無邊界行為
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傑克·韋爾奇，一個普通工人家庭的兒子，1981年接任通用電氣公司第8任總裁，推動通用公司繼續保持前進，持續保持通用公司各類主要指標達到兩位數增長，連續四年被《財富》評為“全美最受推崇的公司”，連續四年被《金融時報》評為“全球最受尊敬的公司”。在韋爾奇的領導下，通用公司發展到它從未有過的鼎盛帝國時代。韋爾奇成功領導通用的秘密何在？中國財政經濟出版社剛剛出版的《韋氏領導藝術詞典》為我們提供了答案。作者j·卡拉米斯憑藉多年對韋爾奇和通用公司的研究經驗，在他這部關於韋爾奇領導藝術研究的第五部專著中，以一種詞典體式的新穎面貌將韋爾奇領導藝術的精髓詳細展現給讀者。
在20年的通用領導生涯中，韋爾奇的領導藝術思想主線很明朗，即始終塑造學習型團隊，不斷變革，全面實現全球化戰略。圍繞這一主線，韋爾奇不時迸發出智慧的思想火花，具體表現為被通用和商界熟知的諸多韋氏經營術語。
上任初始，面對通用公司350多項業務的百廢待興、ge龐大的官僚等級體系和煩瑣的管理俗套，韋爾奇能夠成功地改變這一切，決定於他一貫堅持推行的學習文化，他的努力造就了通用激情蕩漾的學習型商業團隊，推動通用不斷創造驕人業績。
首先，粉碎通用龐大的官僚機構，建設有新思維、有新戰略和有不斷創新能力的全球性公司。韋爾奇鄙視俗套和官僚作風，他認為命令和控制並不是經營企業的最好方法，形成一種學習文化才是創造有競爭力企業的關鍵。韋爾奇反對獨裁和長官意志，他欣賞具備4e的領導者，即具備旺盛精力、激勵力、競爭力和執行力的人才。韋爾奇要求每個員工都要將學習作為自己的本職工作，要求員工不斷追求新思想。
第二，韋爾奇主張現實主義，要求員工言行一致，坦誠為人。韋爾奇認為這是學習新方法和新模式的迫切需求，並經常告誡員工：“不要欺騙你自己。”相比之下，80年代早期的大多數管理者因為沒有面對現實，導致管理環境的惡化。通用公司通過大興“坦誠”之風，不僅打破了層層的溝通障礙，而且為達到學習的效率確立了關鍵性前提。
第三，提出無邊界行為，全員參與思想。韋爾奇反對通用舊有的“不是土生土長的”（nih）觀念，提倡員工之間、部門之間、地域之間廣泛的相互學習，汲取新思想，他說“你從越多的人中獲取智慧，那麼你得到的智慧就越多，水準被提升得越高”。這種“無邊界”的推廣，使得通用公司將註意力集中在發現更好的方法和思想上，促使公司發展不斷升級。 “無邊界”成為通向學習型文化和自我實現的關鍵一步。為了真正達到“無邊界”的理想狀態，韋爾奇堅決執行減少管理層次的決定，加強公司硬體建設；大力提倡全球化思維；創立“聽證會”制度。“聽證會”制度不僅使普通員工參與公司的管理，而且成為領導者和員工相互溝通、學習的場所，大大提高了工作效率。
第四，嚴格的培訓，堅決貫徹6個西格瑪質量要求。韋爾奇建立了通用自己的培訓學院，擁有高素質的教師隊伍，他自己就是其中的一員。6個西格瑪質量教學是韋爾奇培訓員工的重點，這項被摩托羅拉公司首先使用的制度在韋爾奇的推動之下，培養了大批通用黑帶、藍帶員工，為塑造通用牢固的高品質形象立下了汗馬功勞，使通用產品的合格率達到99.97％。同時，它也是韋爾奇努力建造一種高品質學習模式的理想工具，成為規範通用學習行為的標準。
第五，推行學習獎金，韋爾奇把加強管理評價和激勵系統看作是建設學習性文化的催化劑。通用將經理人員獎金的40％與6個西格瑪的學習和行為結果結合起來。
第六，數字化學習手段的運用，韋爾奇稱之為“電子化的學習”。這位本來對電子商務和互聯網知之不多且頗有反感的首席執行官，在理解了數字化的意義之後，迅速將數字化推及整個公司。最終，互聯網成為韋爾奇傳播公司全體員工集體智慧的最佳工具，使得公司的反應速度極大提速，也贏得了巨大商業利潤。
