超市銀行

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　　超市銀行是在近幾十年內出現的概念。和銀行業中其它大多數分銷和交易的“發明”一樣，店內網點在銀行節約開支和策略重新評估後得到了發展。一些銀行仍停留在游戲之中；一些銀行在放棄之前曾短暫地採用過此策略；而其它的一些銀行採用了這種模型並將其放在重要位置，並通常取得了積極結果。

　　超市銀行的不同點在於其對品牌延伸、品牌混淆、以及對便利性構成因素的文化態度。這些因素曾在20世紀70年代使希爾斯公司混亂不堪，並摧毀了Petloversbank.com和其它網上類似業務。

　　麥迪遜大道廣告商和消費品公司致力於銷售、開拓書籍、早餐麥片以及古董咖啡杯的市場，他們沒有犯任何錯誤：市場開拓並不能使在所有地區的所有客戶形成認知飛躍（或忠誠度飛躍），以至於認為，只要將麵包（全麥）和麵包（美元、歐元或日元）相混合，就是一個成功的主張。

　　在美國，1971年是故事的開端。那時，僅有5％的銀行辦公室坐落在雜貨商店或超市中。到了1999年，這一數字超過了8000－大約占所有銀行分行數的13％。從那時開始，這一數字大約下降到了6500。許多如福力特波士頓等機構離開了這一行業，如今，美國只有少量大型機構繼續支持室內分行策略。美洲銀行、美國富國銀行等銀行已通過獨立網點擁有了健全的有形交易能力；而超市網點僅提供額外的地理覆蓋。其它Citizens Bank of Rhode Island和TCF Financial等銀行則認為，超市網點是在其區域市場中具有競爭力的差異化策略。

　　那些堅持採用此種項目的銀行不乏強有力的原因。一些普遍的有利因素包括：

• 部署成本：研究表明，建立一家超市網點的成本大約是建立一個獨立網點成本的1/5。由於銀行業又開始流行建立網點，因此這一因素現在顯得尤為有利。
• 盈利期限：通常，所有地區的超市網點都能在6個月到1年時間內盈利，快於獨立網點。
• 市場進入：許多銀行會選擇建立超市網點作為進入新市場的動力。一旦建立起合理的客戶庫，銀行就可以建立獨立網點，以客戶較為熟悉的方式向他們提供服務。

　　然而，損失的可能性仍然存在。畢竟，Fleet等銀行出售其超市網點不是沒有原因的，它們包括：

• 自律範圍：由於網點交易顧客包含於1）銀行和2）超市的顧客之中，因此銀行需認真選擇其超市伙伴。
• 顧客選擇：TowerGroup集團的主要客戶調查指出，92％的顧客習慣於在傳統網點進行交易，只有大約15％的客戶在室內分行交易。因此，銀行需要仔細考慮室內分行提供的服務類型以確保最低交易額。
• 價值主張喪失：網上銀行業的繁榮造成了超市網點交易量的下降。畢竟，超市銀行出現的原因就在於其方便性，由於網上銀行業功能的改善，許多網點的價值主張被削弱。而且，許多銀行在交易過程中註重方便因素，因此忽略了櫃員的重要性。但是，過去兩年的經驗表明，複雜的金融討論最好在面對面的環境中進行，銀行需要銷售和服務職員。

　　其它風味

　　除了超市網點，銀行試圖通過將分行建立在其它交易量大的地點，尤其是在商業街或在/靠近大型雇主的地方推進其地理部署。以上的一些挑戰和機遇同時也存在於這些部署中。另一種分配渠道－自動取款機－長時間以來就設置在零售商店和商店停車場中。現在，全美2000個銀行自動取款機中，20％位於場外。在這一活動中成功的市場進入揭示了一個事實，在缺少傳統銀行網路的情況下，採用直銷銀行模型的銀行可以成功地進行創造性地理覆蓋。例如：E*TRADE銀行在美國具有第二大的自動取款機網路，有15000多個終端。

