意會知識

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意會知識（tacit knowledge）

　　意會知識的英文原詞是“tacit knowledge”，也可翻譯為緘默知識或意會知識，由英國2O世紀著名物理化學家、思想家波蘭尼(Michael Polanyi)1957年在(The Study of M蚰)一書中首次提出。與意會知識相對應的是顯性知識(explidt knowledge)。顯性知識是指那些通常意義上可以用概念、命題、公式、圖形等加以陳述的知識；而意會知識則指人類知識總體中那些無法言傳或不清楚的知識。波蘭尼的一句名言：“我們知道的多於我們所能表達的”清楚地表明瞭意會知識的內涵。意會知識包括信仰、隱喻、直覺、思維模式和所謂的“訣竅”(know-how)，其特點是：(1)無意識性，即意會知識的擁有者常常並沒有意識到自己擁有的意會知識；(2)環境依賴性，即意會知識作用的發揮依賴特定的環境或氛圍；（3)個體性，指意會知識的主要存在載體是個體；(4)來源於長期的經驗體驗；

　　對個人而言。掌握對組織有價值的獨特的意會知識無疑是重要的競爭性資源。具有同樣教育背景的人由於工作經歷的不同可能形成個人能力的巨大差異，其實質就是意會知識的差異。人們通過學習可以增加顯性知識的存量，但這不能使他成為專家。

　　對企業來說，知識資源被形象化地描述為一座冰山。結構化的顯性知識是冰山可見的頂峰，這部分知識容易發現、識別和共用。冰山下隱藏的大部分是員工頭腦中的意會知識。結構化的顯性知識對企業核心能力是重要的， 但需要意會知識才能更好地將它變成現實。意會知識使工作更加圓潤，可以改善決策，提高工作質量、顧客服務水平與生產效率。意會知識對提高一國的競爭力也十分重要。例如在18世紀，法國和英國爭奪歐洲的技術領先地位。當時，英國在鋼鐵製造方面處於領先，為獲取英國人的技術，法國甚至派出許多 工業間諜。但這不足以獲得英國鋼鐵工業的關鍵技術。英國的技術工人擁有專門的意會知識，如控制煤加入熔膛的速度和位置，並且根據煤塊的質量變化進行相應的調整，有時還要改變煤塊的尺寸和等級等等， 而這種判斷力是不可能從書本上學到的。最終，法國通過引進技術工人，獲得了鋼鐵製造訣竅，儘管英國法律禁止技術移民輸出。同樣，美國紡織工業通過同樣的辦法取得了成功。當今世界上許多國家都試圖擁有原子彈，儘管原子彈的工作原理眾所周知，但它的製造依賴許多關鍵的意會知識，這些意會知識必須通過大量的核試驗才能獲得和保持。

　　根據盧比特(Roy Lubit)的分類，組織中有4種類型的意會知識：(1)難以表達的技能，即知道怎樣(know—how)；(2)心智模型(mental models)；(3) 處理問題的方式(ways of approaching pr0bkⅡls)；(4)組織慣例(organizational routines)。其中，前3種形式存在於組織員工的身體或頭腦中。許多技術訣竅都不能完全用詞語解釋， 例如從管理高爾夫俱樂部到生物實驗室的細胞處置。實際上，許多工人擁有的技能是以意會知識為基礎。

　　意會知識的第二種類型是心智模型。心智模型是認知心理學上的概念，是認知科學家用來描述人們對於自身接觸到的人、環境和事物的態度。心智模型能給人們揭示事物複雜、難以表達的內部構造，包括哪些要素是核心以及要素之間怎樣關聯的示意圖。此外，心智模型還影響人們是否信任地看待別人，看待機會的方式和如何判斷風險。因此，管理者的意會心智模型極大地影響他們的決策。由於心智模型常常被無意識地使用，因而是意會知識。

　　意會知識的第三種類型是關於人們處理問題的方式。意會知識構成了人們決策思考模式(決策樹)的基礎。當人們面臨某種緊急情況時， 思考問題的方式常常沒有經過邏輯上嚴格的演繹推理，相反而是源於習慣。比如當人們要解決某一問題時，可能會考慮某種類似的情景，思考別人面對這一情景的各種方案，並從中選擇最好的一個。也許可能是用更複雜的方法，從正反兩面系統地思考不同的解決方案。人們還可能首先看到解決問題的必要條件，分析問題的部分怎樣形成整體，然後創造一種解決辦法。可見，人們用於解決問題的決策思考模式明顯地影響方案的選擇。組織慣例反映公司的學習模式以及發展異質訣竅的潛力，因而在培育新的技能和能力方面發揮重要作用，因此公司的很多意會知識隱含在組織慣例中，它是意會知識的第四種形式。慣例指有規律的、可預測的行為模式。慣例強化標準運作過程。當管理者根據他們的判斷，覺得什麼問題需要規範化解決時，這時往往形成慣例。隱含於慣倒的意會知識包括對直覺的領會。關註何種信息以及競爭性需求中什麼項目應有優先權等等。當管理者離開企業時，慣例保留下來並且繼續影響企業文化和行為。

