屋頂理論
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他在美國哈佛商學院解釋這一理論時說，根據聯想多年的經驗，管理是分層次的，好像一個房子，分為屋頂、牆體和地基三部分。房頂的部分屬於企業的日常經營運轉，比如企業的採購、生產、研發、銷售等。不同的企業、行業完全不一樣，比如麥當勞跟微軟就肯定不同。牆體指的是流程層面的管理，比如像物流、資金流、信息流這些方面。在牆體這個層面，很多企業、行業都能提煉出來一些共同的東西。地基是基礎，比如機制體制的問題，包括管理理念、企業文化等。通俗地講就像一個企業要有一個好的領導班子，要有一個好的制定戰略的方法，要有帶隊伍的能力。
我們可以把企業管理理解得更廣義一些，看成是一座房子，分成了三個部分。一部分是房頂，一部分是圍牆，一部分是地基。
一、屋頂部分
可以看作是企業運作層面的管理，比如一個企業的採購、生產、銷售、研發、服務等。比如聯想產品有能力每年在全國600個中小城市開展示會，到底是怎樣組織的，效果如何？聯想在中國有幾千家代理和專賣店，它是怎樣管理銷售渠道的，怎樣建立服務網路的，成本如何？這方面的工作，我們都可認為是屬於屋頂部分的管理。
二、圍牆部分
是指流程層面的管理，比如物流、資金流、信息流的管理，像ERP、CRM，等等。聯想在1999年到2000年花了500萬美元，300個人建成了自己的ERP系統，這使得聯想的管理效率大為提高。以前每個月末，要由100個會計，努力工作一個月才可能得到這個月的經營情況，而且很難說是準確的。而現在只要兩天的時間，CEO就可以拿到經營結果了，CEO在任何時間都可以瞭解任何地點聯想機構的經營記錄。我們的庫存周期由以前的40天壓縮到20天，應收賬由35天壓縮到22天，壞賬損失率為萬分之五。在PC行業越來越難做的時候，我們聯想的凈利潤卻由1999年的2.76%提高到2001年的4.85%。這些都是ERP系統的功勞，這屬於圍牆部分，即流程管理部分的內容。
三、地基部分
稱為企業的管理基礎部分，亦即企業的基礎管理。基礎管理又分為了兩個部分：一部分是企業的機制、體制；另一部分是經營管理理念。
企業機制與體制
一個企業應該有一個健全的法人治理結構。股東是誰，它有什麼權責，董事會、管理層各有什麼權責應該清清楚楚，這些在西方企業中都是再明白不過的事情。然而在過去的中國，這是個很大的問題。一個沒有進行現代企業制度改造的國有企業說不清主人是誰，說不清主人應該管什麼。這樣，它的管理層要不然就權力無邊，要不然經營的基本權力就被主人收走，管理者根本無法管理。1993年，聯想實現了股份制改造，創業者和主要員工通過員工持股會獲得了公司的股權，風險的責任和利益的分配實現了掛鉤。聯想做得這麼出色是因為管理層全是一群有能力、有創新精神的年輕人，創業元老能夠順利實現交接班，靠的是這個股權機制。
聯想的管理三要素
在聯想有一套管理理念稱之為管理三要素。這三要素是：①建班子；②定戰略；③帶隊伍。在聯想，每個員工都知道這個管理三要素，而經理以上的員工都能把它運用到實踐之中。
- 1.建班子。為什麼要建班子呢？有三條原因：一是為了提高管理者的威信。企業的經營決策是一個班子決定的，那麼企業的CEO不管出差到哪裡，這個決策依然會執行；如果這個決策只是一把手一個人的決定，那麼當他不在時，他的下一級很可能不認真執行決定。很明顯，有一個班子，第一把手的威信是會提高的。二是為了群策群力，把幾個聰明人集合在一起努力工作，效果當然會更好。三是為了對第一把手的制約。不論多能幹，甚至偉大的人都會犯錯誤，頭腦都會膨脹。因此，第一把手要被制約，被一個班子制約，被共同制定的規矩制約，這會使企業少犯錯誤。
聯想把建班子放在一個非常重要的位置，認為班子不團結，工作效率不高，這個企業一定搞不好。因此每年都要開骨幹學習班，研討建班子的問題。
- 2.定戰略。聯想把制定戰略分了五步：一是遠景；二是中長期，比如三到五年的戰略目標；三是制定達到這個目標的路線，具體講就是做什麼或不做什麼；四是設立短期目標，當年的或當季的，然後分解為具體步驟；五是調整。這些做法，說起來和教科書大同小異，但是制定得正確與否卻決定了企業的生死存亡。聯想靠貿工技的路線走到。
- 3.帶隊伍。定戰略是“知”，知道柳傳志應該如何做；而帶隊伍是“行”，只有一支好的隊伍才能實現“知”。帶隊伍的實質是三件事：一是讓你的員工有工作的積極性，有激情；二是讓你的員工有工作的能力；三是讓他們能結合在一起，高效率地工作。
帶隊伍的具體內容，一是公司的組織結構，二是規章制度，這兩點是為了保證能結合在一起高效率地工作。三是企業文化，四是激勵方式，這兩點是為了讓你的員工有工作的積極性和熱情。五是發現和培養骨幹員工，特別是領導人物。這是為了提高員工的工作能力。
- 柳傳志. 基礎管理是締造聯想的基石[J]. 職業, 2003(1):4
