領導行為方式理論

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領導行為方式理論（attribution theory of leadership)

　　領導才能與追隨領導者的意願都是以領導方式為基礎的，所以許多人開始從研究領導者的內在特征轉移到外在行為上。這就是領導者的行為方式理論。這種理論認為，依據個人行為方式可以對領導進行最好的分類。然而，至今還沒有一個公認的“最好的”分類。

　　有效的領導理論除了研究領導者的個性和素質以外，還要研究領導者的工作行為方式。領導者通過一定的工作方式對被領導者施加影響，以實現被領導者組織績效的領導行為，稱為領導行為方式或領導方式。

　　領導方式的內涵，一般是指領導者在不同的工作環境中如何作出決策和實現目標，以及行使權力和發揮領導影響力的方式。為了進一步理解領導方式，還需要考察領導行為和領導活動的過程。

　　諾貝爾經濟學獎獲得者西蒙認為，領導方式大致可分為兩類：一是領導者通過培養教育，樹立員工對組織的忠誠，培養員工的態度、習慣和精神狀態，誘發員工對工作效率的關心，引導員工自覺地執行組織的決定；二是領導者行使權力，進行動員和提供信息，迫使操作人員執行組織的決定。

　　（一）懷特和李皮特的三種領導方式理論。

　　美國管理學家羅夫·懷特（Ralph K.Wbite）和羅納德·李皮特（Ronald Lippett)所提出的三種領導方式理論：權威（Authoritarian）、民主式（Democratic）及放任式（Laissez—faine），為一般人所最熟悉的分類。

　　1.權威式領導。所有政策均由領導者決定；所有工作進行的步驟和技術也由領導者發號施令行事；工作分配及組合、多由他單獨決定；領導者對屬較少接觸，如有獎懲，往往對人不對事。

　　2.民主式領導。主要政策由組織成員集體討論決定，領導者採取鼓勵協助態度；通過討論，使其他人員對工作全貌有所認識，在所設計的完成計劃的途徑和範圍內，下屬人員對於進行工作的步驟和所採用的技術，有相應的選擇機會。

　　3.放任式領導：組織成員或群體有完全的決策權，領導者放任自流，給組織成員提供工作所需的資料條件和咨詢，而儘量不參與、也不主動涉及，只偶爾表示意見。工作進行幾乎全依賴組織成員、各人自行負責。

　　這三種領導方式中，一般認為以民主領導方式的效果較好。

　　（二）領導連續流。

　　美國管理學家坦南鮑姆（Robert Tannen-baum）和沃倫·施密特（Warren H. Schmidt）所表達的領導連續流（ Leader-ship as continuum）。這種連續流也稱作主管者——非主管者的行為續流，他們認為領導方式有各式各樣。一個適宜的領導方法取決於環境和性格。他們描述了從主要以領導人為中心到主要以下屬為中的一系列領導方式，這些方式依領導者把權力授予下屬的大小程度而不同。

　　因此，領導方式不是在兩種方法（獨裁的或民主的）中任選其一，領導連流提供的是一系列的領導方式，說不上哪一種方式總是正確的，而哪一種方式總是錯誤的。

　　應強調指出，他們還在領導方式周圍放置了圓形以表示組織環境與社環境對領導方式施加的影響。這樣做，強調了領導方式具有開放系統的性質。這就對主管人員的權力提出了挑戰，也就是要求他們在作出決定或管轄下時應考慮組織外部的利益。

　　（三）利克特的“工作中心”與“員工中心”理論。

　　利克特的“工作中心”與“員工中心”理論又稱利克特的四種領導方式理論1947 年以後，美國管理學家利克特（Rensis Likert）及密執安大學社會研究所 的有關研究人員，曾行了一系列的領導研究，其對象包括企業、醫院及政府各種組織機構。

　　1961 年，他們把領導者分為兩種基本類型，即“以工作為中心”（Jo—centered）的領導與“以員工為中心”（Employee—centered）的領導。

　　前者的特點是：任務分配結構化、嚴密監督、工作激勵、依照詳盡的規定安排；而後者的特點是：重視人員行為反應及問題。利用群體實現目標，給組織成員較大的自由選擇的範圍。

　　據此，利克特倡議員工參與管理。他認為有效的領導者是註重於面向下屬的，他們依靠信息溝通使所有各個部門像一個整體來行事。群體的所有成員（包括主管人員在內）實行一種相互支持的關係，在這種關係中，他感到在需求價值、願望、目標與期望方面有真正共同的利益。由於這種領導方式要求對人採取激勵方法，因此利克特認為，它是領導一個群體的最為有效的方法。利克特假設了四種管理方法，以此作為研究和闡明他的領導原則。

