澳大利亞郵政

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

澳大利亞郵政網站:http://www.auspost.com.au/

　　澳大利亞郵政是一家國有公司，總部設在墨爾本市。現有員工35400人，在全國共有970萬個投遞點、4477個零售網點，年郵件投遞量約為53億件，每天接待用戶約110萬人。在近3年的澳大利亞全國各企業信譽指數排名中，澳大利亞郵政一直榮居首位。目前，郵政公司已獲得了 AAA信用等級，被客戶稱為是澳大利亞國內最值得信賴的企業。

　　經過1975年、1989年和1994年三次重大而慎重的改革，澳大利亞郵政的業務經營發生了顯著的變化。尤其是進入90年代，澳大利亞郵政的核心產品和業務——信函、包裹與物流配送、零售與金融業務都獲得了較快的發展，並取得了有史以來的最佳業績。本文將著重介紹支撐其未來發展的信函處理和投遞網路—— “未來郵政”及令人註目、具有其特色的零售與金融業務。

　　一、“未來郵政”（Future Post）

　　1994年，為迎接國內郵政市場進一步開放和新電子替代技術的挑戰，澳大利亞郵政開始為2000年規劃一個嶄新的信函處理和投遞網路。該項目計劃投資5.1億澳元，引入世界一流的電子自動化郵件處理技術。

　　1、網路從新配置內容

• 在悉尼的Strathfield和墨爾本的Dandenong新建立兩個主要的郵件處理中心；
• 關閉Turella、Leightonfield、Seven Hills、Preston、Blackburn、Scoresby和Clayton的7個郵件處理中心；
• 在新建兩個主要郵件處理中心過程中，對約6 800名員工進行重新安置、調配或自願退休。

　　2、網路引入的新設備

• 能夠識讀機器列印地址和手寫體地址的電子光學字元閱讀器（MLOCR）；
• 能夠自動分揀條碼郵件的設備；
• 當MLOCR不能立即解析郵件地址（未列印條碼或質量不合格的條碼）時，可識讀該類郵件地址的視頻信號編碼器（Vide Coding）；
• 可把郵件傳輸到預先確定的處理點的電腦控制管理系統。

　　1998年～1999年，一些商業用戶試驗了引入網路的新機器。隨著悉尼的Strath field和墨爾本的Dandenong信函處理中心的建成，全部用戶採用自動化設備處理文件。此時，他們每天可以處理的郵件達1 200萬件。隨著“FuturePost”的實施，澳大利亞郵政首次自動化分揀信函到投遞段，提高了郵件投遞的可靠性和準確性，降低了投遞的成本。至今，澳大利亞郵政網路已引入56台條碼分揀機、593台Vide Coding、46台MLOCR（其中39台投入使用，其餘7台在試驗中）。

　　二、全國最大的郵政零售網路

　　澳大利亞擁有人口1800萬，國土面積768.23 km²，其國土面積的99%為農村和偏遠山區，而農村和偏遠山區的人口只占國內總人口的29%。根據其地理和人口分佈特征，郵政公司合理配置了全國的零售網點。目前，分佈於全國的4 479家郵政網點中，郵政公司經營的為902家（1999～2000年度盈利的零售網點占76.9%），其中城市設置616家，農村設置253家，偏遠山區設置33家；經註冊的私營企業經營的零售點為2 985家，其中城市設置1264家，農村設置1 446家，偏遠山區設置275家；另外社區郵局代銷點592家，其中城市設置30家，農村設置372家，偏遠山區設置190家。根據以上數字可以看出，澳大利亞郵政在農村及偏遠山區的零售點為2 569家，占總零售點的57%。同時，澳大利亞郵政在全國零售網點（尤其是在農村及偏遠山區）建設中，引入私營企業參與並註意發揮其積極性。澳大利亞郵政零售業務收入連續4年上漲，到1999～2000年度，零售收入達9.36億澳元，占郵政公司年收入的（37億澳元）的25.35%。促進其零售業務持續發展的主要原因是國內經濟活躍，忙碌的消費者對便利購物方式的需求，家用電腦的普及，社區對第三方票據付款方式的支持，預付行動電話和充值卡使用的增加和顧客對其零售服務和商品的歡迎。由於零售網點可信賴的、便利的“一站式”服務，極大地增強了郵政零售網點在全國零售業市場中的競爭力。今天，澳大利亞每天有80萬人光顧郵政零售點，它們分別從事郵寄、票據支付及購物等商務活動。其中郵政產品占37%、集郵占2%、零售商品占7%、銀行業務占 8%、匯票占5%、票據支付占41%。

