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跨國公司組織結構

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目錄

什麼是跨國公司組織結構

  跨國公司組織結構是指為實現跨國經營目標而確定的一種內部權力責任控制協調關係的形式。

跨國公司組織結構的演變[1]

  總體來看,跨國公司組織結構的演變主要經歷了以下幾種形式:

  (一)出口部

  早期的跨國公司在國外活動的規模比較小,又以商品輸出為主,通常採取在總公司下設立一個出口部的組織形式,以全面負責管理國外業務。當時國外業務在整個企業的經營活動中占的比重不大,因此,母公司子公司很少進行直接控制。母公司與子公司之間的關係比較鬆散,主要限於審批子公司的投資計劃,子公司的責任僅是每年按控股額向母公司支付股東紅利,母公司實際只起控股公司的作用,子公司的獨立性很大。

  (二)國際業務部

  隨著跨國公司業務範圍的擴大,國外子公司數目增多,公司內部單位之間的利益矛盾日漸顯露。母公司需加強對子公司的控制,出口部的組織形式已不能適應。繼而許多公司採取在總部下麵設立國際業務部的組織形式,如圖1所示。

  國際業務部總管商品輸出和對外投資,監督國外子公司的建立和經營活動。國際業務部的作用表現在以下幾個方面:為跨國公司籌劃國外業務的政策和戰略設計;為子公司從國際市場取得低息貸款;為子公司提供情報,提供更好的合作、配合和協調;可通過轉移定價政策減輕或逃避納稅負擔;為子公司之間劃分國外市場,以免自相競爭。

Image:国际业务部1.jpg

          圖1-國際業務部

  (三)跨國公司全球性組織結構

  20世紀60年代中期以後,越來越多的跨國公司採用全球性組織來代替國際業務部。全球性組織結構從公司的整體利益出發,剋服了國際業務部將國內和國外業務隔離的弊端,並大大加強了總部的集中決策的作用,它適應了跨國公司一體化戰略的發展需要。

  全球性組織結構意味著跨國公司要建立更加複雜化的內部結構,跨國公司可以分別按職能產品、地區設立總部,也可以將職能、產品、地區三者作為不同的維度建立矩陣結構。在矩陣結構基礎上,跨國公司通過與外界的非股權安排,結成戰略聯盟,建立網路結構。下麵將分別加以討論。

  1.職能總部

  公司內負責制定特定職能的單位稱作職能總部,負責跨國公司某一特定的行為,否則,這類行為將在國內和國外分別進行。國際性的採購機構、協調銷售和營銷的子公司或者負責售後服務分支機構都屬於職能總部。在母國總部之外再建立職能總部,減少了母國總部的責任範圍,使母國總部能夠集中精力全面協調所有分散職能。反過來,每個特定職能總部承擔著執行那種職能並且直接向母國總部報告的責任,圖2所示為職能總部構成。

Image:职能总部2.jpg

          圖2-職能總部

  2.產品線總部

  跨國公司按產品種類或產品設立總部,只要同一類產品,都同歸有關的產品線總部領導。這種組織形式適合於產品系列複雜,市場分佈廣泛、技術要求較高的跨國公司。產品線總部形式的優點是把國內和國外的業務活動統一起來,同時使銷售和利潤的增長與投資的增長更接近同步。不足之處是產品線總部之間缺乏聯繫,使產品知識分散化,圖3所示為產品線總部構成。

Image:产品线总部3.jpg

          圖3-產品線總部

  3.地區總部

  跨國公司按地區設立總部,負責協調和支持一個地區所有分支機構的所有活動。在這種組織形式下,由母國總部及所屬職能部門進行全球性經營決策,地區總部只負責該地區的經營責任,控制和協調該地區內的所有職能,圖4所示為地區總部構成。

Image:地区总部4.jpg

          圖4-地區總部

  4.矩陣結構

  職能總部、產品線總部、地區總部三種組織形式雖然加強了總部的集中控制,把國內和國外業務統一起來,但是這些形式是一個部門(總部)負責一方面業務的專門負責制,不能解決和協調各職能、各地區、各產品部門之間的相互聯繫,特別是單渠道信息傳遞,不利於競爭。為瞭解決這一問題,不少巨型跨國公司採取將職能、產品線、地區三者結合起來的設立矩陣式的組織結構,圖5所示為矩陣結構組織形式。

Image:矩阵结构组织形式5.jpg

          圖5-矩陣結構組織形式

  (四)跨國公司組織變革的最新進展

  隨著信息技術的迅速發展和廣泛運用,有關信息技術與組織變革之間的關係已成為信息系統組織理論中人們關註的重要問題。20世紀以來,基於信息革命組織結構調整再掀熱潮,其發展趨勢表現在以下兩個方面。

  1.變“扁”和變“瘦”

  信息時代微電子技術的發展、信息處理技術的進步,使得公司中工人與管理人員的職責不再分明,這就對傳統金字塔管理組織結構提出了挑戰。據《財富》雜誌對1 000家大企業進行調查發現,幾乎一半的企業已經擬好徹底改革傳統縱向管理體制計劃,以最新信息技術為後盾,為尋求低成本、高效率、重人性、講團隊、精幹、靈活、機動而又能實現規模經濟優勢的新體制,讓傳統的結構變“扁”變“瘦”。