經濟信息的強力衝擊和經濟形勢的瞬息變化，迫使西方發達國家的眾多企業不得不放棄工業革命以來形成的傳統的管理組織模式，探尋新的方法使組織結構和業務流程從嚴格、刻板的形式向滲透擴散型轉變。
傳統的企業組織結構是一種內含多層次的塔式垂直組織結構，上下級之間是決策輸送和信息反饋的逆轉傳遞，上情下達或下情上達都同樣要經過中間的層層結構傳遞，這導致了諸如信息損耗大、傳遞成本高、傳遞速度慢等不良後果。另外，企業內部的不同職能部門，往往形成部門職員之間溝通與合作的障礙。這種嚴格定位、分級負責的模式在傳統經濟發展階段由於行業發展的可預測性較強而比較有效。但面對變化多端的現代化市場行情則變得反應遲緩，缺乏靈活機動性。西方經濟學者把傳統企業組織模式的失效歸因於傳統企業組織里一貫的“邊界”，認為傳統企業之所以存在邊界，其原因在於按照需要把員工、業務流程、及生產進行區分，使各要素各有專攻、各具特色，但是經濟發展的現實是經濟信息化和全球化根本改變了企業生存的內外環境，要求企業從內部到外部建立合作、協調、高效的機制，改變大規模生產觀念為靈活生產，變分工和等級為合作，調動職工積極性，協調外部經營環境，這就是對企業邊界改革的呼喚。
無邊界行為是企業組織結構的創新。無邊界原理認為，企業組織就象生物有機體一樣，存在各種隔膜使之具有外形或界定。雖然生物體的這些隔膜有足夠的結構強度，但是並不妨礙食物、血液、氧氣、化學物質暢通無阻的穿過。得益於這儀現象的啟發，無邊界組織的原理認為信息、資源，構想及能量也應該能夠快捷便利地穿過企業的“隔膜”，這樣，雖然企業各部分的職能和界定仍舊存在，仍舊有權高任重的領導，有特殊職能技術的員工，有承上啟下的中層管理者，但組織作為一個整體的功能，卻可能已遠遠超過各個組成部分的功能。可以看出，無邊界原理其實是以有邊界為基礎，並非對所有邊界的否定，其目標在於討論讓各種邊界更易於滲透擴散，更利於各項工作在組織中順利開展和完成。
根據以上原理，企業必須對現有的一些組織結構邊界進行重新定義。
1．垂直邊界
舊的垂直邊界主要表現為、由傳統的垂直式組織結構引起的內部等級制度，組織設置為層層機構，各層都界定了不同的地位、權威及權力的上下限，其中的各個職位都有明確定義，位高則權重，位底則權輕是理所當然的事。無邊界組織突破了這種僵化的定義，撇開所擁有的權威與地位，職位讓於能力，以誰提出的建議更有價值為標準，只要利於企業發展的建議都會受到重視和採納、顯然，新的垂直邊界（實際上任何時候都不可以完全拋棄邊界）提高了企業各級間的可滲透性，使企業能聚集所有職工的智慧，從中得到上佳的決策。
2．水平邊界
舊的水平邊界正如房間的隔牆存在與企業內不同的職能部門，不同產品系列或經營小組之間，由於各職能部門都依據自身的進度表行事，往往與其他部門發生矛盾和衝突，個各部門都不顧企業的整體目標而片面誇大自己的目標，從自身專業或部門的立場來評價公司的政策，難怪“政策的制訂或計劃的編製通常是有利害關係的各方協商的後果，而不是根據公司全盤需要作出的反應。”（a·d·錢德勒的《看得見的手——美國企業管理學革命》，商務印書館（1987），第534頁）因此，水平邊界的突破就需要設計能夠穿越部門邊界的工作流程和結構，使信息和資源工作進程在部門之間順暢流動和快速交接，把被分割的職能重新融入一體。
團隊是一種創新的典型模式。團隊指的是職工打破原有的部門邊界，繞開中間各管理層，組合起來之間面對顧客和對公司總體目標負責的以群體和協作優勢贏得競爭優勢的企業組織形式。這種組織形式從縱向看突破了垂直邊界，從橫向看突破了水平邊界，因而成為一種組織結構創新的典型模式。團隊可以分為兩類，一類是“專案團隊”，成員主要來自公司各單位的專業人員，其使命是為解決某一特定問題而組織起來，問題解決後宣佈解散；另一類是“工作團隊”，可以進一步把它分為高效團隊和自我管理團隊，工作團隊一般是長期性的，常從事於日常性的公司業務工作。
團隊的基本特征主要包括：
