跟隨制勝戰略

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　　做老二並非升居人後，而是要從做老二中嘗到更多的甜頭，在創業之初搭上順風車，更輕鬆地獲得利潤。策略地跟進強者，不同於盲目跟風，需要經營者對自己做出正確評估，明確自己的優勢、劣勢之後，對未來走向做出判斷。

　　臺灣企業有一種叫“老二哲學”的說法，就是在經營管理上不做第一，也不做第三，而只是緊緊跟在第一的後面做老二，瞄準機會再向第一衝刺。選擇做老二或許是暫時不願做“出頭鳥”，或許是想搭順風車，節省體力，但最終是沒有一家會甘居第二的，做老二只是個過渡。創業者在創業之初要學會做老二，肯於做老二。

　　當年萬燕斥巨資培育VCD市場，等到消費者認可了VCD，步步高和愛多才出手，不僅賺了錢，還把價格給降了下去，結果萬燕成了“革命先烈”了。這個典型的例子告訴我們火車頭不是隨便做得的。

　　生存第一，對於小企業來說，有時候就該慢半拍，正所謂欲速則不達。一家投資12萬元開辦的餐飲店，硬體上水平、服務要領先、全方位導入CI這種星級酒店的標準對它合適嗎?為了技術領先，讓連專業技術人員也沒有的一家年收入僅十幾萬元的初創企業研發某種獨創的高科技產品，也許10年以後的前景非常好，問題是這個企業連完成研發的實力都沒有·，又怎能挺過兩三年高投入的市場培育期?

　　不少創業者認為開發新產品就得先人一步。但是由於受資金、技術、人才等因素的制約，對於大多處於初創期的中小型企業來說，開發新產品難度很大，且不易快速形成規模。也有一些本無先人一步之能的小企業也拼命向前沖，或者產品開發失敗導致年幼的企業天折，或者開發的新產品尚未成熟便投入市場，結果問題叢生，使企業陷入險境。先人一步無可厚非，但必須具備一定實力方可行事；慢人半拍也非無能，有時步人後塵還可能取得後發制人的奇效，尤其適於那些技術力量薄弱、資金不雄厚、人才匿乏的初創小企業。因此，究竟是當火車頭，還是搭順風車，值得企業當家人三思。

　　對於創業者來說，創造較好經濟效益的關鍵不在於先人一步還是慢人半拍，而在於開發新產品的“時間差”，選準“落點”，從別人的成敗中吸取經驗教訓，不斷完善自己，也能在市場上唱響後發制人的好戲。也就是說，小企業一定要找對火車頭，也就是選準市場。找對火車頭就意味著選對了獲利的方向，及時搭上通向利潤區的列車，就會迎來創業開門紅。

　　宴會上通常有兩種客人：被邀請的和自己主動來的。大企業在各方面都具有雄厚的實力，市場往往會主動向其伸出檄欖枝。而初創的小企業要資金沒資金，要技術沒技術，更缺乏得力的人才，常常被市場拒於門外。不過，這並不意味小企業沒權利分享市場。在大企業“應邀”時，小企業就得學會並勇於“蹭飯”，而且蹭著了就只管埋頭吃，也許反而比大企業吃的還要多。

　　山西龍興飲品有限公司就曾經跟隨紅牛蹭了一頓美餐。紅牛剛剛進入山西市場時，是整個山西市場中唯一使用金罐子包裝的飲料。憑藉強大的廣告攻勢和相對偏高的價格，紅牛成為山西消費者心目中的高檔飲品，並使金罐子成了高檔飲品的特征。此時，山西龍興飲品有限公司也使用金罐子包裝其產品“別樣紅”，馬上給當地消費者造成一種視覺衝擊，藉著紅牛的氣勢“成了”高檔飲品，不僅迅速敲開了市場的大門，還節省了一大筆市場推廣費用。

　　第二也好，第三也好，只有先保生存，才可能再謀發展。畢竟登上塔頂浪尖的企業少之又少，面對激烈的市場競爭和瞬息萬變的商業格局，選準自己的定位無疑是大多數企業更現實的生存之道。

　　市場跟隨，也就是在大企業成功培育某種消費習慣後向消費者提供更優化的解決方案，即利用前者的投入來為自己做前期的市場推廣，待其將市場培育起來後，適應消費者更加個性化的需求來設計自己的產品或服務，從而贏得自己的利潤空間。

