挫折激勵

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　挫折激勵就是利用人們的挫折心理，變消極防衛為積極進取，變被動應付為主動奮爭的一種激勵法。講激勵離不開挫折，否則激勵就是不完整的。發憤激勵法其實也屬於挫折激勵法的範疇。

　　當某個人努力滿足自己的需要而工作卻遭受到挫折時他可能會採取兩種態度，第一種是積極適應的態度，第二種是消極防衛的態度。

　　遇到挫折後冷靜地分析原因，適當地改變、轉換需要，調整行為，這是一種積極態度；遇到挫折後承認現實條件的限制，承認自己能力的不足，從而降低以至去掉原來的需要，這也是一種積極態度；遇到挫折，不灰心不喪氣，決心以更堅強的意志更果敢的行為追求原來的目標，滿足原來的需要，同樣是一種積極的態度。領導者對下屬挫折後的積極態度要給以支持，給以引導。

　　常見的防衛態度、防衛表現有以下幾種：

　　①逃避：個人遇到挫折後不願或不敢面對現實，不敢面對預計會受到挫折的那種環境，而是逃到自認為安全，自認為不會受到挫折的幻想世界中去。逃避可能是有形的，也可能是無形的內在的，比如精神不振，心灰意冷等。一個職工總是缺勤遲到，要求調動，就可能是一種逃避現象。

　　②攻擊：受到挫折後去直接攻擊上司，攻擊管理人員，比如和上司打架、罵人等。更常見的是將攻擊轉嫁他人，比如攻擊同事，回到家裡對老婆孩子出氣等。

　　③補償：一個人在謀求獎勵、以在其他場合中謀求獎勵，晉升。晉升的努力中受到了挫折，他可他還可以用別的東西替代原來追求的目標。比如他得不到晉升就發奮搞技術革新，搞小發明小創造，申請專利等，在技術方面追求成就。或者放棄晉升的努力轉而抓錢，以錢為自己追求的新目標。

　　④抑制：為了減少挫折帶來的不快和恐懼，有意或無意地“忘掉”遭受挫折的處境，將可能產生挫折的欲望、動機以及與之有關的情感壓抑下去，將其排除在意識之外，壓抑的結果雖然可以暫時減少焦慮而獲得某種安全感，但被壓抑的痛苦並不因此消失，反而會深入到潛意識之中，影響人格的健全發展。

　　⑤表同：個人在現實生活中無法得到滿足，將自己比擬、設想為某個成功者，藉此在心理上分享其成功的感覺，從而分散沖淡自己的挫折感。

　　⑥合理化：自己給自己找藉口來解釋受挫折的原因。儘管別人看來這藉口毫無道理，但當事人卻認為合情合理，感到心安理得。

　　⑦投射：將個體的動機、態度、習性等有意識或無意識地加到別人和其他物體上面，以此來減輕自己的內疚、不安等焦躁情緒。

　　⑧反向：一個人的外表行為和情感與其內心的動機和需要完全相反，以虛假的外表掩蓋內心真實的動機。例如對上司不滿甚至憎恨卻採取過分親切、屈從的反向行為。

　　防衛態度具有調和自我與環境之間矛盾的功能，但在大多數情況下只是消極地維護、保衛個體免受打擊而不能真正解決問題。消極防衛的結果使挫折不但依然存在，而且可能使防衛者越來越脫離現實，越來越難以適應環境，從而遭受到更大的挫折。

　　不要讓個別人受挫的情緒瀰漫擴散，傳染給整個群體。有時候某個人受到的挫折並不怎麼嚴重，受挫者也有一定的承受力，但因為少數人添油加醋，流言蜚語，反而使事態愈演愈烈，不僅使當事人受不了，而且使整個群體的工作態度、工作幹勁受到不利影響。

