達到鐵路改革目標，增加了鐵路的運量，還通過了一個包括100多項內容的工作計劃使經營常規得以改進，公司的效率得到了提高。

　　*第三步，根據德國鐵路有限公司基本章程的規定，組建了四個分公司，即：路軌基礎設施分公司（包括：轉運站、鐵路網建設），短途旅客服務公司，長途旅客服務公司和貨運公司。按照法律規定最遲到1999年，德國鐵路股份公司分為4個子公司的改革必須完成，由於債務問題，在這一階段，鐵路股份公司仍由國家獨資控股。

　　第二階段，即是德國鐵路改革的第四步，其主要任務是第一階段為之準備的結構改革。結構改革主要按照公司法通過分離的方法進行。德國鐵路公司按照公司法的要求組建成在一個控股公司管理下的多層次的集團公司。德國鐵路股份有限公司是這個集團公司的母公司。這個公司和從這個公司分離出去的股份有限公司，以及關係更遠一些的聯營公司和持有該公司的間接股權有權直接參与的其他公司。這個集團公司被分成集團公司的管理部門和五個分公司，每個分公司都有權以股份有限公司的身份獨立經營各自的業務。這五個公司同時還分別是指定給它們的聯營公司和參與公司的管理公司。按照計劃，1999年以後，德國國鐵路股份公司依法解散，解除國有控股，五個公司獨立運作、自主經營。

　　4、改革的效果

　　改革給德國的鐵路註入生機，德國的鐵路正朝健康發展的方向發展。在德國鐵路改革的第一個五年，鐵路企業取得了較好的成績。鐵路的運輸量1993年-1998年增長了10.7%，被運輸的人數增加了18%；客運量從1993年的1.428億增加到1998年的1.599億，增長了12.0%；貨運量從1993年的63.791億噸增加到1998年73.273億噸，貨運量增加了14.9%；1998年的營業額是30.188億馬克，比1993年的 27.285億馬克增長了10.6%；1999年德國鐵路全年鐵路的營業額是300億馬克，比1998年增加了1.4%。由於價格問題，勞動生產率提高了 113%。整體上，德國鐵路通過改革改善了企業的虧損狀態，改革前制定的目標，即是希望通過10年的改革，減輕國家100億馬克的負擔，目前已經達到了，而且比預期的還要好。

二、改革方式、內容及其特色

　　1、循序漸進，分階段實施德國鐵路改革都採取了一種漸進的方式

　　按照德國鐵路系統自己的說法，德國鐵路"從1949-1990年期間，先後進行過16次改革嘗試，這些嘗試都沒有能換救鐵路迫在眉捷的死亡。現在到了非採取極端措施不可的時候了"。第17次鐵路改革制定了一個十年計劃，按兩個階段四個步驟。這一改革過程明確告訴我們，德國鐵路改革採取了穩妥的漸進式改革策略。在東、西德鐵路合併以後，聯邦政府擁有了對國家鐵路的控股權，這種所有權是通過鐵路資產局管理實現的。隨後逐漸將政府職能和企業職能嚴格分開，組建了聯邦鐵路管理局和德國鐵路股份公司。再後對鐵路股份公司內部進行配套改革，使其成立一個真正的按公司法運作的獨立企業。政企分離、路軌與運輸分離，併進一步將運輸服務職能分離使其專業化，這是德國鐵路市場開放的基礎工程。

　　2、政府、企業職能嚴格分離

　　德國鐵路政企分離是漸進的。東西德鐵路合併以後組成了聯邦鐵路資產局。其後根據德國基本法和聯邦法，將聯邦資產局管理職能和商業部門進行分離，從聯邦鐵路資產局分出來的企業經營部分組成了德國鐵路服務公司，仍然保留聯邦鐵路資產局，並將其公共管理職能再次分權成立了聯邦鐵路管理局。

　　聯邦鐵管理局作為鐵路系統的最高行政機構，其主要職責範圍包括：

• （1）鐵路的技術及財務監管；
• （2）發放企業經營許可證；
• （3）按照法規履行裁決和監管權；
• （4）簽署有關企業軌道建設和融資方面的協議；
• （5）提出並制定軌道建設計劃；
• （6）裁決鐵路基本設施建設的議案。據介紹，近幾年來，聯邦鐵路管理局沒有多大變化，不過它增加了一個極其重要的職能，即保證鐵路市場的競爭性。他們認為壟斷者的權力往往比市場權力更大，要使鐵路市場保持競爭性，政府就必須干預，不讓原有壟斷者有過大的統治力。

　　聯邦鐵路資產局作為留守機構，它的主要任務是：非鐵路不動產的管理和使用；債務的管理和清償；法定人員（公務員）的待遇和管理；保持並擴大企業的社會性設施。在最近幾年的改革發展中，聯邦鐵路資產局對改革的最大作用或貢獻在於分離並托管了鐵路公司的債務，其內部還專門成立了一個聯邦債務局，用政府稅收清償和處理德國鐵路的舊債務。 

　　3、網運分離與服務職能分權及專業化發展

　　"網運分離"是歐盟基礎領域改革的重要模式。"路權國有"並且把鐵路網路獨立出來，實現國家建設、維修、控制和管理，把路軌使用權及其運輸服務權一律下放，使其市場化。在此基礎上，進一步分解職能，使鐵路運輸服務專業化。通過運輸服務的分權以及運輸企業私有化和運輸市場的自由化，實現了鐵路運輸市場的競爭，從而激發了鐵路企業的活力。