　　創業之前，陳方一直從事旅游業，作為一名忠實的愛豐族，憑著自己在旅游業多年闖蕩的經驗，陳方覺得自己找到了一個全新的創業方向。

　　四馭手的最大好處，就是能夠在其他車輛難以通行的地方順利行駛，使駕駛者更能貼近大自然的原始狀態，享受剋服障礙、勇往立前的駕駛樂趣。西部開發的大環境，也使越來越多的人將目光投向西部。隨著國內私家車消費市場日趨成熟，特別是越野車愛好者群體的不斷擴大，以及西部觀光熱的興起，汽車越吁與西部旅游相結合起來的新興體閑運動4良容易引起人們的興趣。

　　這就是陳方的創業商機，場地是大自然免費奉送的，整個地區的市場是空抉的，更重要的是無人能抵的在古絲綢之路上風馳電掣一回的極度誘惑。

　　天時、地村、人和兼備，陳方滿懷信心地路上了創業徵程。人員到位了，車輛購齊了，前衛越野俱樂卻在蘭州正式掛牌營業。

　　蘭州特殊的地理位置為越野運動提供了得天獨厚的便利條件，而又成本也相對較低；蘭州是通往古絲綢之路和雪城高原西藏的最佳起點，從這裡出發還可以前往廣闊無艱的內蒙古大草原和神秘蒼涼的周邊大漠。

　　由於自駕車野外探險旅游是一種高消費娛樂活動，陳方將目標客戶鎖定在白領和四驅車愛好者兩個群體。不過，在實際運營中，他發現來自普通收入階展的顧客也不在少數。於是，他立即對經營策略做了調整，推出兩檔後勤服務——普通檔和豪華檔，以適應不同客戶的需求，同時還為自己沒車的顧客提供租車服務。

　　俱樂部實行的是會員制，會員每年要繳納一定數額的費用，可免費享受俱樂部提供的旅游信息及行程計劃咨詢、車輛信息咨詢、駕駛技術咨詢，以及車輛維修和改裝咨詢。為了擴大俱樂部的影響，陳方在宣傳方面也下了大功夫，定期組織各種聯誼和公益活動，吸引了更多熱愛旅游和熱哀於尋求刺激的潛在顧客。登上了西部旅游這趟高速列車的陳方和他的越野俱樂部一路暢通地發展至今。

　　《孫子兵法》曰：不戰而屈人之兵，乃上策也。技術創新“跟著走”便是不戰而屈人之兵的上策。近年來，我國一些企業在技術創新中，也開始使用這一策略。日本索尼公司在不久前曾向外界公佈了一個秘密，帶給我們很多啟示。過去，索尼在研發上投入很大，但往往只開花不結果，花了九牛二虎之力將新產品推出後，別的公司卻每每已經掌握了相關技術，所以，索尼公司成了冤大頭，為他人做嫁衣裳。為此，索尼公司改變了策略，緊跟市場，待別人推出新產品後，索尼馬上研究其不足，通過進一步的技術創新，開發並迅速推出其第二代產品，在性能、價格、設計等方面都優於對方的第一代，結果取得了“青出於藍而勝於藍”的技術創新和市場競爭效果。顯然，這種“跟著走”的技術創新策略是相當巧妙的。它所具有的“螳螂捕蟬，黃雀在後”的市場競爭之利也不言而喻。

　　技術創新“跟著走”雖然是條捷徑，但也並非是一賦而就的易事，他要求“跟著走”的信息一定要靈，動作一定要快，否則，就會跟不上。我國的國產手機，也曾採取在發達國家同行後“跟著走”的技術創新策略，由於在跟蹤的過程中犯了大公司病，反應遲緩，動作不快，結果產品出廠時已屆市場飽和點，致使事倍功半，留下了長久的遺憾。這一教訓十分深刻，小企業在實施“跟著走”策略時應該認真吸取。