　　三、全國最大的個人金融服務網路

　　澳大利亞金融市場的競爭最為激烈，而且變幻莫測。全國的各金融機構相繼採用新技術，向顧客提供基於電話和網際網路的各項服務。郵政公司通過“面對面” 和網上服務方式，在金融市場確定了鞏固地位。今天，郵政公司通過票據支付（Billpay）和直接轉賬（Giro Post）業務，有效地開通了全國最大的個人金融服務網路。近年來，郵政公司的票據支付業務發展很快，票據支付委托人已由27家增加到390家。 1999～2000年度，郵政公司通過票據支付業務為390家公司支付1.7億多張票據。直接轉帳業務是一項適合於農村的中小商業使用的金融業務（其他金融機構關閉了他們在農村的營業網點）。1999～2000年度，地處偏遠山區的新南威爾士州的梅里瓦和西澳大利亞的得比的28家金融機構加入了郵政公司的網路（至今已進入直接轉帳業務網路的金融機構已達52家）。到1999～2000年度，已有2822個郵政網點可提供直接轉帳業務服務，年處理直接轉帳業務交易2800多萬筆。目前，郵政公司與聯邦銀行選擇了30個地區，共同開發一項商業銀行業務。如果此項業務試驗成功，用戶可首次通過郵政選擇各個金融機構的服務，並將該項業務推廣到200個郵政零售點。

　　面對金融市場的競爭形勢和新技術不斷涌現，澳大利亞郵政公司加快試驗推行商業銀行業務，引入網際網路票據支付業務，通過網際網路自動銷售系統（Net Pos）,使郵政變成為第三機構服務的“前臺”。

　　1975年之前，澳大利亞郵電部（the former Postmaster General's Department）一直管理著澳大利亞國內和與他國的郵政和電信業務。1975年7月1日，澳大利亞郵電部決定郵電分設、分營，分別成立澳大利亞郵政委員會和澳大利亞電信委員會，從上到下實行政企合一體制，按兩個實體分別獨立經營併進行行業管理。

　　改革之前，澳大利亞郵政業務大約有6500萬澳元的赤字。這次改革就是要通過郵政機構及其新成立的委員會對收入和支出負有明確責任，從而提高郵政業務的效益，並能夠每年滿足至少半數的資本支出需求。雖然這次改組使郵政業務擺脫了政府的直接管制，但也取消了預算補貼和來自效益可觀的電信業務的交叉補貼。在這種情況下，郵政收入只能來自為用戶提供的服務，只有在收入達不到上述目標或因擴大再生產需要而進行資本投資時，才會獲取政府的貸款。

　　1989年，作為全國微觀經濟改革的一部分，澳大利亞郵政正式成為一個國有的、具有獨立法律地位的公司。該公司依法成立了董事會；信函業務予以保留；履行提供普遍服務義務；除支付一定的稅費外，向惟一股東即政府交紅利。

　　漸漸地，澳大利亞郵政提高了效率，利潤也增長10多倍，勞動生產率高出同期國內平均水平的2倍多。這些成績的取得歸功於：按照商業化模式經營，自負盈虧；在高級管理層和董事會級別註入新的私營管理技巧；通過全面改善郵件處理設備和技術，提高運行效率和可靠性；將產品和服務供給擴展到其他補充領域；全面修整長期虧損的零售業務等。