（1）明確具體的目標。一個團隊的組建都是以明確清楚的目標作為前提條件，每一個團隊成員為追求這個目標而團結奮鬥，比較有代表性的例子是新產品開發團隊、再造企業工程團隊等。
（2）邊界不明確。團隊成員已破除垂直邊界和水平邊界，使來自不同部門和不同技能的專業進入團隊工作後就不再受原部門、原崗位限制，人們有直接面對顧客和現場處置的權力，從而打破垂直模式下各職能部門之間涇渭分明的界限和層次分化，避免了交流不暢和信息阻塞。
（3）角色分工。這是指團隊成員必須在有效的組織架構下進行明晰的分工與定位，每位成員有其相應的責任，角色分工可作三種分類，第一類是工作導向型的角色，主要的職能是促成團隊的目標實現；第二類是協調型角色，即有效組織的發展以團隊為中心的各種活動；第三類是自我導向型角色，以註重自我價值目標的實現為特點。
團隊可選的具體形式一般有新事業開拓組，組合小組和生物組織。新事業開拓組是由不同專業、部門的有志於改革的人員組合成的一個特定項目的設計開發組織，可以隨時隨地根據需要設置而不必囿於各部門圈內的限制。由於具有靈活性，常用於拓展新地區、新領域的新業務，故此而得名。混合小組是進行有不同思想、不同專業的員工的組合，成為集中在一起的混合小組，其主要特征是以群體方式協作完成高效率的工作，技術人員可和市場掉查財務、銷售、生產等部門專業人員取得密切聯繫，從而它能剋服大組織對市場信息欠敏銳的弱點，而且小組成員在溝通、協調、決策和落實成員責任等方面也有顯著的優點。混合小組很適合於新技能開發，如某產品的創新，它可以避免設計部門設計樣品，市場部門卻要求產品多樣化，而生產部門則不願任何創新以保證生產效率的現象。生物組織按產品，市場或區域的組織進行若幹具有相對獨立性的單位——事業部的劃分，各事業部從最高管理層制定戰略出發，以下達任務為目標，以真正下放的處置權力全權指揮所屬單位的生產經營，縱向上直接負責於最高管理層，橫向上事業部在人、財、物、及組織等方面有很大自主權，近似於生物體一樣獨立存在、生長和發展。
前面說過，無邊界趨勢只是相對無界，團隊組織的創新實際也是在原有組織結構的基本框架下的創新，它沒有成為一種單獨的企業組織結構。事實上，團隊都在其使命完成後解散而表現為一定的生命限，它通常經歷初始形成階段、目標認同階段、正常運轉階段和解散等幾個階段。
我國目前正在進行國有企業的改革和重組，除了在產權制度等方面創新的趨勢，適時在新的國有企業治理結構中加進組織結構方面的創新“血液”對建立高效運轉的現代企業制度肯定會大有裨益。
1．無邊界思想超前介入。作為一種非常具有新意的企業組織結構創新思想，它完全是超國界、超制度、超階段、階層的，不只適用於我國的現代企業制度臻臻完善之時，即使對改革尚不到位的國有企業（集體企業、私營企業也不該例外）也應該及早接受這種光輝的組織思想，這無論對企業現實條件下雲作還是對改革目標的實現都具有同等重要的意義。
2．在我國企業與無邊界組織結構結合方面。我國企業基本都是按傳統的組織結構建立起來的，內部層次或職位等級分明而嚴密，各種職能和規則分割清晰，而且由於體制上的原因，企業運作古板益甚。就西方企業衝破原始邊界方向發展的最初動因而言，和我國當前企業的相似，都是出於一種企業求生的欲望而進行的革新，從這個角度看，我國企業與無邊界思想的融合不妨來得直接些，力度大些，少走一些探視性的彎路。
3．在具體的模式上。現在比較有代表性的無邊界模式是團隊，但循著這種無邊界思想，以力圖在垂直邊界和水平邊界上突破為準則，結合本土企業的實際，仍然可以開拓出新的其他模式，如最近的趨勢是企業組織結構在外部邊界、地理邊界（外部邊界：指企業與供應顧客、政府機構及社區等外部環境的分隔邊界。地理邊界：也稱國際邊界，一般存在於結構複雜的跨國企業，它把某種新思想、新方法局限於某個國家內傳播，不利於整個跨國公司的發展）上的突破。可見，我國企業改革除借鑒一些新的固定模式，更重要的是借鑒一些新的固定模式，更重要的是借鑒一種創新的思想及意識。
有了新的認識