美國富國銀行

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　　富國銀行是美國唯一一家獲得AAA評級的銀行，建於1852年，名稱一直未變；按商業銀行資本市值，全球排名第四。

　　富國銀行是一家提供全能服務的銀行，業務範圍包括社區銀行、投資和保險、抵押貸款、專門借款、公司貸款、個人貸款和房地產貸款等。富國銀行存款的市場份額在美國的17個州都名列前茅，是美國第一的抵押貸款發放者，第一的小企業貸款發放者，擁有全美第一的網上銀行服務體系。是美國唯一一家被穆迪評級機構評為AAA級別的銀行。可以不誇張地說，富國銀行是美國最好的銀行從1852年起，富國銀行已經成為美國西部信貸服務的標誌性企業之一。

　　100多年前，運輸郵件和現金需要長途旅行，走過沙漠、草原和山嶺。在美國黃金潮時期，富國銀行為顧客提供了有規律聯絡（包括1864年第一次通過電報進行的電子交易），運輸重要的商品，將未加工的黃金運送到加工地點製成金幣。今天，富國銀行仍然堅持每時每刻都為顧客提供重要的經濟服務——通過自動取款機、電話、個人電腦和不斷發展的銀行網點。富國銀行高度的辦公效率非常著名，並使顧客能從先進的產品和服務中獲得利益。

　　美國的富國銀行是一直遵循“先人後事”這一原則來開展其業務的。他們在開展業務時，總是先找到優秀的人，然後會針對這個優秀的人，來為其設計業務。富國銀行就有為了留住一個優秀的員工，在員工所在的城市開設辦事處的事例。給優秀的員工以個性化的舞臺，是他們成功的秘訣。

　　多數的銀行在全國建立許多分支機構，其中人數占最多的便是第一線櫃臺的人員，他們的工作多數在處理存款、提款、匯兌等業務，這些員工創造的價值相當有限，並且能被ATM機器所替代，而且隨著工齡的累積，將來這些人的總薪資將會帶來運營成本上的壓力。於是，身處美國西部的富國銀行採取工作重新設計的方式解決此問題，將所有行員進行系列培訓，結合IT化的工具，讓這些人能針對所有客戶進行各種金融產品的銷售與服務，從被動無法創造價值的辦事員質變成能創造新的業績、利潤增長點的銷售員。管理大師彼得杜拉克說『做對的事情是所有管理的第一要務』，因此提升人力資本，首先在於進行能創造價值的工作設計

　　1986年，富國銀行收購了克羅克銀行，並打算縮減合併的各項開支。這並不令人奇怪——任何一家銀行在不景氣的時候都會謀求合併，為的是在經濟蕭條的情況下，將開支降到最低點，以保護企業。富國銀行一早就定下結論，克羅克銀行的原班人馬中的絕大部分都是不合適的人選。他們都是一些接受過最高等教育、拘泥於經典銀行經營模式的經理人。銀行設有專門的主管飯廳、大理石的裝幀，富麗堂皇，還有專業水準的廚師和價值50萬美元的餐具。與此形成鮮明對比的是富國銀行的“清苦”文化，他們管理者的就餐待遇與大學生食堂一般無二。而這次合併不是一個平等的合併，之後克羅克銀行原班人馬做了鳥獸散。

　　這是吉姆－柯林斯在其被美國《商業周刊》評為2001年十佳商業書之一的《從優秀到卓越》中所講的一個真實的故事。富國銀行是一個卓越的公司，他們從 1983－1998年15年間的收益是同期大盤股指的3.99倍，是英特爾公司的1.5倍，通用電器的3倍，可口可樂的4.5倍。這個時期金融業遠遠不如高科技股、汽車及電器等行業景氣，因此富國銀行的業績令人驚奇。

　　第一，富國銀行是以全能型的以客戶為導向的銀行。銀行的目標是滿足客戶在財務上的全部需求，幫助他們在財務上取得成功。銀行的服務是以客戶為中心的，而不是以產品為中心的，這一點貫穿在產品設計、銷售和服務中，成為富國的核心理念和發展的動力。

　　第二，富國的交叉銷售的模式為利潤創造做出了巨大的貢獻。富國銀行有一個與其他銀行不同的地方，它的分支機構都不叫做分行，而是叫做商店。這是一種有特殊意義的叫法。富國很註重銷售，尤其是交叉銷售，平均起來，它可以向一個公司客戶推銷5.3個金融產品，向個人客戶平均推銷4.6個產品。這種交叉銷售的模式大大提高了富國銀行對客戶資源的利用能力，實現了效益的最大化。

　　第三，富國銀行很註重對風險的控制，尤其是在風險的分散化上做得很好。富國擁有80個業務單元，分別為客戶一生中可能產生的各種金融需求提供合適的產品，這樣就把業務的風險分散化了，使其不容易受到經濟周期的影響。風險的分散化也是富國銀行不良貸款率低的主要原因。

　　第四，富國十分註重對於渠道的建設，富國的櫃臺、電話、網路和ATM的建設都十分完備。網路銀行是全美最好的，ATM網路是全美第四大的。這些措施能使富國的客戶隨時隨地享受服務。

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