　　值得註意的是，澳大利亞郵政的商業化變革以確保郵政員工利益和國家民眾利益為前提，既沒有強迫裁員，也沒有降低普遍服務水平和質量，公司作為值得信賴、可靠的社會服務的供給者的名譽得到有效維護。2003年被評為“澳大利亞最值得信賴的商業組織”。在國際舞臺上，澳大利亞郵政同樣是全球業績最好的郵政企業之一。在提供優質服務的同時，也是發達國家中保持最低信函資費的國家之一。

　　三不變

　　澳大利亞郵政經歷了30年的改革歷程：郵電分設、政企合一、政企分開、企業化經營。但有三個方面沒有改變。

　　改革並未實行“私有化”。澳大利亞郵政公司成立後，雖然是企業式經營，但政府仍然是惟一股東，仍然是國家開辦、國家所有，這一點今後也不會改變。我們根據實際情況將有的農村邊遠地區的郵政服務點“出售”給私人經營，並不是實行“私有化”，其網點沒有撤掉，仍然是郵政網的組成部分。說得準確一點，屬於“委托代辦”性質，仍然要為當地居民提供郵政服務並一切要按郵政規章制度辦。郵政的基本職責是提供普遍服務，這種定位決定了郵政必須由國家統一開辦；但同時為提高郵政的效益、效率，又可以實行企業式、商業式經營。

　　信件寄遞業務由郵政專營沒有變。儘管1990年代末在澳大利亞有人提出縮小郵政專營範圍的要求，但政府沒有採納，只是將收取10倍於郵政資費的標準改為4倍。到目前為止，非郵政公司要經營250克以內的郵政專營業務，必須向用戶收取4倍於郵政的資費，否則即屬違法。

　　開“郵政商店”沒有改變郵政性質。澳大利亞郵政在郵局的營業場所開辦“便民服務”（即所謂“郵政商店”），目的是為用戶用郵提供方便。其所出售的“商品”也都是與郵政業務有關，用戶用郵時需要的。這些“商品”是通過物流配送方式提供的，但不能據此就說郵局成了商店，郵政是物流了，至少在澳大利亞人們不是這麼認為的。實際上，開辦“便民服務”絲毫沒有改變郵政是通信服務的本質屬性。現在推動郵政改革是一種趨勢，但改革的前提是郵政的定位不能隨意改變，否則改革會迷失方向，發展也無從談起

　　澳大利亞位於南太平洋和印度洋之間，四面環海，是大洋洲土地面積最大的國家。在它的768.2萬平方公裡的國土上，有近一半是沙漠，並主要集中在國家中部，人口也只有1900多萬可謂地廣人稀。這樣的自然條件無疑給保證郵政的普遍服務帶來巨大的挑戰。但是澳大利亞郵政依據先進的企業戰略改變了傳統的經營管理模式，使澳大利亞人民享受到了非常完善便利的郵政服務，成為大洋洲郵政的一個亮點。

　　澳大利亞郵政是政府擁有100％股份的國有企業。自1989年開始公司化運營以來，其綜合實力一直穩步上升，在2001年全國大企業排名中由原來的第10位上升為第8位，擁有固定資產32億澳元，2000年度業務收入37億澳元，稅後盈利2.6億澳元。如此可觀的經營業績得益於其巧妙的經營戰略。澳大利亞《郵政公司法》明確規定：“澳大利亞郵政應根據實際需要，以與正常的商業行為相一致的方式履行其職能。”正是商業化的運營改變了澳郵傳統的經營管理模式，拉動了企業管理體制和經營水平的進步。

　　發揮品牌和專營優勢，化解普遍服務壓力

　　各國郵政企業一直在不斷探索追求社會效益和經濟效益，澳大利亞郵政作為社會公共部門同樣承擔著普遍服務的責任。澳郵的核心業務是信函、包裹業務及零售代辦業務，低於250克的函件由郵政專營，全國統一郵資（目前為45澳分）。