　　如同跟隨技術，在綜合審視自身實力、競爭者情況以及市場變化的基礎上，也可以來取跟隨式的品牌戰略來發展自己的品牌並建立自己的品牌競爭優勢。首先要明確自己的品牌在市場上和顧客心目中的位置，根據被跟隨者的弱點實施有足夠攻擊力的產品、服務、渠道創新及整合營銷傳播，向被跟隨者發起一場卓有成效的品牌之戰，從而贏得顧客，趕上甚至超過被跟隨品脾的認知度、美譽度及客戶忠誠度。百事可樂挑戰可口可樂、佳能超越施樂等都是品牌跟隨的成功典範。不積跬步，無以至千里，不積小流，無以成江河。跟隨是生存的需要，是發展的手段，而目的是發展，是趕超行業領先者。

　　1995年，山東省一中型城市的薑貴琴到城裡的親戚家小住幾日。看到副食店中賣醬鴨翅的櫃臺前竟然排著長長的隊伍。親戚說，這個副食店中的醬鴨翅就是薑貴琴所在的郊區縣裡一個小工廠生產的。因為醬燒的十分入味，所以在城裡特別受歡迎。一連幾天，薑貴琴每每經過這家副食店，就會看到那條排隊的長龍，而且經常是晚到的人買不到。

　　薑責琴看著別人像開印鈔機一樣賺錢，很羡慕，也想照著做。但是，她很清楚雖然自己能電苦、青學習，可最大的弱點是對市場一竅不通，又沒有過丁點經營管理的經驗，這些都是做生意忌諱的事。該這麼辦呢?她希望在動手之前先搞明白怎麼做才能獲利，於是就找到了這個小廠子，軟磨硬泡地托人送禮進了廠子，當了一名車間工人。薑貴琴一共工作了兩個月，白天將小廠的貨源、製作工藝、醬料的調配、送貨渠道等摸清楚，晚上再回家偷份試看製作。等她將自己的醬鴨翅調弄得差不多了，請來品嘗的人也都說好後，她馬上辭職回家，開始著手準備自己生產。

　　這家廠子不是做得很好嗎?不是已經在城裡打出名氣了嗎?不是已經有了現成的模式了嗎?乾脆在創業時全部向那家小廠看齊。那家小廠從哪裡進鴨翅，她就去哪裡進，這樣可以保證原料品質和那家小廠一致；那家小廠生產的醬鴨翅味道是什麼樣，她也向這種味道靠攏，這樣可以縮短消費者認知的過程；那家小廠在哪裡鋪貨，她就儘量選附近的店鋪貨，這樣可以省下自己開拓市場的成本……唯一不同的是她總比那家小廠晚一個小時送貨，這麼做的目的是告訴那家小廠薑貴琴僅僅是一個無關緊要的尾隨者，使其不會因此而對她加以防範。這種跟隨式的品牌發展策略使她的創業過程特別省心、順利。由於很多人想買而買不到那家小廠的昔鴨翅，薑貴琴跟隨輔貨的方式正好撿了一個漏，銷量也有起碼的保證。

　　最關鍵的是，那家小廠的廠長知道後根本沒放在心上，還和薑貴琴開玩笑說：“您就跟著吧，我們吃肉，也不能攔著你喝碗湯啊。”看到對方根本沒把自己的小作坊放在眼裡，薑貴琴心裡踏實了。開始時，她每天只送1家，後來慢慢發展到5家、10家，不到1年的時間，只要是那家小廠在城裡選的銷售點，走不出二三百米就一定可以找到薑貴琴的醬翅售賣點。僅僅1年時間，薑責琴靠跟隨策略，賣醬鴨翅賺了17萬元。

　　後來，那家小廠又增加了醬燒鴨掌、醬燒鴨頭之類的其他產品。薑貴琴並沒有馬上跟進。她知道跟隨者最大的優勢就是可以清楚地看到前面所發生的事情及其後果。既然是跟隨，那就不能心急，等等看人家什麼好賣，再決定跟隨著做什麼。所以，她交代送貨的伙計每天送完貨後不要馬上返回，一定要等到那家小廠售賣點賣完再回來，晚上統一向她彙報“偵察”的結果。比如，哪些售賣點是最先上新產品的、哪些新產品暢銷、哪些新產品不太受歡迎等。薑貴琴將伙計們的反饋一一記在小本子上，等到那家小廠的新產品銷售半個月之後才考慮是否要增加新品種，增加哪些品種，增加的品種先送到哪個售賣點，就這樣不緊不慢地跟在那家小廠的後面，輕輕鬆松地發著自己的財。