　　管理方法之一：“利用——命令式”方法。主管人員發佈指示，決策中有下屬參與；主要用恐嚇和處分，有時也偶爾用獎賞去激勵人們；慣於由上而下地傳達信息，把決策權局限於最高層；等等。

　　管理方法之二：“溫和——命令式”方法。用獎賞兼某些恐嚇及處罰的方法去鼓勵下屬；允許一些自下而上傳遞的信息；向下屬征求一些想法與意見並允許把某些決策權授予下屬，但加以嚴格的政策控制。

　　管理方法之三：“商議式”方法。主管人員在做決策時征求、接受和採用下屬的建議；通常試圖去酌情利用下屬的想法與意見；運用獎賞並偶爾用處罰的辦法和讓員工參與管理的辦法來激勵下屬；由上級主管部門制定主要的政策和運用於一般情況的決定，但讓低一級的主管部門去作出具體的決定，並採用其他一些方法商量著辦事。

　　管理方法之四：“集體參與”方法。主管人員向下屬提出挑戰性目標並對他們能夠達到目標表示出信心；在諸如制定目標與評價目標所取得的展方面，讓群眾參與其事並給予物質獎賞；既使上下級之間的信息暢通，使同級人員之間的信息暢通；鼓勵各級組織作出決定，或者將他們自己與下屬合起來作為一個群體從事活動。

　　利克特發現，那些用管理方法之四去從事管理活動的管理人員，一般是極有成就的領導者，以此種方法來管理的組織，在制定目標和實現目標面是最有成績的。他把這些主要歸之於員工參與管理的程度，以及在實踐堅持相互支持的程度。

　　（四）阿吉裡斯的不成熟—成熟連續流。

　　美國管理學家阿吉裡斯（Chris Argyris）的不成熟——成熟連續流理論，主要集中在個人需求與組織需求的研究。他主張有效的領導者應該幫助人們從不成熟或依賴狀態轉變到熟狀態，如表1所示。

　　表1　阿吉裡斯的不成熟—成熟連續流。

　　他認為如果一個組織不為人們提供使他們成熟起來的機會，或不提供他們作為已經成熟的個人來對待的機會，那麼人們就會變得憂慮、沮喪、且將會以違背組織目標的方式行事。

　　（五）俄亥俄州立大學的二維構面理論。

　　美國俄亥俄州立大學的研究們從1945 年起，對領導問題進行了廣泛的研究。一般稱之為“俄亥俄學派理論”或“維構面理論”（two dimensiontheoTy）。他們發現，領導行為可以用兩個構面（dimensions）加以描述：

　　（1）關懷（Consideration）；

　　（2）“定規”（initiating structure）。

　　所謂“關懷”是指一位領導者對其下屬所給予的尊重、信任以及互相瞭解的程度。從高度關懷到低度關懷，中間可以有無數不同程度的關懷。而所謂“定規”，也就是指領導者對於下屬的地位、角色與工作方式，是否都訂有規章或工作程式。這也可有高度的定規和低度的定規。因此，可構成一個領導行為坐標，如圖2所示，大致可分為四個象限或四種領導方式。但在非生產部門內，這種關係恰相反。一般來說，高定規和低關懷的領導方式效果最差。

　　圖2 俄亥俄州立大學領導行為坐標

　　雖然其他人的研究未必都支持上述結論，但這些研究激發了日後對於領導問題愈來愈多的研究和探討。

　　（六）布萊克和穆頓的管理方格圖。

　　美國管理學家布萊克（Robert R. Blake）和穆頓（Jane Mouton）於1964 年設計了一個巧妙的管理方格圖，醒目地表示主管人員對生產關心程度和對人的關心程度（見圖3）。坐標與縱坐標分別表示對生產和對人的關心程度。每個方格就表示“關心產”和“關心人”這兩個基本因素以不同程度相結合的一個領導方式。對生產的關心表示為主管者對各種事物所持的態度，例如政策決定的質量、程度與過程；研究的創造性；職能人員的服務質量，工作效率及產品產量等。人員的關心含義也很廣泛，例如個人對實現目標所承擔的責任；保持職工的尊；建立在信任而非順從基礎上的職責；保持良好的工作環境以及只有滿感的人際關係等。這和上述二維構面理論極為相似：