　　澳郵非常註重發揮品牌優勢和專營優勢，主動與市場環境互動，充分利用社會資源，化解普遍服務給企業帶來的壓力，在保證公民通信權利、滿足普遍服務的基礎上，做到了商業化與普遍服務的有機結合和平衡發展。

　　澳郵普遍推行特許經營制度，其4491個營業網點當中特許經營的占2/3強，而且多在邊遠地區。“特許經營店”由郵政部門投入專用郵政設備設施，經營者抽取業務收入提成，郵政與加盟店、承包商、代理商的關係以合同的形式固定下來，形成合作伙伴關係，以此來擴大郵政服務的覆蓋面，滿足日益複雜化、離散化的用戶需求。部分郵件運輸及邊遠地區的投遞服務外包給合作的公司，代辦投遞的公司連投帶收，並出售郵票（澳郵的服務人口僅有1900萬，投送點卻高達820萬個），甚至於澳郵的競爭對手MBE（MAIL BOXESRT.）商業服務公司也成為澳郵深入社區的終端服務代理商，既收寄郵件，又為客戶提供自取信箱服務。

　　澳郵充分利用社會資源，依靠特許經營制度，降低了企業的投資風險，同時擴大郵政服務的覆蓋面和增加了營銷深度，開發了更廣泛的用戶資源。　

　　實施“競合策略”，走聯合經營之路

　　澳郵商業化經營的一個成功之處，就是廣泛與社會各界、各種經濟組織和企業的大客戶協作，藉助企業外部資源與企業內部資源優化配置，聯合大客戶，甚至與競爭對手合作，使經營規模不斷擴大，從而在多元化的經營中增強自身的核心競爭力，以提高市場占有率。

　　澳大利亞郵政出售的“Express”郵政快遞信封上印有不同面值的郵資，用戶可就近直接投入專用的信筒信箱。 劉國裕 攝

　　澳郵在利用政府政策、廣納人才、引進技術、融資等方面成效顯著，在聯合經營上也是獨具特色。除了藉助品牌資源和專營優勢普遍推行“特許經營店”的網點模式，以及建立“委代辦”合作伙伴關係，擴大營銷網路等做法外，在大客戶營銷方面，澳郵提出“對客戶的需求要有靈活性和責任感，產品和服務要不斷完善以滿足用戶日益改變的需求”。

　　在為大客戶服務的過程中，澳郵採用雙管齊下的方法，一方面，通過與大客戶的聯合，提升核心業務帶給客戶的價值。另一方面，積極發掘在普遍服務中積累的，龐大豐富的用戶資源用於商業經營。“企業的資本和技術實力很重要，但用戶資源更重要。誰擁有用戶資源，自然有人找上門與你合作。”在此基礎上，利用豐富的用戶資源發展名址庫信息服務、商業信函及保險等代辦業務，使企業取得了巨大的商業利益。

　　在成功地開展了用戶信息資源資料庫營銷之後，澳郵與客戶共同設計個性化的營銷方案，使這項服務成為郵政與大客戶合作的紐帶，從而更有效地與現有客戶交流並尋找和培育潛在的新客戶。此外，澳郵不斷更新資料庫查詢系統，為大客戶提供專門的資料庫和直銷建議，還通過贊助澳大利亞直銷協會營銷獎學金併在他們的幫助下，為中小型企業開發出一套客戶營銷系統，幫助用戶擴大直銷業務規模。在2000和2001年之間有800多家企業使用這套系統，為郵政創造了很多的函件、包裹和賬單支付業務。

