媒體集團化

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　　媒介集團化是指報刊、廣播電視、互聯網所依賴的技術越來越趨同，以信息技術為中介，以衛星、電纜、電腦技術等為傳輸手段，數字技術改變了獲得數據、現象和語言三種基本信息的時間、空間及成本，各種信息在同一個平臺上得到了整合，不同形式的媒介彼此之間的互換性與互聯性得到了加強，媒介一體化的趨勢日趨明顯。

　　中國媒介集團化發展路程，現在仍處於起步階段，沒有真正走上“三跨”道路。所謂的“三跨”是指跨媒體、跨行業、跨區域，不僅是西方媒介集團發展過程中的主要特征，也是西方媒體在信息化的角逐中制勝的法寶之一。西方媒介集團在推行產業鏈條上取得了突破性的進展，如美國大多數傳媒業的產業鏈，不僅註重對信息資源進行多重價值開發，而且還形成了專業化、標準化、規模化的經營模式，呈現出規模大、範圍廣、資本雄厚等特點，傳統媒體與網路的結盟，向數字化、網路化的方向發展已經成為當前西方傳媒集團走強強聯合、優勢互補發展的主要潮流。中國媒介集團化的發展應何去何從便成為當下研究的熱點。

　　在三網融合與受眾細分的背景下，媒體應當針對細分的受眾實現三網(電信網、廣播電視網和互聯網)互聯互通，信息資源的共用。目前媒介融合成為中國傳播事業改革與發展的主旋律，但是我國的媒介集團化仍滯留在初步嘗試層面，其主要形式有報紙與網路的融合，電視與網路的融合等。最早的報紙與網路的融合要數1997年《人民日報》推出的人民網，隨之國內大大小小的報紙紛紛推出電子版和數字報。另外，網路電視的發展速度也是驚人的，如PPLive、暴風、快播、風行等網路電視軟體成為互聯網上大規模視頻直播的共用軟體，以播放流暢特性、清晰性、迅速性等特點，大大提高了其整體服務質量。此外，還存在一些其他方式的融合，如手機報、手機電視、手機廣播等。縱觀我國的廣州日報集團，羊城晚報以及鳳凰傳媒集團等媒介集團化發展過程，不難發現我國媒介集團化運作在某種程度上仍存在著種種問題，中國的媒介集團化不能胸懷全球放眼世界，仍在行政和行業壁壘的夾縫中掙扎生存。

　　(一)產業規模與資源利用問題

　　儘管目前許多報業集團、出版集團、廣電集團和發行集團紛紛登錄中國市場，但仍舊處於起步階段，只是量的增加，卻沒有質的提升。由於從中國媒介集團化發展來看，中國的媒介集團化沒有胸懷全球放眼世界的胸襟，面臨主要的問題之一就是產業規模過小、市場不集中。因此要做大做強必須註重拓展規模的同時註重提升質量。

　　“做大”更需“做強”，不講質量，空泛的“做大”，其結果必然會出現社會效益和經濟效益雙虧的結果。就其根本原因而言，我們不難發現中國媒介融合過程中存在的問題，廣州日報集團的產業規模較之西方媒介而言還是存在相當大的差距。此外，市場分散，信息資源的重覆利用也是制約中國媒介集團化發展的主要瓶頸之一。目前國內電視臺3000多座，許多電視臺為爭節目、爭市場、爭投資只能在低標準低質量上勉強維持生計，這和當今世界廣電行業的數字化浪潮相差甚遠，由此可見中國傳媒若要強大必須提高資源的利用率。中國傳媒業的集團化重組和改革是任重而道遠，我國媒介集團發展應當走什麼樣的道路成為傳媒集團化研究的重點課題。

　　(二)產權與產業鏈問題

　　中國的媒體沒有明晰的產權制度，這也成為阻礙媒介集團化發展的一塊不可小瞧的絆腳石。“所謂媒介產權問題，包括產權明晰度，產權結構，產權組織方式等等，目前中國的媒體大多實行的是事業化單位企業化管理，並沒有獨立經營的法人實體。”咧如寧夏日報報業集團和南方都市報版權合作雜誌《看天下》等。因此，明晰的產權制度是現代傳媒建設的關鍵，也是現代傳媒做大做強的制度保證。中國媒介集團化在有跨行業、跨區域、跨媒體的經營模式上突破甚少，缺乏多元化的贏利渠道，經濟效益和社會效益均不理想。自上世紀80年代起，我國眾多媒介也開始嘗試開展多元化的經營，但最終都由於資金匱乏、經驗不足，陷入了虧損的泥潭。隨著經濟全球化席卷中國，境內外媒體和業內業外的資金逐鹿廣告市場，使得原來單一的產業結構使媒介的經營舉步維艱。我國媒體集團化發展應緊緊圍繞主業，向相關產業延伸。

　　(三)資源配置以及管理模式問題

　　由於長期以來受媒介管理體制的影響，我國媒介市場受到行政和行業壁壘的封鎖，媒介資源無法通過整合資源實現市場的優化配置，這也是我國媒介集團發展緩慢的主要原因之一。由此可見，合理的資源配置對媒介集團化發揮著不可忽視的作用，只有媒介資源得到合理的調配，中國的媒介集團化才能得以健康有序的發展。

