平衡知識管理
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平衡知識管理(Balanced Knowledge Management, BKM)
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所謂平衡知識管理(Balanced Knowledge Management, BKM)，是提醒企業經營者與所有員工，導入知識管理時，應分別就知識來源(Input)、知識活動(Activity)、知識輸出(Output)三個構面進行平衡式的管理，以協助企業獲得知識的力量。具體如下圖所示:
1.知識來源面 (Input)
知識來源麵包括以下內容:
(1)個人內外平衡：除了強調應有一套可將內隱知識轉為外顯知識的文件管理系統外,有些無法以正式文件形式儲存的個人核心專長,如經驗、技能、文化、習慣等，其實可先藉由精心設計的活動驅使，再透過信息科技留下紀錄併進行統計分析。
(2)企業內外平衡：除了強調企業內部經驗的傳承，如資深員工、高階主管、專業人員的知識與技能外，企業外部產官學專家團隊的知識能量也應該引進，才不會讓企業的知識範圍變成井底蛙式的知識。
(3)組織個人平衡：透過個人核心專長(Core Competence)挖掘系統，除了可以實時瞭解員工的最新知識與技能外，也必須讓企業所規劃的競爭優勢與員工的核心專長接軌，才能適纔適所，迅速因應外在多變環境的挑戰。
(4)實體虛擬平衡：除了強調以信息科技建構的網路知識社群外，實體的知識社群經營仍為知識管理體系下的必要活動。唯有全體員工積极參与實體與虛擬的知識社群，企業的知識管理系統才會真正啟動，知識創新與分享的文化、學習型的組織才會實踐。
2.知識活動面 (Activity)
經營管理方式、信息科技應用、企業自有文化之平衡管理跨專業領域平衡訓練。知識管理不是一個單純的經營管理或信息科技議題，唯有緊抓住知識管理的核心流程─創新、分類、儲存、分享、更新、價值，並結合經營管理、信息應用與企業文化，讓科技、管理、流程、文化結為一體，才能建構出完整的知識活動。
3.知識輸出面 (Output)
財務、顧客、學習、流程兼顧之目標平衡管理：以平衡計分卡(BSC)的四個基本構面為參考，知識經濟仍應以協助企業創造獲利價值為主，但企業在追求財務獲利的過程中，仍要兼顧讓顧客滿意、讓員工持續學習成長、讓企業流程不斷更新，才能真正創造出持續性的知識價值。
平衡知識管理給了我們對於知識管理更寬廣的認識，擺脫了單純技術觀念上的理解，那麼為了保證實踐中知識管理的這種“平衡”性，我們應該採取什麼樣的策略？如何提供組織和資金上的保證？怎樣建立知識共用的文化和環境？而又如何對實施知識管理的價值有清醒的認識？這些都是實施過程中不可避免的問題，而這些問題的妥善解決，也就為知識管理的順利實施奠定了良好的基礎。基於這種認識，我們認為，策略、組織、預算、激勵、社區、技術和測度將成為實施“平衡”知識管理的七個支柱，策略給定了知識管理實施的大方向，組織是推進知識管理實施的重要保證，預算提供了資金上的支持，激勵可以刺激知識共用文化的形成，社區為知識共用提供了基本環境，測度則是進行知識管理實施效果的評估並形成反饋的重要舉措。以下將對這七個方面一一分析。
1.策略
在實施知識管理時，首要的問題是要建立知識管理的導入策略。由於知識管理只有和企業的戰略和業務緊密結合才能真正發揮作用，可以說，策略就是要制定知識管理“從業務中來，併到業務中去”的總體規劃和藍圖。這其中主要有以下幾個問題要解決：
①為什麼要管理知識？
知識管理的目的是為了支撐組織整體戰略和業務目標的實現。“為什麼要共用知識？”的問題就是確定實施知識管理的願景問題，組織應該達成關於知識願景的明確意見，是“提高運作效率”、還是“加速創新”、“提高客戶忠誠度”等。由於目標定得太多有時反而適得其反，所以界定一個明晰的知識管理願景是非常重要的。