　　在意會知識能否傳播或共用的問題上，存在3種不同的觀點。一種觀點認為，意會知識能夠明晰化，從而可以共用。著名的知識管理學家野中鬱次郎(Nonaka and Konno)持此觀點，並提出了知識轉化的SECI模型：Socialization， 即潛移默化。指意會知識到意會知識的轉化；Extemalization，即外部明示．指意會知識到顯性知識的轉化；Combination，彙總組合，指將意會知識和顯性知識的結合；Inter nalition，內部升華，顯性知識到意會知識的轉化。這4種模式形成一個轉化的迴圈，推動公司內部知識的創造。野中鬱次郎還用日語中“Ba”(意指各種有形與無形的場所)的含義，提出了知識創造的4種不同場所。

　　另一觀點認為，意會知識總是意會的，且高度個人化，只能通過個人經歷獲得，所以傳播似乎是不可能的。第三種觀點認為，沒有必要清晰地表達意會知識，認為如果使所有知識明晰化，減少個人知識的意會程度，甚至會對知識起破壞作用，因為意會知識包括對構成實體的細節感知能力，如果將意會知識明晰化，註意的焦點集中於細節，將失去對整體的把握，從而也失去意會知識本身的理解。普遍接受的觀點是，意會知識可以在組織內傳播，但由於其特點，它的傳播難度很大，並且傳播顯性知識的許多普通方法不適用於意會知識。

　　從個人角度分析，首先，意會知識的無意識性使人們常常不能感覺到意會知識的存在，或者說，意會知識如此內在化，以致它常常成為我們自然而然的行為或思考方式。我們不會意識到我們擁有的意會知識，或者不知道擁有什麼樣的意會知識；

　　其次，從個人使用的角度看，我們不需要為了使用意會知識而費時費力地使它明晰；第三，許多表現意會知識的形式，如直覺、手勢等，被認為沒有價值。此外，某些對個人有獨特價值的意會知識，個人常常不願意被轉移和共用。

　　客觀上。首先是傳播媒介的非語言特征。意會知識的特點之一是採取非語言的形式存在。要表達某些似乎是自然而明顯的東西，對大多數人是困難的。經歷越複雜的意會知識，其會程度越高，越難以用語言表達。雖然行話是意會知識明晰化的方法，但在不同的職業群體中，一方面由於術語或行話的多樣化，另一方面是在試圖明晰化意會知識過程中，不斷出現新的表達，這些都增大了意會知識共用的難度。

　　第二，學習時間也成為妨礙意會知識傳播的因素。因為無論是個人還是組織，意會知識的明晰化要花許多時間。不僅親身經歷某事，而且事後對經歷的反思，都是費時的，但經歷對開發意會知識很有必要。在激烈的競爭環境下，很難有充足的時間將專家和雇員的知識意會化，更別提明晰化了。第三，距離也對意會知識傳播產生困難。例如，面對面的互動，常常被作為意會知識傳播的一種方法。今天，當組織更加遠距離分散、虛擬化或全球化時，面對面的互動相對減少，這對傳播意會知識是不利的。現代信息技術在傳播顯性知識方面，起了重要作用，但對傳播意會知識作用甚微。

　　從上面的分析可以看到，意會知識對企業持續競爭優勢的重要意義，但如果意會知識不能在企業內有效地傳播，也只能發揮有限的作用。因此，如何使更多的員工擁有對企業有用的意會知識併在組織內實現有效的傳播和共用，對提高企業的競爭力非常關鍵。

　　1．對員工來說，如何獲得更有價值的意會知識是意會知識在組織內傳播的重要方面

　　(1)試驗一失誤一學習法。當人們參與或觀察某種場景並且看到行動如何影響結果時，他們獲得了意會知識。例如，管理人員嘗試不同的方法貫徹某項決策時，其結果將使管理者獲得如何貫徹決策方面的意會知識。這種試驗和失誤學習無疑很有價值，但卻費時而且成本高昂。