　　領導者要深入細緻地做思想政治工作，要以理服人，千萬不要一味指責受挫者，歧視受挫者，不要使矛盾激化，走向對抗。當然也不是對受挫者一味遷就，一味容忍，關鍵是要切實解決思想問題，緩解受挫心理，振奮精神。對遭遇挫折的下屬不能總是被動防禦，而是應採取主動措施化消極因素為積極因素，把受挫者再度激勵起來，首先要幫助受挫者剋服自卑心理使他們樹立起自信心，其次要善於利用受挫者的防衛機制，促其“升華”。當人們遇到挫折時常常轉向其他目的、其他對象，如若這一取代對象屬於較高境界，則稱這一過程為“升華”。升華是防衛機制中最富有建設性的一種。發憤是一種升華，是遭受挫折後的再一次受到激勵。最後，對挫折要一分為二。受到挫折既有面臨挑戰、受到壓力的一面，又有發展機遇，發展潛力的一面。這時只要沉著應付，因勢利導，很有可能出現柳暗花明又一村的景象。這一點不僅適用於受挫的人，而且很適用於受挫的單位和群體。

　　管理者進行挫折激勵的目的，就是要求下屬遇挫折以後以積極的態度面對，檢查自我、完善自我，利用受挫折者的防衛機制，促其升華。以下介紹幾種有效的挫折激勵方法：

　　1．“三明治”式批評

　　“三明治”式的批評，是指對某個人先表揚、再批評、接著再表揚的一種批評方式。由於這種批評方式並不是一味地採取批評的手段，而是在二層厚厚的表揚之間夾雜著批評，因此被稱為“三明治”式的批評。

　　例如電視劇《西游記》中，在孫悟空保護唐僧取經的過程中，佛祖曾說過三句話：

　　你這潑猴，一路以來不辭艱辛保護師傅西天取經。

　　這次何故棄師獨回花果山，不信不義。

　　去吧，我相信你定能發揚光大，保護師傅取得真經。

　　這三句話褒中有貶，既肯定了孫悟空前面保護唐僧的所作所為，又批評了他這次的不信不義，最後提出目標和期望，恰到好處地激勵了孫悟空的鬥志。

　　【案例一：】

　　某企業老闆鑒於給大客戶提供的產品質量合格率下降的情況，找到生產部門的相關負責人談話。以下是採用“三明治”式的批評方式進行的談話內容：

　　以前產品質量合格率都在98.7％以上，而且公司以你為榜樣。但是，近來大客戶的三個大訂單，都只有80％的合格率，這種合格率將使客戶拋棄我們。這些客戶雖然現在只占我們10%的銷售額，但在未來的半年之內，可能會增加到30%，甚至達到公司整個銷售額的半壁江山。因此，如果這些客戶抓不住的話，兩年以後，公司的整體銷售額可能只能維持在今天的狀況，而且沒有其他的新的客戶來。

　　所以，我希望你回去好好檢討一下，為什麼質量合格率會這麼低。我相信，以你從前的那種精神和作風狠抓質量，合格率一定會上升的。

　　【案例二 ：】

　　美國玫琳凱化妝品公司在初建時只有九個人，20年後的今天，該公司已經發展成為擁有20萬名員工的國際性大公司。它的創辦人兼董事長瑪麗·凱被人們稱為“美國企業界最成功的人士之一。”

　　瑪麗·凱一直嚴格地遵循著這樣一個基本原則：無論批評員工什麼事情，必須找出一點值得表揚的事情留在批評之前和批評之後說，而絕不可只批評不表揚。

　　瑪麗·凱說：“批評應對事不對人。在批評員工前，要先設法表揚一番；在批評後，再設法表揚一番。總之，應力爭用一種友好的氣氛開始和結束談話。”

　　有一次，她的一名女秘書調離別處，接任的是一位剛剛畢業的女大學生。新來的女大學生打字總是不註意標點符號，令瑪麗·凱很苦惱。有一天，瑪麗·凱對她說：“你今天穿了這樣一套漂亮的衣服，更顯示了你的美麗大方。”

　　那位女秘書突然聽到老闆對她的稱贊，受寵若驚。瑪麗·凱於是接著說：“尤其是你這排紐扣，點綴得恰到好處。所以我要告訴你，文章中的標點符號，就如同衣服上的扣子一樣，註意了它的作用，文章才會易懂並條理清楚。你很聰明，相信你以後一定會更加註意這方面的！”