　　ING DIRECT公司則選擇了另一條途徑。由於大多數活動和互動是通過互聯網和電話服務中心進行的，ING DIRECT公司在高人流區建立了一些少量的網點（它們稱作“咖啡店”）。ING美國公司的總裁Arkadi Kuhlmann開設了少量“網點”作為市場開拓工具使人們記住其品牌，而不是為了交易處理目的。

　　它在哪裡運作？

　　在美國之外，超市網點繼續保持成功，金融服務模式是超市分行的拳頭產品。如：1977年英國雜貨商Tesco和Sainsbury公司侵入金融服務領域的活動證實很成功。這說明瞭，在特定區域，零售品牌也可以成功地實現從消費品向消費金融的轉變。在加拿大，加拿大帝國商業銀行設立了Amicus分支機構，向零售商提供白標銀行服務。它的第一個客戶，大型雜貨商Loblaws為其銀行業務創建了一個獨立相關品牌President's Choice Financial，這一行動也成功了。

　　對這一類型業務的探險存在著佈滿問題和挑戰的地雷區：Amicus曾試圖和美國雜貨商Safeway和溫-迪克斯百貨建立類似合作伙伴關係，但是在兩年內它取消了這些無前途的計劃。導致業務模式跨界失敗的原因是多樣的。首先，與美國銀行客戶相比，加拿大銀行客戶更喜歡自助方式（這是Amicus模型的潛在原則）；其次，在加拿大的許多地區，傳統網點基礎設施的存在範圍沒有美國廣泛；最後，二十年前希爾斯試驗結果表明，美國的消費者在文化上對混合雜貨商店和銀行業務的理念不是很能接受。

　　正確的菜譜

　　對這些案例的研究為決定是建立還是放棄超市網點動機提供了忠告。超市網點在合適的環境中可以繁榮，那些開始只希望和一個具備雜貨連鎖商店的伙伴進行合作、通過大批櫃員增加錶面便利度的銀行家開始有了其它想法。類似的是，雜貨連鎖商店（或者，其它消費產品零售商）必須認識到，僅僅因為你可以提供金融服務並不意味著你應該這樣做。

　　以雜貨商店類推，我們的成功菜譜中還需要購買些什麼配料？從一個提供重要動力（區域擴展、為低成本、直銷銀行業務提供基礎設施支持、品牌拓展）策略的完整業務模式開始；再配上對顧客對品牌力量、信任和伸展性態度的完全瞭解；再將顧客服務和支持能力正確混合起來，最終，您將得到一頓令人滿意的、豐盛的大餐。

　　當國際零售巨頭沃爾瑪、家樂福開始進軍中國內地，當中國內地華聯、華潤、萬佳、國美等超市大鱷開始四處擴張之時，銀行業仍然很冷靜。超市銀行離他們似乎還很遠。但是，在發達國家，超市銀行早已深入市民的日常生活。

　　在美國設在超級市場內的銀行分支網點總數已超過l500個，而且每年正以新增500家的速度發展。設在超市內的這種銀行分支機構為客戶提供全套金融服務。從支票兌現、存款到共同基金和養老金等業務無所小包。它們和一般分支行已無兩致。從某種角度來看，在超市內設置銀行，是一種使銀行、超市和消費者三方面各得其利的辦法。

　　對商業銀行而言，每天前往超市的消費者，是他們最好的客戶，其相對潛在業務頗為可觀。而且就商業銀行自身來說，廣告費用可以減少，所支成本費用較低。營利性相對增加。對消費者而言，他們所獲得的是便利。對超市而言，接受商業銀行在店中設網點，等於把商業銀行的客戶變成超市穩定而可靠的客戶。三者各得其所，互惠互利，從而成商業銀行進行網點選擇的一個重要因素。