　　到了1997年，薑貴琴最初依靠一口鍋開起來的醬食小作坊已經發展到與那家小廠不相上下，她開始著手小規模地把業務拓展到那家小廠沒有鋪貨的街道和社區。此時，她也已經琢磨出了一種新鮮的醬料，用這種醬料製作的鴨翅味道更香濃。但是，她並不急於將這種鴨翅推向市場。她一邊等待時機，一邊繼續研製著新品種。1998年春節前，薑責琴積累的資金已經達到了將近50萬元，新廠房也已經竣工，而薑責琴對市場環境和銷售渠道等更是爛熟於胸。她準備友力，一舉超過那家小廠。

　　農村很多小廠在春節期間都給工人放假，停止生產，而薑貴琴則將廠里的工人組織到一起讓他們加班，每天多付3倍的工資，當天的加班費當天就結清，年三十加班的每人再另友500元獎金。同時，薑貴琴又將那家小廠放假回家的工人招來了15個，承諾在放假的這段時間里，每天的工資是那家小廠的2倍。從臘月二十到正月十八，薑責琴將產量提高到平日的5倍，產品品種由5種增加到了11種(包括她自己研製的新品種)，同時調整送貨時間，不但每天下午的送貨時間提前了整整兩個小時，而又還專門在每天上午增加了一次送貨。

　　春節期間是副食消費的旺季，大家無事在家，親朋好友難免要喝點酒助興，而薑貴琴生產的醬貨成了最好的下酒菜。春節前後短短1個月，薑貴琴工廠的利潤相當於平時的6倍還多。春節過後，市場依然紅火。薑貴琴工廠每天的送貨品種至少保持在11種以上，並又不斷有新的品種推出。每天上、下午各送一次貨的制度也得以保留。從此，消費者隨時都可以享受到薑貴琴的產品。那家小廠直到春節後恢復生產時才發現顧客都跑到薑責琴那邊去了。

　　如今，薑責琴當初緊跟的那家小廠早已不是薑貴琴的對手。現在薑貴琴盯上了城裡的一家醬食連鎖店，她悄悄地跟在後面，慢慢積蓄力量，等待時機成熟時一舉超越.

　　在馬拉松比賽中，經常可以看到運動員會形成領跑者、跟跑者等梯隊。一個有趣的現象是最後取得冠軍的往往不是領跑者，因為跟跑者可以清楚地看見前面運動員的一舉一動，並根據其變化很好地把握賽程，調整自己的節奏。同時，跟跑者所承受的心理壓力也相對較小，又因為一直處於引弓待射、蓄而不發的狀態，積蓄的體能有利於最後的衝刺。所以，跟跑者獲得冠軍並非偶然。

　　可見，在相應階段甘居人後是大贏家的制勝謀略。前面的最十自有人超過他，因此也最痛恨緊跟其後的人，甚至會不惜一切手段打壓後者。這時，如果跟隨者懂得示弱，表現出不能也不想和前面對手競爭的態勢，對手就可能放過你，還有可能反過來幫你。薑貴琴總是比對手晚一個小時送貨，希望傳達的也就是這樣一個信息：我所追求的僅僅是你們的剩餘空間，根本無心也無力與你們抗爭。因此從一開始對手就沒將她放在眼裡。這給了薑貴琴成長的空間和時間，使她能夠在對手的眼皮底下悄悄地壯大。

　　從策略上講，跟跑實際上是壓縮投入成本的最好方法。薑貴琴可謂是將跟跑策略發揮得淋漓盡致：

　　第一，她不用費心研究市場，消費者愛好什麼、厭棄什麼，對手已經替她搞清楚了。初創業者因為經驗不足，對於市場的需求往往把握不住，觀望領先的對手的一舉一動並批判地跟隨是一種明智的策略。薑貴琴巧妙利用了前人開拓市場的成果，一步就跨越了新產品被消費者認知所需的過程，將風險降到了最低，節省了高昂的市場開拓成本，同時也減去了產品反覆試驗的損耗，相應地縮短了投資回收期並提高了利潤。

　　第二，在實力積累到一定程度後，如何策略地攻占對手市場也有大講究。在與對手發展得旗鼓相當時，薑貴琴先是迂迴到對手尚未來得及涉足的市場試水，通過開拓新市場避免與對手在空間有限的市場里正面交鋒，等到時機成熟再進行強力反撲，因為蓄勢而來，乘機而動，對手根本無力還手。