　　從那以後，那個女孩做事明顯地變得有條理了，也不再那麼馬虎，一個月後，他的工作基本上能令瑪麗·凱滿意了。

　　(2)“三明治”式批評激勵效果的檢驗方式

　　使某個員工遭受挫折的目的，並不是要打擊他，而是要達到使他能夠從相反的方向去改善的目的。如果他一遭受挫折就一蹶不振了，就證明批評的方法和技巧不到位，這樣的激勵就不會有效果。　

　　因此，需要檢驗批評是否起到激勵的效果。其唯一標準是：

　　員工接受完你的批評之後，從他轉身離開的剎那間所表現出的態度，就能看出批評的效果。如果他是垂頭喪氣的，就說明這次挫折激勵的效果不好；如果他開心地離開你，則說明這次挫折激勵的效果還不錯。

　　【案例：】

　　招聘單位在人才市場上進行招聘的時候，如果一個應聘者離開你這個攤位時是垂頭喪氣的，就說明你們公司的面試技巧並不到位。

　　建議採取這樣的面試方法：當人力資源人員並不想招聘某個面試者的時候，還應該向他詢問他的電話號碼和方便的見面時間等信息，並闡明在一定時間內會給予答覆。這樣不會一下子打擊面試者的信心，從而避免使他產生對公司的壞印象。

　　2.必要的斥責與處分

　　圖 有效處分的六個步驟

　　必要的斥責與處分和“三明治”式的批評有點類似，兩者的區別在於：前者把如何進行有效批評的方式及步驟詳細地列了出來，為具體運用提供了工具，而後者只是簡要覆述一下，指出起激勵作用的批評方式的思路。

　　3．可控前提的崗位輪換

　　很多人只是強調自身的利益而忽視其他部門與公司整體的利益，因此，在可控前提下的崗位輪換，對於增進部門間的相互瞭解和理解，促進部門間合作，都有一定的積極作用。

　　那麼，什麼時候應該對員工進行崗位輪換呢？當有一方自以為是，不顧上下游困難時，可以對其進行崗位輪換。而所謂的可控前提，就是確保換崗後績效不會明顯下滑。另外，還要註意輪崗後員工的心態變化與業績的進步。

　　【案例一】 ：派計劃部門人員到生產現場

　　做生產計劃的人員，往往不考慮產量是否能真正完成，只是一味地按照理想狀況制訂計劃。而在實際工作當中，時常會有物料不到位、設備損壞、員工請假、車間停電等情況。到考核期，如果計劃沒有完成，這些一線的人員還要遭到計劃部門的指責。這就使得計劃部門的人很容易形成一種自我意識的膨脹，這時候，就應當適當地讓他們受挫。

　　【案例二】 ：派開發部人員到銷售現場

　　銷售部和開發部也經常有矛盾。這是因為，開發部人員認為他們開發出來的產品無論從功能、性能，還是質量方面都是最棒的，可是，銷售部連這麼好的產品也賣不出去。

　　而銷售部的人卻認為，開發部設計的產品和顧客的口味不同，不是銷售部的銷售能力有問題，而是開發部設計的產品不行。

　　這時，就需要派開發部人員到銷售現場去體驗一下什麼是顧客真正喜歡的產品。

　　4．給員工明升暗降的閑職

　　什麼時候要給員工明升暗降的閑職呢? 有以下三種情況：

　　(1)員工不執行決策，或者執行不力時

　　這種情況常發生在正確的決策不能有效實施和傳遞的時候。比如，公司實行新的薪酬考核制度，將部門整體工資發給部長，具體每人的收入由部長自己來決定。有的部門的部長並不滿意這種狀況，不願意執行公司的這一決定。這時，就可以考慮採取明升暗降的方式，給他一個閑職，找真正有執行力的人來做他的職位。

　　(2)員工能力有限，卻還不斷抵禦新事物時

　　有的員工儘管經驗豐富卻不願意接受新事物，而公司的發展往往離不開不斷的學習；況且，市場環境在不斷地發生變化，不進則退，因此，不願意接受新事物的員工將不利於公司的發展。這個時候，也可以採取明升暗降的方式，給他找一個閑職。