　　澳郵於2000年1月建立客戶管理中心，對郵政的50家大客戶進行統一管理。管理中心已成功地實施了與多數大客戶的聯合經營，例如與美國通訊衛星公司、澳大利亞航空公司、澳洲銀行等建立伙伴關係，並增加了郵政網上賬單業務支付業務；重新設計針對大客戶的信函處理程式；合作改善投遞作業流程；為大客戶提供商函、配送、收款並開具發票等較完善的“價值鏈”服務。 。

　　培養核心競爭力，保證企業持續發展

　　澳郵的另一個成功之處就是註重培養企業的核心競爭力。結合企業核心競爭力的特點，澳郵在企業內部樹立培育核心競爭力的理念，把郵政系統所獨有的最龐大的立體性物流網路和統一的基層服務網點作為企業的核心競爭力。澳郵企業戰略由三部分構成：一是強化和延伸核心業務，包括信函、包裹、零售網點及金融服務；二是在代辦市場取得主導地位，包括電子賬單支付、資料庫管理、貿易樞紐等；三是加強核心能力和基礎設施建設。為實施這一戰略目標，澳郵把自己定位為“價格合理且可以信賴（而非最快）的商業輔助者”，將函件、包裹、金融類業務向商用轉變，同時作為一個“可信賴的第三方”積極進軍電子商務市場，在商品信息傳遞、訂銷、電子賬單支付及投送環節大施拳腳，充分發揮郵政在這些領域的獨特優勢。澳郵集中人力、物力和財力等有限的資源將郵政業務做深、做精、做強、做大，努力占據並保持市場主導地位。同時，澳郵還加強新技術和新產品研究與開發，降低成本、增加差異。如斥巨資引進分揀設備、管理信息系統，建立電子商業訂貨中心及擴大智能化投遞服務等。

　　儘管澳郵是在一個市場環境相對成熟的基礎上進行商業化運作，國情與我國不盡相同，但它能抓住本國市場的特點進行大膽而有效的改革，走商業化運營的道路，這正是我國郵政在全球郵政改革浪潮洶涌的大背景下，應當深入學習和借鑒的。

　　以人為本的理念得到了充分體現

　　服務在澳大利亞郵政的日常工作中占有重要位置。他們十分重視對郵政員工的教育培訓，而且培訓涉及的面很廣。在培訓中，既有價值觀、道德觀、員工行為準則、公共關係等方面的基本素質和職業道德教育，也有操作規程、信息保密等方面的工作技能培訓。同時，管理者還十分關註員工的心理健康和精神狀態，通過開展體育活動增強體質，調節情緒緩解壓力，使員工的精神狀態能保持良好，也提高了出勤率。另外，澳大利亞郵政還十分註意培養員工的環保意識，經常進行節能方面的教育。在實際工作中要求郵政視窗服務人員把以人為本的服務理念落實到服務客戶的具體工作中，以服務客戶為中心，以方便客戶為標準。

　　充滿澳洲特色的郵政商店

　　澳大利亞的郵政局所統稱為郵政商店 (POSTSHOP)，雖然建築風格和規模不同，但以紅色為主色調的門面和標識卻體現了澳大利亞郵政獨特的形象設計和企業文化。店內的商品陳設如同小型超市，佈置規範整齊，所售商品除郵政用品以外，更多的是文具、兒童玩具、畫冊音像等，尤其文具類品種多樣、選擇面廣，挑選方便，從錶面看郵政商店更像國內的文具店，而且所有商品都由總部統一配送並實行統一價格，一些時令性商品如聖誕賀卡可以降價出售，其他商品一律不允許自行定價。在局長辦公室的電腦終端可隨時瞭解店內的銷售、庫存和收入情況，而且通過條形碼技術可以對客戶當面交寄和自己投入信筒的郵件及時跟蹤查詢 (澳大利亞郵政允許將給據郵件直接投入信筒 )。