　　（1）它也是採取二維面來說明領導方式：對人的關心程度（Concern for people）和對工作的關心程度（Concern for production）；

　　（2）它也以坐標方式表現上述二維面的各種組合方式，各有9種程度，因此可以有81 種組合，形成81個方格。

　　這就是所謂“管理方格”，其中有5種典型的組合，表示典型的領導方式。

　　圖3 管理方格圖。

　　1.1 型方式：表示對工作和人都極不關心，這種方式的領導者只做一維持自己職務的最低限度的工作，也就是只要不出差錯，多一事不如少一事因而稱為“貧乏型的管理”。

　　9.1 型方式：表示對工作極為關心，但忽略對人的關心，也就是不關工作人員的需求和滿足，並儘可能使後者不致干擾工作的進行。這種方式領導者擁有很大的權力，強調有效地控制下屬，努力完成各項工作。因而為“獨裁的、重任務型的管理”。

　　1.9 型方式：表示對人極為關心，也就是關心工作人員的需求是否獲滿足，重視搞好關係和強調同事和下級同自己的感情。但忽略工作的效果。因而被稱為“鄉村俱樂部型的管理”。

　　5.5 型方式：表示既對工作關心，也對入關心，兼而顧之，程度適中強調適可而止。這種方式的領導既對工作的質量和數量有一定要求，又強通過引導和激勵去使下屬完成任務。但是這種領導往往缺乏進取心，樂意持現狀。因而被稱為“中庸之道型管理”。

　　9.9 型方式：表示對工作和對人都極為關心。這種方式的領導者能使組織的目標與個人的需求最有效地結合起來，既高度重視組織的各項工作，又能通過溝通和激勵，群體合作，使下屬人員共同參與管理，使工作成為組成員自覺自愿的行動，從而獲得高的工作效率，因而被稱為“戰鬥集體型理”。這種管理方式充分顯示在管理過程中，指導與領導工作的作用表現使組織更有效、更協調地實現既定目標。也就是說，充分調動組織成員的積極性，把個人與組織目標結合起來，形成人人為組織目標的實現而努力的生動活潑的局面。其關鍵在於如何協調個人與組織的目標。

　　應該指出，上述五種典型，也僅僅是理論上的描述，都是一種極端的情況。在實際生活中，很難會出現純之又純的典型領導方式。

　　（七）雷定的三維構面理論。由維構面理論進而到三維構面理論（three dimensionaltheory），是70 年以來美國管理學家雷定（William J. Reddin）的貢獻。他所利用的三維構面是：

　　（1）任務導向（Jask orionted）；

　　（2）關係導向（Relationships-oriented）；

　　（3）領導效能（Leadershieffectiveness）。

　　如前所述，管理方格理論中對人的關心和對生產（工作）的關心構面相似，雷定把領導方式簡要地分為四種基本領導方式，如圖4 所示。

　　圖4 需定的四種與基本領導方式。

　　1.密切者（re1ated）是指這種領導者重視人際關係，但不重視工作任務。只要能使群體和睦相處，關係融洽，時間和效率均屬次要。

　　2.分立者（separated）是指這種領導者，既不重視工作，也不重視人關係，下屬人員似乎各不相干，一切照規定行事，不考慮個人差異和創新。

　　3.盡職者（dedicated）是指這種領導一心只想完成任務，鐵面無私、公辦公事。

　　4.整合者（integrated）是指這種領導兼顧群體需求及任務完成，能過群體合作達到實現目標，故屬於整合性質。

　　雷定的理論特點在於第三構面——領導效能。雷定不認為上列四種領方式中有哪一種最具效能，而是每一方式都可能發生效能，也都可能缺乏能，因而他認為效能是另一種單獨的構面。

　　為此，雷定分別給每一方式兩個名稱，一個代表有效的領導方式；另個代表無效的領導方式。

　　雷定認為，一種領導方式有效或無效，決定於當時所處的環境；用得了，便是有效的領導方式；用得不對時便無效。這就包含了環境因素對領方式和領導效能的影響。