②管理什麼知識？
這個問題是要確定在何處導入知識管理，由於企業很難一次性全範圍導入知識管理，通常先會選擇合適的試點。這樣，就需要結合優先選擇的試點業務過程，確定共用知識的類型和對象。只有在明確了這兩個問題的基礎上，才能設計出針對性的知識管理技術方案，也就是“怎樣管理知識？”的問題。
③怎樣管理知識？
不同的企業、不同的業務過程對於管理知識途徑並不一致，有的偏於對系統的管理，而有的偏於人的管理，這需要在組織內形成管理知識方式的一致性意見，是面對面、電話、傳真、email、協作環境還是上述方式的整合等等，為知識管理平臺的建置提供一個指導性的意見。
上述三點分別從知識管理的願景、範圍和平臺方面提出了問題，回答了這三個層次的問題，也就基本制定出了總體的知識管理導入策略。
2.組織
企業內部如果對知識管理的願景、價值及其導入流程看法不一，將會阻礙知道管理的導入，策略解決了這種總體認知上的問題，但為了保證認知能夠貫徹下去，還需要組織的保證。在企業制定出總體策略後，必須開始針對企業員工、整體組織進行有系統的規劃，成立項目組織分層推動。目前，對知識管理組織的設置還沒有形成一個共識，有的將之放入IT部門、有的將之歸入戰略部門、有是放入運作層次、也有的將之定位為高層管理的功能。
企業在實施知識管理時，如果是在有咨詢公司介入的情況下，可以成立如下圖所示的聯合設計和推進小組。在企業方，可設領導小組、項目經理以及過程、技術、促進小組三個層次。領導小組領導企業團隊，把握總體的方針政策和運作策略；而項目經理由導入知識管理的業務線的負責人擔任，具體推動知識管理的實施；在項目經理領導下，過程小組主要負責對業務過程中的知識盤點和分析，而技術小組則進行企業知識管理平臺的設計和建置，促進小組安排知識管理的培訓、創建知識分享的績效考核制度等。對應於企業方的組織結構，咨詢方在過程、技術以及變革方面可提供直接的支持。
3.預算
預算對知識管理實施的重要性是顯而易見的，其一方面表現為要有充足的資金做保證，另一方面表現為在實施知識管理中的資源的合理規劃。
對於知識集中型組織如咨詢公司，其花在知識管理上的預算是非常可觀的，據估計達到收入的6-12%。雖然大多數組織都難以達到這個比例，但是它們應該明確一點，知識管理決不是空中樓閣，無論如何，給知識管理的實施提供適當的資金保證是一個必要和前提條件。
另外，由於知識管理是一個複雜的“技術-社會”系統，涉及的環節很多，有整體規劃協調、變革促動、業務過程規劃、知識盤點、技術平臺建設等方方面面。其中，預算的大部分應該置於對運作過程的支持環節。據統計，在世界銀行的知識管理實施預算中，IT環節僅占了9%，而運作環節則占了91%。有一種觀點認為，假如預算的20%被花在技術環節上，那麼知識管理可能還原為變成傳統的信息管理了。
4.激勵
對於知識管理一種諷刺意義的結果可能是：組織能夠為知識管理作出正確的預算，並比較順利地實施，但最後卻發現只有很少員工實際在用它。一套再好的系統，沒人願意使用它，也只不過是個擺設。有效的知識管理首先取決於願意分享知識的文化，在此基礎上，結合企業業務過程，理順知識創建、儲存、分享、應用、更新過程，並制定相關的管理機制才是第二位的。所以對於知識分享的激勵機制也是實施知識管理中一個非常關鍵的問題。
首先知識管理的實施將導致組織工作方式的一種變化，即從傳統的垂直模式轉變為水平的知識共用模式，此時是否有一個合適的激勵制度以支撐這種模式的轉變是非常重要的。組織需要將知識共用的價值反應到個人績效評價、獎金紅利分配等方面，這樣就從精神和物質兩個層面激發員工將知識共用作為一種基本的工作方式。