　　值得一提的是，所有提供給客戶的郵政專用包裝用品，包括規格、種類繁多的各種信封、包裝箱，製作講究、質量可靠，且價格較低。原因是澳大利亞郵政的所有包裝用品均採取集中招標製作，各家商店需求什麼只要通知供貨商配送就解決了。筆者還瞭解到，澳大利亞郵政使用的各種業務單冊也是按照同一渠道和供應方式。見微知著，可見澳大利亞郵政精打細算的管理風格。

　　靈活的經營方式，有效的營銷手段

　　澳大利亞郵政近年來的財務狀況是非常令人樂觀的， 2003～2004年度的稅後利潤達到了創記錄的 3．71億澳元，比上一財政年度增長 4000萬澳元，這一結果很大程度上來自於他們靈活的經營方式和有效的營銷手段。例如：在發展郵政傳統業務方面，他們十分重視商業信函的增長，制定了方便客戶使用商函業務的郵件處理規則和資費優惠政策。每次發函幾百件以上的即可作為大客戶對待，並且根據客戶在交寄商函前的預加工處理程度，分別給予相應的資費優惠，而不是僅根據交寄量的大小來決定價格。如：每件資費為 0．50澳元的商函，如果客戶在交寄時已將條形碼等手續代郵局加工好，並且還進行了分揀捆扎，這樣每件商函的資費就可以下浮到 0．32澳元，相當於享受了 30％多的優惠。他們的觀點是，客戶為郵政做了許多工作，減輕了郵政的勞動，理應讓利於客戶。細想這種讓利方式在優惠客戶的同時，郵政自身也減少了投入和支出，比簡單的資費下浮划算得多。

　　澳大利亞郵政速遞業務近幾年通過轉變作風、改善服務、在價格上採取靈活的資費政策等一系列措施，重又贏得了客戶的信賴，並且把過去由於服務差被私人公司搶走的客戶又爭取回來，使速遞業務得到了健康發展，也帶來了可觀的經濟效益。他們提出的“服務就是營銷”的理念發人深思，因為方便是客戶對郵政的第一要求，他們把這種服務內涵延伸到了每一個細節，諸如：視窗員工的服務態度，代客戶包裝，投訴處理，甚至具體到留意客戶排隊等候，及時合理疏導，並要對客戶道歉等問題，都對每個員工提出了明確的要求。同時還要求與大客戶建立良好的公共關係，允許中小企業在信封上為自己做廣告，聖誕節給客戶寄送業務宣傳品，免費為新企業提供網上信息等。通過這些措施和辦法提升了郵政的美譽度，也培養了客戶使用郵政業務的忠誠度。

　　在服務設施方面，2004年澳大利亞郵政新增投遞點 22．8萬個，使總數達到了 968萬個， 95％以上的國內郵件達到了投遞標準，郵政銀行網點新增 118個，總數達到了 612個。具備了這樣一個軟硬體兼備的服務平臺，再適時開發出一些適銷對路的產品，其效果是不言而喻的。澳大利亞郵政速遞開發的鮮活食品、紅酒等業務就很快打開了市場，甚至可以通過電子商務為海外澳洲人購買黑醬 (一種澳洲人喜愛的調味品 )提供服務。

　　集郵品成為奧運會的一大亮點

　　2000年悉尼奧運會被認為是奧運史上最大的一次盛會。澳大利亞郵政參與奧運會得到了各方面的贊揚，郵政以其獨特的魅力弘揚了奧林匹克精神，而且通過服務奧運也使員工受到了忠誠和品德方面的教育。由於郵政不是贊助商，所以整個奧運期間澳大利亞郵政各專業的收入增長不大，惟有集郵品一枝獨秀讓澳大利亞郵政出足了風頭，贏取了可觀的收益。這與他們的事前準備和周密安排是分不開的，早在 1996年他們就已經開始與澳大利亞奧委會和國際奧委會商洽制訂奧運郵票發行計劃，其中個性化“金牌郵票”就是一個非常成功的範例。個性化“金牌郵票”就是在奧運會期間對每天比賽中獲得金牌的運動員發行一枚帶有金牌獲得者肖像的個性化郵票。這一嘗試已成為世界首創的集郵項目，同時也使澳大利亞的郵票設計和印製達到了一個新的水平。個性化“金牌郵票”從運動員獲獎到印製完成最快的僅需兩個小時，全部是連夜趕印，最遲第二天即可出售，銷路也非常好，其中 90％變成了珍貴的收藏品，只有 10％用於郵寄信函。僅悉尼奧運村一家郵政商店的個性化“金牌郵票”銷售額就超過了 300萬澳元。其他集郵品的銷售額也大大超過了亞特蘭大奧運會。集郵品種類多，價位全，對於喜歡高價位的客戶也有上千元的郵品供選購，受到了不同層次消費者的歡迎。其中帶有紀念幣的郵品更受歡迎，售出量非常大，有些郵品還明示限量發行，令收藏者更感珍貴。