  所謂變“扁”,是指形形色色的縱向結構正在拆除,中間管理階層被迅速削減。據預測,美國現在一般公司的管理層有11~13層,今後將會減少1/3左右。而中間層管理人員將會削減10%~14%。比較理想的組織是在最高層只保留一個精幹的高級經理小組,以發揮在財務人事等方面的輔導作用。目前,世界上許多跨國公司都在進行著這方面的組織改造,力求壓縮中間的管理層次,使信息流更加快捷、通暢。1994年6月,美國阿莫科公司宣佈公司組織重造方案:取消三個子公司和總公司直接領導下麵的幾十個企業單元,大大壓縮了管理層次。

  所謂變“瘦”,是指組織部門橫向壓縮,將原來企業單元中的服務輔助部門抽出來,組成單獨的服務公司,使各企業能夠從法律事務、文書等各種後期服務中解脫出來。在阿莫科公司1994年組織機構重組中,總公司和個人企業單元的服務支持關係,如環境、健康、安全、採購公關、設備服務、企業設計、企業咨詢等,全部被抽出來,成立一個共用的服務部門,使企業服務專業化。

  2.全球網路組織

  伴隨著組織結構重造的進程,現代跨國公司的組織結構,正在逐步轉向橫向管理體制的網路型結構。如果說金字塔形結構是製造業時代代表性企業結構,那麼網路型結構則是信息時代的代表性組織結構。網路組織的最大特色是流程短,流程不重合而使信息充分、失真度小。

  網路組織結構由兩個部分組成:一是戰略管理人力資源管理財務管理與其他功能相分離,從而形成一個由總公司進行統一管理和控制的核心;二是根據產品、地區、研究和生產經營業務的管理需要形成組織的立體網路,這一網路具有柔性,即網路中機構的重要性顧及項目性質而變化。在這種組織結構下,核心控制點的設置主要是為了使管理的網路流程路經變短,使其有適當的集中性。

  現代公司網路化組織結構,意味著一個個大公司正成為小企業的集合,它的中心負責全局戰略計劃的制定和提出,並將各個部門、子公司聯絡起來。網路上的各個聯絡點,往往具有充分的自由權,可以視如一個個小企業,它們又與其他網路建立某些經營業務上的關係。於是就全球範圍看,沒有公司的“內”、“外”之分,只是距離公司戰略重心地理上的遠近之別而已。如此聯繫又擴展到另外的戰略中心,後者又同其他集團相聯繫,正以不可阻擋的力量衝擊著傳統的金字塔的組織結構。這意味著現代公司的組織結構,正由穩定的金字塔形的組織結構,轉向適應性強的網路化組織結構,以順應全球化信息化經營管理的更高要求。

跨國公司組織結構設置的原則

  1.一般原則

  (1)組織結構的目標

  (2)管理範圍與管理層次

  (3)各管理層的權力和責任

  2.特有原則

  (1)要符合技術與產品的要求

  (2)要符合職能與專業的要求

  (3)要符合地區與環境的要求

跨國公司組織結構類型[1]

  (一)出口階段的組織結構

  出口管理職能一般由銷售部門承擔。但在進行直接出口業務時,出口活動必須納入企業正式組織結構中.具體有兩種形式:

  其一,有出口分部的職能組織結構。公司原有組織結構為職能結構時,通常在銷售部下設出口分部,專門從事出口業務。

  其二.有出口部的產品分部組織結構。公司原有的組織結構為產品分部時,各出口單位最初可能附屬於有出口業務的有關產品分部。

  (二)自主子公司結構

  這種形式賦予海外公司很大的自主權,使海外公司能靈活地根據所在國的經營環境的特點來開展經營活動,並且由於母公司總經理可以直接參与每個海外子公司的戰略決策,從而使母公司與海外公司之間在戰略目標經營策略上能夠得到協調發展。

  (三)國際業務部結構

  國際業務部結構是跨國公司初步發展階段的一種組織結構形式.它在母公司國內結構中增設“國際業務部”,該部門設有與總部職能部門相對應的職能部門,通常由一名副總經理領導,代表總部管理協調該公司所有的國際業務。

  這種組織結構的優點是:

  其一,在公司內部建立了正規的管理和溝通國際業務的機制,避免了海外子公司中個人決策所存在的缺陷:

  其二,能夠協調海外子公司的活動,使各子公司的總體業績超過各自為政時的水平;

  其三,能夠進行資源的整體調配,國際業務部設立後,公司可以根據需要,在國內業務和國際業務之間進行資源的合理安排,同時,國際業務部還可以在各海外子公司之間進行資源的整合和調度,這一點在資金籌措方面表現得最為明顯。不僅能夠拓寬融資渠道,還可以降低利息支出

  (四)全球聯合結構

  隨著全球化進程的加快,需要跨國公司總部將決策權集中到上層.從全球角度將國內業務與國際業務統一起來,相應地產生了一種新的組織結構形式— — 全球聯合結構。

  全球聯合結構有四種類型:全球職能結構全球區域結構、全球產品結構、全球混合型結構。

跨國公司組織結構的選擇

  1.跨國經營戰略與組織結構

  (1)實行國際戰略的跨國公司(即國際公司):國際業務部組織結構

  (2)實行多國戰略的跨國公司(即多國公司):地區組織結構

  (3)實行全球戰略的跨國公司:產品組織結構

  (4)實行跨國戰略的跨國公司:混合組織結構或矩陣組織結構

  2.企業的跨國經營程度

  (1)國外銷售額占銷售總額的百分比

  (2)國外生產多樣性,即跨國經營產品品種數量

  3.管理人員的能力

  (1)管理人員的經營思想

  (2)管理人員的業務素質

  (3)管理人員適應變化的能力

參考文獻

  1. 1.0 1.1 綦建紅.國際投資學教程[M].北京,清華大學出版社
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