　　在美國,在超市中分行，—般只需要1名經理、2名全日制員工和2名非全日制員工即可，一年支付的工資費用只需9一10萬美元．而一個傳統的分支機構，一般至少需要安排1名經理、1名信貸人員、1名專職服務人員和3名出納員．一年需支付大約14萬美元的工資費用。另外，一方面，超級市場中一個網點的設計和裝修費用大約為l5—20萬美元，而設置一個傳統形式的分支機構大約需要75—150萬美元，用設置一個傳統形式的分支機構的費用可以在超級市場中設置5—10個網點。另外，在超級市場中設立分行，無需像開分行一樣，在開張前必須大力宣傳才能召來客戶。一名消費者走進超市的同時，也等於走進了分行的大門，因此，超市的業績比一般分行高出三、四倍。

　　超市銀行到底有多大威力？

　　現在，美國銀行家正在為一個潛在的競爭對象而恐懼：銷售收入達2440億美元的沃爾瑪，可能創造出“沃爾瑪第一國民銀行”或“大眾商業銀行”。

　　沃爾瑪銀行在大型百貨商店已經能買到食品、文具，現在，美國國會正考慮允許零售巨頭處理支票和儲蓄賬戶。從而使超市可以拋開銀行，直接辦理金融業務。對此，銀行家古特表示：“沃爾瑪可能帶來銀行業的黑死病，至少也是一場瘟疫。”

　　受金融政策限制，具有銀行分支機構功能的超市銀行在國內短期內難以出現，但金融便利店卻在上海、南京、北京等地的超市中亮相了。

　　所謂“金融便利站”是指銀行在一些超市或便利店中安置ATM機，這個ATM機不僅可以提供一般ATM機所能完成的取款、轉賬、賬務查詢等功能，還將增設條碼掃描識別系統，居民日常需要繳納的水、電、煤氣費及手機、座機費等諸項公共事業費，都可以通過這台ATM機刷卡繳納，這一業務被形象地稱為“店中行”。在國外發達地區，電子票務系統、匯款、炒匯等衍生服務甚至都已進入了“金融便利站”。

　　2003年3月份，上海農信社和德國德利多富公司合作，藉助上海好德便利店共建了100個““如意24小時金融便利站”，由此拉開了中國銀行業金融服務進入零售便利店的新篇章。光大銀行和華夏銀行在北京也陸續推廣此項業務。

　　所謂“如意24小時金融便利站”，是一臺安置在24小時“好德便利”連鎖店中的多功能ATM機。除了為市民提供銀行卡提現、查詢、轉賬等傳統功能，還可提供多項便民服務內容，包括用銀行卡直接繳納水、電、煤氣、手機、市內電話等公用事業費，基本實現了普通銀行的對私業務櫃功能。上海農信社還將繼續開發電子票務系統，使市民能夠在第一時間購買機票、火車票，及選擇自己喜歡的劇院、座位及節目。

　　上海農信社之所以率先行動，意在樹起“零售銀行”的旗幟，向上海市區展開金融服務滲透。其目標是建成200至500家金融便利站。與城市商業銀行比較，農信社在網點上並不占有優勢，與網點密集的便利店攜手開辦技術難度不大的業務，一方面延伸服務空間，一方面延伸了服務時間，可節省大量成本，並能迅速深入人心。

　　上海農信社主任於建剛認為，“改變傳統銀行模式，開拓自助銀行服務渠道，爭取在超市中開辦銀行業務”是中小銀行應對競爭的一項重要措施。

　　德利多富中國區總裁姚培聰表示：在銀行進行變革的這樣一個時代，銀行服務已不僅僅局限於簡單的存取款，而代收代繳各種費用、推介形式多樣的理財渠道、為客戶提供個性化的服務已經成為競爭的焦點。德利多富還正在考慮將“店中行”的模式引入加油站、快餐店、營業時間較長的店鋪等更廣泛的營業廳外網點。

　　據悉，發達國家的24小時便利店，早已是郵政、快遞、金融等行業共同享用的平臺，如西聯匯款，在澳大利亞選擇的合作伙伴是24小時便利店；主營信用卡的花旗銀行，也將觸角伸入到星羅密佈的便利店。南京的連鎖超市也已有一些與供電、公交合作的成功先例，在此基礎上進行銀店聯合，十分具有可行性。像招商銀行等銀行已著手與一些超市展開業務合作。