　　這是德國鐵路改革能夠取得初步成功最根本的經驗。

　　德國鐵路第二階段的結構改革，是按照公司法通過職能分離的方式進行的。此後，於1999年1月1日起，德國鐵路集團公司被分解成集團公司的管理部門和五個分公司，這五家分公司都以"DB"開頭，DB是這個集團公司的標準名稱，這五家公司如下：（DB REISE &L Touristic AG）長途運輸公司、(DB Regio AG)短途/地方運輸、(DB Cargo AG)貨物運輸、(DB Nets AG)鐵路基礎設施、(DB Station & Fervice AG)長旅客車站。這五家公司由集團公司100%的控股，但五家分公司都有權以股份有限公司的身份獨立經營各自的業務，在五家分公司下已組建了200個左右的子公司。

　　集團公司、五家公司與200多個子公司的關係：

　　德國鐵路集團公司通過一個強有力的控股管理機構使行相互制約的管理形式。控股和分權作為公司聯盟的一項完整制度可以確保鐵路行業的壯大。上述結構的優勢在於：促進跨所有制、跨行業的創新；通過路軌設施與運輸操作分離和並行實現最佳成就；把市場劃分給網路施加壓力從而減少成本；確保整個制度的有效性，同時兼顧安全、高效；通過分權決策使鐵路行業具有靈活性並實現明確的市場定位；通過明晰高業責任增加透明度來提高效益。

　　2000年6月，集團公司系統剛剛完成其內部的配套改革。內部改革是圍繞提高競爭力的一系列計劃，包括：人員培訓，建立以顧客需求為導向的經營方針，建立緊湊的決策機構，提高生產率，開發新產品，增加服務和成本的透明度，建立成本中心或成本單位會計制度；信息系統的建設等等。其中最關鍵的是集團公司內部的治理結構和決策機制。其中，董事會共有9個董事。5個分公司的董事長是集團公司董事會的董事，這五個董事被他們稱為最重要的董事，另外一個董事來自原國家鐵路，是技術方面的負責人，其它2個董事均來自企業界的經理和總裁。這種結構意味著董事會每做出的一個決定都會對整個集團公司產生影響。董事會下設立監事會，監事會是一個獨立機構，有20名成員，資方和雇員各占一半。他們一般都是財政和經濟方面的專家，其中有4位政治方面的人物，包括2個國務秘書，財政部和交通部各1人（相當於副部長），在20票中國家有4票的權力，票數相等時，由監事會主席裁決。

　　監事會主席是集團公司董事長兼任的。這種治理結構能夠使DB既有分散經營的優勢，又有統一管理的長處。

　　德國鐵路公司集團集中控股和按職能分權的治理格局另一個突出的特點是分公司與聯營公司和參與公司的分離和有機組合。前述的五家分公司除了自身的運營之外，它們同時又被指定為同行業、同服務職能的聯營公司和參與公司的管理公司。在1999年中期，德國鐵路股份有限公司由199家聯營公司組成，參與公司的數目達到375家，其中160家是直接參与，215家是間接股東。在這個總數中80家參與公司隸屬於德國鐵路股份公司（57家為直接參与，23家為間接參與），295家隸屬於那五家分公司（103家為直接參与，192家為間接參與）。這些隸屬公司的商業目標決定這些聯營公司和參與公司將由哪一家公司（管理公司）管理。如果某家附屬公司的業務與任何一家管理公司都沒有關係或者與數家公司都有關係，那麼這家附屬公司就由德國鐵路股份有限公司直接管理。管理公司的董事會對附屬於自己管理的公司主要責任是：

• （1）對聯營公司制定經營戰略；
• （2）為有競爭力的服務和產品鞏固已有的市場優勢開發新的有前途的市場；
• （3）在提供服務的過程中保證質量和盈利；
• （4）對投資進行規劃和控制。

　　4、反壟斷與開放市場

　　德國基本法規定：允許德意志聯邦共和國出售DBNets AG的股份份額不得超過全部股份的49%。德國1997年12月17日通過的鐵路基礎設施使用法也有同樣的約束。從原則上講，國有的股份資本向外界開放的程度取決於各個分公司和集團公司整體的未來發展情況，可供選擇的上市方式很多，但整個集團公司上市只有法律改變之後，才可能實施。同時，股份公司必須有三年盈利記錄才可上市。

　　但目前在歐洲，有關鐵路市場開放的討論還沒有結束，討論只是提出各種各樣的建議，比如建議修改鐵路部門收取道路使用費和火車線路分配過程方面的歐盟指令，還沒有產生新的法律，這可能是鐵路市場競爭不如電信業的重要原因。但是，人們仍然希望鐵路改革和歐盟91/440號指令開始的改革勢頭會毫不妥協的繼續下去，實現改革的重要目標--為鐵路和其他運輸部門開展合作和競爭創造公平的條件。

　　較大的政治壁壘和強烈的改革願望糾合在一起，於是，鐵路市場開放走過了一條迂迴的道路--反壟斷並將行業內部職能嚴格分離，從而在不同的職能企業之間形成初步的市場競爭。