　　目前，中國集團化的另外一個問題是不合理的運行方式。我國的大多數電視媒體的運作仍停留在傳統的自製自播的自給自足階段，不但資源耗費量大，節目重覆利用，而且得不到良好的經濟效益和社會效益。這種不合理的運行方式不僅使中國電視媒體陷入粗製濫造應付自播的惡性迴圈中，還使中國的節目運行陷入了欄目泛濫、好片難求、重覆利用的兩難境地。

　　此外，我國的傳媒在管理上遠遠不如西方發達國家，管理方式仍滯留在原始、粗放階段，對媒介資源的使用仍處於主觀、隨意的發展狀態，沒有形成系統、科學的管理模式。現有的管理機制缺乏利用的活力，集團化不是簡單地把各媒介簡單地拼湊在一起，而應是以強勢媒體為龍頭、以結構調整為主線，創建科學的管理體制。可見，媒介集團化必須要重視管理思路以及管理方法的改革。

　　其一，實行異質化競爭，避免同質化競爭。媒介集團化應當避免同質化競爭實行異質化競爭，在做大做強的同時打造所屬於自己的競爭優勢。“所謂同質化競爭是指同一大類中不同品牌的產品在性能、外觀甚至營銷手段上相互模仿，甚至存在雷同現象。一些新近面世的報紙在讀者定位、報道內容上相互重疊，編排手法、版面風格上相互‘克隆’，使同城競爭的報紙出現同質化傾向，造成社會資源的浪費。同城競爭的報紙如何避免同質化，成為報業發展中亟待解決的問題。”嗍媒介集團的同質化競爭不僅導致信息資源的浪費，還極大地提高了市場創新活動的成本。對此，傳媒集團應根據自身的戰略目標與要求整合資源，塑造核心業務，避免同質化競爭給傳媒集團造成不必要的經濟損失。

　　其二，註重全球化資訊和本土化服務，拓展產業鏈。目前中國媒介集團化在跨行業、跨媒體上有了初步探索，但在跨區域上的發展水平還是十分有限的。全球化資訊和本土化服務是三網融合和受眾細分雙重作用的結果。我國的媒介集團化發展必須要有國際化的視野，也就是說我國的媒體需要走向國際化、對象化。在全球化資訊全面蔓延的同時更要註重本土化的服務，本土化改造要註重怎樣去滿足本土受眾的需求。做大做強是眾多媒體追逐的終極目標，加強產業化建設成為當今媒體的重要任務。推行三跨經營模式，拓寬媒體產業鏈經營，從而才能進一步提高媒體的市場競爭力。當今世界各大媒介的經營範圍已經拓展到了與新聞主體以外的相關甚至無關的產業。這種經營戰略使媒體自身從信息資源、受眾數量、廣告經營、人才培養、發展前景等方面都占有絕對的優勢。此外，我們在打破原有的“條塊分割”的市場格局的同時，還應將連鎖經營，品牌經營等現代化的管理理念作為一種無形資產引入媒介經營，它既是一個發展戰略，也是一個競爭戰略。

　　其三，增強核心競爭力，樹立品牌和可持續發展意識。首先，面對日益激烈的媒介競爭，若想在傳媒市場分得一杯羹，媒體就必須亮出自己的招牌動作。“核心競爭力就是一家媒體的強項，是別的媒體無法做到甚至無法效仿的，是媒體可以穩固的占據市場份額的關鍵性因素。”四女Ⅱ湖南衛視定位娛樂化的《快樂大本營》成為其收視率新高的尚方寶劍。南方周末以“反映社會，服務改革，貼近生活，激濁揚清”為特色；以“關註民生，彰顯愛心，維護正義，堅守良知”為己責；將思想性、知識性和趣味性熔於一體。因此，一個媒體集團的核心競爭力的高下決定了媒體的未來。其次，突出品牌特色。媒介集團在發展過程中必須要突出自己的品牌特色，“內容為王”是新聞界公認的一條根本準則，如何突出媒體自身的品牌特色這也是媒體從業者在實踐中必須解決的問題。

　　隨著社會經濟文化的發展，媒體要想占據一席之地必須突出自己的品牌特色，要密切關註拓展受眾的新要求，使受眾喜聞樂見。只有培植自己的品牌文化才能在媒介集團化的浪潮中求生存。良好的品牌形象也是媒介生存的法寶之一。再次，著眼可持續發展。媒介集團化的發展必須註重信息資源的可持續性發展，如果媒介經營沒有自己的預留空間，將會在集團化發展潮流中停滯不前。品牌是需要持續維護的，任何欄目都不能一勞永逸。媒介在受眾細分的市場中勝出的關鍵是其品牌能否具有可持續發展的潛力。首先，媒介營造品牌需要從節目製作能力、管理水平、品牌宣傳等各方面著手，併進而對傳播的內容與質量提出更高的要求。其次，媒體必須為自己預留成長空間，註重挖掘培養潛在新的消費者，如何吸引新生的消費者成為媒體大戰中得以制勝的重型武器。要未雨綢繆，著眼媒體的可持續性，如果媒體不能隨著受眾一起成長，其影響力將會越來越差，最終在未來激烈的競爭中消失得無影無蹤。

• 呂越超.論媒介集團化發展趨勢[J].青海師範大學民族師範學院學報,2013(1)