　　澳郵用於網上蔬菜配送的貨車

　　在澳大利亞郵政依托分佈廣泛的基礎設施而發展起來的許多新業務和新產品中，物流是澳郵的明星業務。2000年8月，澳大利亞郵政正式推出“郵政物流”新品牌，同年11月開始互聯網一條龍服務。2001年，物流收入增長37.5％，2002年收入增長高達96％。這對彌補郵政核心業務由於出現替代業務而造成的收入下滑損失起到了重要作用。

　　澳大利亞郵政的公司商業戰略分三個層次：擴大和鞏固核心業務；在替代和新增長市場建立領先地位；平衡企業核心能力。在平衡核心能力這個層次上，端到端的物流服務被放在首要位置。端到端物流（end－to－end logistics）的產品和服務包括定單登記、倉儲、存貨提取、集裝、投遞、應收款等一系列分工細緻而明確的業務範疇。

　　提供一流的端到端的物流服務是澳大利亞郵政八大“服務解決方案”之一。在此基礎上，他們還敏銳地捕捉市場新的動向和需求，從第三方物流供應商向第三方信息供應商轉化，向長期服務並已建立良好關係的物流大客戶提供包括信用管理的第三方數據處理服務。在2001年至2002年期間，澳郵開始向主要的物流客戶提供數據處理的各種商業性服務。

　　明確的目標市場定位

　　從創立“郵政物流”品牌開始，澳大利亞郵政就明確，要藉助電子商務大力發掘第三方物流市場，把物流業務與包裹處理結合起來，成為供貨廠商和消費者的結合點，擴展包括“智能化”業務的服務內容，開拓網上食品銷售的投遞市場。重點目標市場緊盯附加值高、消費與流通速度快、輕便易處理的商品市場，例如：電子、電信產品及酒類。

　　澳郵的工作人員為微軟配送游戲機產品

　　澳大利亞郵政根據現代物流企業的發展趨勢，把物流服務的對象定位為國家級的公司類別用戶，尤其是擁有全國性業務和組織基礎的公司，這為澳大利亞郵政物流向專業化現代獨立物流企業的發展奠定了基礎。此外，郵政傳統的包裹業務的用戶群則為個人消費者、在家辦公族、中小企業、商業銷售型公司用戶及國家級公司類用戶。澳大利亞郵政對各個劃分得很細的用戶群體都能夠有的放矢，制定適應其特點的營銷策略，收入利潤年年穩步增長。

　　從這些用戶群細分的對比看出，澳大利亞郵政物流的目標市場定位在與行業龍頭大企業建立長期合作伙伴關係上，併為他們提供專業化的第三方物流服務。

　　在競爭激烈的物流市場上，面對著來自海外國際化速遞與物流行業的競爭，澳郵物流部門間接通過戰略性聯盟或直接參与競爭，依然有不俗的業績，成為澳大利亞郵政公司2002財年年報被屢屢提及的一大亮點。澳大利亞郵政認為，隨著越來越多的公司外包物流，物流的市場份額和收入將加速增長。正如澳郵高層人士所指出的，物流和配送是澳大利亞郵政未來發展的著眼點。