　　【案例：】

　　有一家做襯衣的企業，他們的襯衣設計得很有特色，銷量也不錯，因此，這家企業的研發部的部長也很有地位和聲望。

　　但是後來，因為襯衣行業的競爭過於激烈，公司決定在保不住襯衣市場份額的情況下，儘快向T恤等過渡。

　　由於襯衣和T恤的面料和做工都不同，為了實現公司的戰略轉型，獲得新的發展，公司必須設計出新的產品。但這時，曾經立下汗馬功勞的研發部部長卻不願意改變，而老闆考慮到他們曾—起創業，也不忍心炒掉他，於是，又成立了研發二部，另找了一個研發工程師負責。

　　過去，老闆不在時，研發部部長就是最高領導，很多的圖紙資料、設計的工具，都要從研發部部長那裡去領，而現在他卻拒絕不給，使得新來的工程師很難開展工作。為了改變這種局面，老闆專門設立了研發總監一職，把這位老研發部部長掛起來，只讓他指點、挑剔別人，而不用他做研發。看似官職大了，實際權威卻小了。

　　(3)恃才傲物，不合作者

　　還有的員工自命清高，這種人在企業中屢見不鮮。無論這樣的人是否有才華，他的清高及不合作態度，都會影響團隊合作。更為不好的是，這種人有可能影響團隊其他人的工作積極性和整個團隊的文化氛圍。對待這類人，也不妨採取明升暗降的方式。

　　5．打消員工的過分自信

　　當員工過分自信，從而影響到本部門內部其他員工，以及部門之間的合作時，就應當採取一些方法打消他們過分的自信。具體可以參考下列三種方法：

　　(1)讓他犯—個可以彌補的錯誤

　　有些人不犯錯誤是認識不到自己的不足的，對於這類過分自信的人，就要給予他犯錯誤的“機會”。但是，打擊終歸不是目的，因此，這個錯誤還不能是“致命”的錯誤，而是一個可以彌補的錯誤，這樣他就會將功贖罪，想辦法彌補。

　　【案例：】

　　某公司市場部的劉主管是一個很有能力的人，他做事果斷、有魄力，但同時又是一個極其自信的人，常常是想好了一個創意就認為一定能行，而且要立即實施，很難能聽取市場部趙經理的意見。

　　有一次，他和一家廣告公司的業務員就本公司產品促銷的事進行協商，雙方最終達成了一致意見，但還沒有簽合同。關於這次的促銷計劃，劉主管大致向趙經理說明瞭一下，當趙經理對其中有關環節的可行性表示懷疑、提出異議時，劉主管態度堅決地表示一點都沒有問題。趙經理看他如此堅決，就想乾脆放手讓他去乾，挫一挫他的銳氣，就算是交學費。於是，趙經理同意了劉主管簽合同。

　　果不出趙經理所料，就是在他表示異議的那個促銷環節上，那家廣告公司沒有辦法執行到位。由於這次的促銷是配合著公司的廣告投放來做的，促銷執行不到位，勢必會影響到公司的宣傳力度。這個時候，劉主管才真正著急起來，多次與那家廣告公司交涉未果後，他不得不求助於趙經理，並深刻檢討了自己的過失。

　　趙經理並沒有過多地追究他的失誤，只是立即著手請律師與該廣告公司進行交涉，同時第一時間與另一家有實力的大廣告公司簽訂合同，讓其立即接手繼續進行這次的產品促銷活動，並安排劉主管繼續跟進這項計劃，務必使方案執行到位。其實，就在趙經理同意劉主管簽合同時，他已做好了準備，與這家大廣告公司談妥了一切，只等著簽合同後就立即實施。

　　趙經理把公司的損失降到了最低，並藉助這件事使劉主管好好地反省了一下。從這以後，劉主管漸漸改正了自己過分自信的缺點，做事也能事先聽取別人的正確意見了。

　　(2)想辦法讓他承擔不是錯誤的錯誤

　　有的時候，不想給過分自信的員工“沒事找事”，那就讓他承擔一些不是他的錯誤的錯誤。讓他從這些不得不承擔的錯誤中感受挫敗感。

　　(3)借用第三方力量給予打擊

　　你作為過分自信員工的直接上級，對他的威懾力不夠的時候，也可以藉助第三方來打擊他。比如，可以通過更高的上級，或者借用客戶的力量。

　　【案例】：

　　有一位新進公司的員工做報表時，上司勸他說：“單純地羅列信息不行，應該加一些表格和數據。”但是，這位新員工很不以為然。於是，上司就沒有再管。當新員工把報表交給老闆看的時候，老闆自然很不高興，批評他說：“你像是在寫長篇小說，一篇報告80多頁都沒有看到一個數字，整個一個書呆子……”