　　(2)與專家或教練一起工作和互動。與專家或教練一起工作，獲得觀察專家或教練如何工作的機會，在傳播意會知識方面比試驗一失誤一學習法有效。通過親身經歷及觀察專家如何思考或工作的過程，人們慢慢獲得訣竅、心智模式或解決問題的思維決策模式(決策樹)。在專家指導下，徒弟的心智模式變得清晰，專家通過糾正錯誤及增加場景的複雜性，可以提高徒弟心智模式的靈活性。所以，傳統的師徒制、導師制方法仍然是傳播意會知識的主要手段。此外，在醫院，醫務部門舉行經常性的會議，共同討論臨床中的疑難雜症，參加者有機會評價他人的處理方法以及聽取部門中更有經驗的同事如何處理，從而獲得意會知識。在企業中，可以使用同樣的訓練方法培養管理人員。

　　(3)通過網路和工作團隊交流意會知識。在公司中，人們常與其它興趣相同的人有非正式的網路聯繫，或者形成工作團隊，討論他們的經歷，收集其它人的觀點，獲得觀點的反饋。活動形式可能是虛擬的，理想情況下，信息存儲在資料庫中隨時可供使用。通過支持這樣的網路，公司能明顯地推動意會知識的傳播和擴散。

　　工作團隊也提供了一個共用意會知識的平臺。當人們共同工作時，他們有機會觀察其它人如何概念化場景、處理同題以及產生和評估解決方案。人們在一起工作得越多，他們花在溝通和談及他們的經歷、分享奇聞軼事和共用彼此經歷的感想的時間就越多，從而能共用更多的意會知識。工作組還有額外的好處，不僅意會知識得以共用，意會知識的綜合常常導致新的洞察力和創新。“頭腦風暴會議 能產生相當可觀的智力資本，因為當我們相互表達出一些來自直覺的想法和感受時，它能使我仉集成和擴展我們的意會知識，並能為問題找到更具創造性的解決方案。

　　2．組織如何傳播和利用意會知識。是知識管理面臨的新課題

　　(1)在企業內外，提煉最好的意會知識，使其成為組織的知識資源。l985年，大阪松下電器公司的開發人員在開發新型家用烤麵包機時，遇到了一個難題，即怎樣讓麵包機揉好面?開發人員試驗了許多方法，都沒有成功。最後，開發人員通過拜大阪國際飯店的著名麵包師為師，學習和研究和麵技術，成功地讓機器模仿了麵包師的拉麵團技術，烤出了同樣美味的麵包。這種方法的實際，就是將存在於個體的意會知識顯性化。

　　(2)形成好的慣例併在整個組織內傳播。慣例是組織中重要的意會知識。慣例對一個公司存在的問題都有明顯的影響，從而改善公司績效。例如，在與供應商或顧客簽訂合同前所要做的慣例性工作，將影響合同本身的簽訂。同樣，開發新產品的慣例，將對未來生產什麼產生顯著的影響。慣例中包含了個體的意會知識，而且傳播了他們的專門知識和判斷力，但需要通過慣例進行周期性的審查，並且當情況變化時予以修改。有時，慣例變得停滯不前，成為累贅反而對公司有害。

　　(3)建立有利於知識傳播的組織結構。一般而盲，職能制和事業部制的組織結構，在共用知識方面的作用有限。職能性組織擅長在學科範圍內共用專門知識，允許人們知識專門化，成為該領域的頂級專家，但他們在共用跨職能知識方面表現不好。按產品／部門組織的公司能共用跨職能信息，加速新產品開發，但他們在支持專門技術方面相對較弱。矩陣組織是更複雜的組織結構，就是要解決這種兩難選擇。然而，矩陣組織一般決策緩慢並易引起衝突。另一種組織形式是面向產品的組織結構，它既支持跨職能的知識共用，又支持專門化。

　　除了正式的組織結構，非正式的個人網路在人際交往方面的作用對意會知識傳播尤其重要。要構建人際網路，公司必須建立使人保持聯繫的機制。例如，Philips頻繁地將人員從一個子公司調換到另一個公司，因而給員工的職業生涯提供了機會，使他們獲得了在許多國家工作的經歷。除了調換，培訓周(或月)、知識集市、研究會、顧問班子等所有這些形式給不同的下屬提供機會：碰面、交流觀點、成為熟人、以後共同工作或者即使不在一起工作也能交換看法。這些活動支持的個人網路對堵養知識共用，特別是意會知識的共用非常關鍵。

　　(4)關鍵是將企業建設成為學習型組織，培育知識共用的企業文化。首先，應鼓勵知識共用的行為，強化知識的傳播。如獎勵從公司其它地方或公司外獲取好的主意並加以利用，能夠鼓勵知識尋找。其次，企業文化必須容忍失誤，如果不能，人們將寧願按現有方式行事，而不會冒險試驗新的主意。

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