　　合作中的發展

　　澳大利亞郵政對外進行商業銷售的物流服務是從其內部大量的物流處理髮展起來的。對外進行商業銷售的收入增長迅猛，為澳郵傳統業務增加了價值。同時，在重點目標市場，尤其是針對電子、酒和電信消費者的市場有了較大份額。2001年日處理5460份定單，2002年增長到日處理8400份；完全準時投遞率達到96％。隨著業務的迅猛發展，澳郵還不斷地增加倉儲設施，經營範圍也不斷地擴展。

　　澳大利亞郵政稱，“郵政物流”可以按客戶的需求，提供“捆綁式”服務，從採購貨物進行獨家配送，到倉儲、打包、定單處理，以及投遞、退貨管理和交易信用處理。澳大利亞郵政很重視內部不同部門的集成與綜合。郵件和網路部門、商業部門在多種業務過程中都參與協作，大大加強了澳大利亞郵政多元化的商業性經營，共用服務部門參與統籌，結合後臺電腦系統，可以為物流等第三方外包業務提供用戶量身定製的產品與服務。

　　2002年2月，澳大利亞郵政物流贏得了澳洲最大的電信運營商Telstra公司的零售外包業務，為其用戶配送手機。利用澳大利亞郵政的後臺電腦系統，向Telstra的商店網路配送產品和廣告宣傳材料，配送手機充值卡以及為Telstra的大多數公司類用戶配送手機及手機配件。2002年，澳郵物流為Telstra公司的零售業務合同處理了近50萬份定單。IT技術部門、共用服務部門都參與了運作，共用服務部門還準備把服務擴大到為Telstra公司進行電話卡的信用管理服務。

　　2002年，澳大利亞郵政與微軟合作，在澳大利亞獨家為微軟的Xbox游戲機用戶配送游戲系統，以此為標誌，澳大利亞郵政成為第四方物流商。微軟指定澳大利亞郵政為其Xbox“新一代視頻游戲系統”在澳大利亞、紐西蘭的獨家發行商，併在2002年3月開始發行。在全世界範圍內，澳大利亞郵政是微軟惟一指定為產品發行商的郵政類機構。微軟方面人士指出，他們之所以選擇澳大利亞郵政的原因是，他們需要綜合的金融交易管理服務，並且能夠在整個過程中，與物流功能全面地結合起來，澳大利亞郵政正是發行配送理想的合作伙伴。物流部門與澳郵其他部門緊密地協作，為微軟的具體需求提供一個綜合性的方案：澳郵在悉尼遠郊維拉伍德場區儲存Xbox操縱板，併進行裝配和包裝，在配送之前還要進行質量檢驗。在這個過程中，澳大利亞郵政的共用服務部門接受用戶定單，製作用戶賬單併進行信用管理和客戶服務；郵件和網路部門、快信信使服務和速遞服務分擔投遞工作；而郵政零售網點則處理退貨問題。

　　建立“郵政物流”之初，其發展戰略就包括拓展網上食品銷售的投遞業務。現在，“郵政食品線上投遞”已是澳郵物流的一個拳頭產品，它要求嚴格控制時間、並且能控制溫度。澳大利亞郵政在墨爾本和悉尼為“梅耶蔬菜公司”投遞網上採購蔬菜業務，郵政物流配備了新型的專業運輸車輛，進一步加強該業務處理能力。這種車輛的貨箱由玻璃纖維製成，完全模具化生產，由電腦控制和監視，有三檔可控制溫度，有電腦溫度數據記錄器和先進的冷藏設備以保證食品的新鮮。2002年郵政食品線上投遞收入增長了48.3％。與澳郵物流合作的蔬菜電子商務公司又續簽了5年的合作協議，並把原先只是為用戶投遞所定貨物的單一業務擴展到了為該公司全程管理用戶定單的第三方物流處理。

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