　　雖然金融便利站與超市銀行比，仍存在規模業務範圍較小和規模較大的局限，但畢竟有效融合了國內外的銀行業務創新的三個方向：一是銀行希望花更多時間和客戶接觸，更多地瞭解客戶；二是銀行希望把現金放在離客戶更近的地方；三是通過互聯網技術使銀行服務更有彈性，發展空間非常廣闊。

　　當Sainsbury's銀行和Tesco銀行在1997年進入英國的零售銀行部門時，主要街道上的銀行都認為它們很奇怪。但是，它們的詫異是合理的嗎，或者顯得不合時宜？超市銀行是如何把握住爭取市場份額的機會的呢？以及，它們還面臨著什麼樣的挑戰呢？

　　第一點在於，超市銀行在過去的6年中已經獲得了巨大的成功。我們的研究表明，儘管超市銀行目前擁有大約580萬的客戶，但這一數字在2008年會增加到1443萬人。並且，超市銀行在競爭激烈的英國信用卡市場上已經占據了8.9%的市場份額，在已經飽和的個人信貸市場上占據了2.6%的份額。

　　超市銀行的成功來自於對富有競爭力的產品的開發。Defaqto金融服務研究公司最近對Sainsbury銀行的產品的研究發現，這家銀行的"優惠卡（Advantage Card）"是為數不多的為購買、帳戶轉移和應急提款提供0初始利率的信用卡之一。

　　但是，儘管傳統的超市銀行到目前為止已經取得了顯著的成績，但是它們離取得更大的零售銀行業的市場份額還有很長的路要走。例如，到目前為止，超市銀行只占據儲蓄市場份額的1.6%。

　　那麼，在現今競爭越來越激烈並且不斷變化的銀行業中，超市銀行應該採取什麼樣的措施來應對爭取更大市場份額的挑戰呢？我們認為，它們需要特別關註於三個領域：價值主張的差異性，客戶的洞察力和服務的優質和便利性。

　　同街道銀行和網路銀行相比，超市銀行的一個優勢在於，它們具有被客戶高度信賴的品牌。在每周出出進進於它們的商店的人流中，超市銀行可以發展成千上萬的潛在客戶。客戶信賴超市銀行的品牌，這讓他們認為他們每天購買的商品不僅是高質量的，而且是成本低廉的。

　　超級市場針對高價格商品的戰爭，比如書籍、衣服和香水，讓它們的客戶認為，它們是為消費者服務的冠軍。

　　但是，具有很強的品牌和忠誠的客戶並不足以保證它能夠在市場上提供不同的金融產品。正因為如此，價值主張的差異性就成為成功的一個關鍵因素--金融產品是"必須品"而不是"可有可無的商品"。對於購買者來講，金融產品既不顯得特別也沒什麼意思，人們只是基於價格和對供給方的信任而去購買。

　　超市銀行已經在價值和服務方面建立了很好的聲譽。現在的挑戰在於，如何確認客戶每年都必須購買的最適合的一籃子產品或產品組合，比如抵押、貸款、信用卡、儲蓄和保險。為了在市場上將這些產品同其他產品區分開，超市銀行需要增加那些為消費者所認可的價值。

　　關於這一趨勢已經發生的一個例子是Sainsbury's銀行2002年的汽車保險運動。Sainsbury銀行是第一家為那些在交通事故中受到傷害的司機提供財務補償和咨詢一攬子服務產品。第二個例子是Tesco銀行和Charcol公司（一家領先的獨立金融咨詢公司）建立了伙伴關係，它們將向客戶提供抵押貸款的咨詢。

　　回報計劃同樣也能夠幫助實現超市銀行產品的差異性。Sainsbury銀行的Nectar計劃象"膠水"一樣將一站式服務結合在一起，在客戶的忠誠度和客戶的心理之間達到平衡。Sainsbury銀行在它所有的產品系列上都提供Nectar點數累計，併在2002年9月和2003年3月間獎勵它的客戶6.16億點（價值超過300萬英鎊）。