不可否認，知識管理不僅帶來了工作方式的轉變，也帶來的了工作平臺的變化。為了使員工擁戴新的工作平臺，或許更多激勵那些在新平臺中所完成的工作將比採用強制性使用的方式能夠取得更好的效果。
5.知識社區(COP)
如果我們考察一下一些知識管理現行者，會發現一個有意義的現象，即象Ernst & Young、Chevron、Best Buy、HP等公司，不管其知識管理目標如何，它們都採用了一種共同的知識管理方法——建立知識社區。由於知識管理主要是通過知識的共用而達到價值倍增效應的，而社區顯然是實現知識共用的最直接方法，由此也就不難理解為什麼有那麼多的組織在實施知識管理時優先考慮建置社區了。在APQC的知識管理實施方法論中，也建議在知識管理試點階段中優先建設企業的知識社區。
所謂知識社區是指通過交互機制如討論區、留言版、聊天室、公佈欄等，共同創造知識、分享知識的團體。通過知識社區，相同專業或特長的知識群可以形成交互、共同創造知識、分享知識。正如在上文中有關對知識活動“平衡”的描述，一個完整的知識社區，應該包括實體和虛擬兩種形態。實體知識社區可以通過舉辦讀書會、定期講座等活動，在組織內或組織間交流和共通知識；而虛擬知識社區則提供相同知識背景或知識專業者一個交互空間，為個人隱性知識的共用創造環境。
6.技術
很顯然，技術雖然只是知識管理實施過程的一環，但卻是使知識管理得以具體實現的主要工具。從技術角度來看，知識管理就是通過科技的幫助將正確的知識在正確的時間傳給正確的人。
對應於隱性知識和顯性知識之間轉化的四個過程，主要有四種類型的知識管理技術：
①支撐從隱性知識到隱性知識的“大腦聯網”技術，主要表現為虛擬社區和實體社區；
②支撐從隱性知識到顯性知識的“大腦-知識庫聯網”技術，主要表現為核心專長挖掘系統、專家系統等；
③支撐從顯知識到顯性知識的“知識庫-知識庫聯網”技術，主要表現為文檔管理、內容管理等；
④支撐從顯知識到隱知識的“知識庫-大腦聯網”技術，主要表現為E-learning系統等。
在具體的知識管理技術平臺規劃和建置中，需要根據具體知識過程如知識創造、分類、存儲、分享等過程來選擇相應的方法，如知識分享需要知識社區的支撐，而知識存儲則需要內容管理系統來實現。最終的目標是要實現實現企業知識管理需求和技術平臺能力的成功“握手”。
7.測度
如果說，“實現了”的知識管理主要是要管理“知識過程”，而“實施中的”知識管理則需要“管理”知識管理自身，即要對知識管理的實施過程進行跟蹤和評價。這種跟蹤和評價的過程就是對知識管理實施的測度過程，其目標主要是為了協助知識管理試點成功實施，並通過測度反饋幫助指導和調整實施過程，最終可以得到初始投資決策的價值評估及經驗總結。
知識管理的實施通常包括認知、策略、試點以及推廣等階段，在不同的階段，所採取的測度方法也各不相同，如下圖所示。
①在認知階段，並沒有很明晰、定量的考評方法，可以通過與企業員工訪談以發現知識管理的潛在需求，並明確知識管理的重要性。
②在策略階段，也並不需要直接的財務考評，主要要進行進展考評（如已經獲得了多少支持者以及資金支持）、缺口考評（識別已經存在的知識管理實踐）以及Benchmark考評（看看其他企業尤其是直接競爭者的情況）以及企業文化考評（人們願意共用知識嗎？）等等；
③在試點階段，可以進行定量的考評，如輸入考評（如投資金額、雇佣的員工等）、活動考評 (如社區的建立、知識倉庫的構建等)、輸出考評 (如系統使用調查、用戶數，使用系統的用戶比例等）和效果考評（如節省的金錢、時間以及人力等）；
④在推廣階段，需要綜合的測度方法，如使用平衡計分卡，從財務（營業額、毛利率等）、內部業務流程（作業流程改善時間、質量品質提高率等）、客戶（客戶滿意度、新客戶開發數等）以及學習（教育訓練課程數、員工流動率、員工建議數等），以全面、正確地分析知識管理所帶來的ROI。