　　(4)安排難度較大的工作給他

　　過分自信的人通常妄自尊大，其心裡認為，自己的能力超過其他任何人。因此，對症下藥的方法就是安排難度較大的工作給他，讓他意識到自己的能力也是有限的。

　　【案例】：

　　在一次人才市場的招聘現場，有一位人力資源專業畢業的碩士生，他求職的要求是工資一萬二，低的免談。當時已經到了下午，人也不多，招聘負責人想滅一下他的銳氣，就給他提了一個非常刁鑽古怪的問題：

　　某公司老闆讓一位採購經理去購買某個指定供應商的材料，而這個供應商正是老闆的小舅子。這位採購經理犯愁了，因為他每次從那個供應商處採購回來的材料質量都是不良的，不買是違抗老闆命令，買了就一定會挨老闆批評：“你每次買來的材料質量都不好，而且價格還那麼貴。”請問，你作為人力資源顧問師，你如何與老闆協商這個問題？

　　應聘青年說：“這個問題書上好像沒有講過。”

　　招聘者說：“的確，書上確實沒有講過，但讀書並不是唯一解決問題的有效途徑，做顧問也沒你想象得那麼容易，經驗對我們來說是非常重要的。”應聘青年慚愧無語……

　　領導者使用挫折激勵的藝術後，一般能對員工產生三種類型的積極態度：一、遇到挫折後冷靜地分析原因，適當地改變、轉換需要，調整行為；二、遇到挫折後承認自己能力的不足，從而降低以至放棄原來的需要；三、遇到挫折後不灰心不喪氣，決心以更堅強的一直、更果敢的行為追求原來的目標，滿足原來的需要。

　　變消極態度為積極態度，對受到挫折的人進行激勵大體上有如下方法：

　　①防患於事前。下屬遭受到挫折往往導致不良後果。他們可能產生堅持行為、對抗行為或放棄行為，這些行為大多會產生不良後果。領導者和管理人員對職工進行激勵預先就要考慮到防範措施，制定必要的應急和補救對策。

　　為了使下屬能取得預先期望的績效，不要樹立不切實際甚至高不可攀的高目標、高指標。要對下屬進行培訓，提高他們工作的能力，幫助他們達到目標。對工作中遇到的困難要多想一想，並儘可能尋求到剋服困難的方法。對下屬提出的期望不要太高，要儘量做到下屬的實際所得不低於大家的平均期望。激勵最要緊的是公正。如果公正，即使下屬所得低於期望值他們也能夠容忍。

　　②除患於事後。一個敏感的領導者應能及時覺察挫折給下屬帶來的緊張和焦躁，應能覺察他們的思想和行為的每一微小變化。首先領導者要主動承擔責任，解除下屬的思想顧慮；要真誠地給他們以關心、勸慰和鼓勵；要幫助他們總結教訓，分析原因，擺脫困擾，振奮精神。

　　經過調查發現下屬受挫的原因是領導者激勵失當，那麼領導者就應承認錯誤，採取適當的措施來彌補自己的過失。仔細分析每個受挫下屬的心理狀態，看看他們的態度是積極進取還是消極防衛。如有消極防衛要特別用心弄清楚他們採取什麼方式進行防衛，是逃避還是對抗；是壓抑還是表同；然後對症下藥，採取針對性措施來消除不利影響。

　　利用受挫的特有時機促使下屬在各方面成熟起來，全面提高素質和能力，接受教訓，以利再戰。受挫後容易冷靜下來，客觀地分析自身的條件和環境，反思自身的所思所想，所作所為，以便於在今後的工作中儘量減少受挫因素，不斷增強對挫折的容忍力、應變力。並且，及時幫助受挫下屬調整轉變行為目標，把對成績、獎勵、晉升等的期望值調整到一個恰當的水平上，把希望、動機轉變到新的可能會被滿足的需要上來。總之變壞事為好事，變被動為主動，變消極為積極，使受挫者的受挫心理緩解，並轉變到新的更加實在更加有力的激勵。