　　這就會帶來第二個巨大的挑戰：客戶洞察力。進入零售商店大門的顧客的規模應該代表一個有利因素，因為它代表著希望進入市場的顧客，但是它也代表著一個非常分散的人的集合。理解客戶群體的要求和偏好可以幫助確定產品銷售的環境，這些覆蓋面很廣的產品現在已經變得越來越複雜啦。這意味著在採用什麼產品及什麼渠道向客戶服務方面需要非常挑剔--遵守這些傳統的成功銷售的法則：發現你的客戶需要什麼，並將這一產品提供給他們。一個需要提出的重要問題是，客戶是否仍然需要實際存在的銀行設施。

　　Sainsbury銀行進行的研究表明，它2/3的零售客戶和3/4的銀行客戶都希望使用商店裡的銀行櫃臺，如果可以的話。

　　IBM自己的研究表明（IBM/MORI研究-"銀行網點的明天"，2002年8月），63%的個人客戶仍然在使用銀行網點進行日常的交易，60%的客戶使用銀行網點進行非日常的交易（例如購買產品和解決疑問等）。

　　所以銀行的物理存在，對大部分的零售銀行客戶來講，仍然是非常重要的。超市銀行如果不能在商店裡為它的客戶提供購買產品的機會，那麼它就會限制客戶需求的潛力。這並不意味著將商店變為銀行的網點，而是使用店鋪空間與其他渠道（比如網路和聯繫中心）聯合在一起，去更加有效的銷售金融產品。

　　關於這種方式有效性的一個例子是加拿大帝國商業銀行（CIBC），它在1988年與Loblaw超市連鎖店建立了合作伙伴關係。這個合作計劃叫做President's Choice Financial(PCF)，它利用Loblaw的連鎖網路實現了銀行店內櫃臺的實體存在。CIBC估計運行一個店內櫃臺的成本只是傳統的銀行網點成本的1/5。較低的管理費用使得PCF能夠提供價格上非常有競爭力而又與PCF品牌價值相一致的產品。

　　但是客戶的需求會隨著年齡而改變。IBM的研究發現，年齡超過55歲的客戶中，大約80%都偏好面對面的接觸，而對於35歲以下的客戶而言，這個數字要低得多--這個客戶群對於不同金融產品和金融服務提供商的偏好差別也非常大。所以，儘管超市銀行對於35歲以上的客戶而言是非常有價值的，但那些最願意嘗試超市銀行服務的卻是些年輕人。

　　所以超市銀行應該比超級市場有更加廣泛的目標市場，並且需要設計客戶服務經驗去滿足各種客戶的要求。最後，超市銀行應該致力於將購買金融服務的客戶的期望，與它們自己對金融產品的期望吻合起來。這不僅僅是由於客戶質量、價格和服務的期望是如此高，也是因為客戶對提供金融服務的銀行的信心比較低。

　　一旦確認了客戶對服務的質量和便利性的期望，超市銀行就必須檢查它們自己的能力，以確認這之間的差距，並維持較高的水準、品牌信譽和客戶滿意度。

　　人們對於公司服務水平的預期往往依賴於它處於什麼行業。超市銀行的客戶期望能夠獲得和零售品牌一致的服務水平。當超市銀行擴張時，這會變得更加難以實現，而且，它們如何管理它們和母公司以及供應商的伙伴關係，就會變得越來越關鍵。總之，超市銀行的前面幾年已經獲得了巨大的成功。英國的超市銀行正在向著實現客戶數量逾千萬的目標邁進。但為了實現這一潛力，超市銀行必須面對這三方面的商業挑戰：價值主張的差異性，客戶洞察力和服務的高質量和便利性。如果它們不能這樣做，那麼它們就有可能喪失上世紀90年代末期以來所獲得的優勢。