大衛·蒂斯的動態能力模型

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　　大衛·蒂斯（David Teece）於1994年首次提出“動態能力”的觀點，認為這是一種“難以複製和模仿的能力，能夠驅動企業永續經營”，指出它“通過整合、重構、建立相關資 源與能力，實現對環境變換的及時、快速應對。”

　　企業能力包括靜態能力和動態能力。

　　動態能力是指企業通過合理地適應、整合與重置內外部的組織技能、資源和功能性，更新其才能以適應變遷的商業環境的能力。

　　1997年大衛·蒂斯提出動態能力的戰略框架，分別是生產要素、資源、組織慣例/才能、核心才能、動態能力、產品。這被稱為大衛·蒂斯的動態能力模型。

　　至少在20世紀80年代,戰略研究的主導範式是競爭力觀點。競爭力觀點由Porter( 1980)開創，它將競爭戰略形成的實質看作是“將企業與環境聯繫起來.....而企業環境的關鍵方面是它所競爭的那個或那些產業。”

　　在競爭力模型中，產業層面的五種力量-進入壁壘、 替代威脅、客戶議價能力、供應商議價能力以及產業中企業間的競爭-決定了-個產業或一-個產業的子市場可能的盈利能力。 這-觀點可用來幫助企業在產業中進行定位以規避競爭力的影響或是以對企業有利的方式影響整個產業結構。

　　Porter的“五力"框架為理解產業層面競爭力的作用及其對一個產業或產業子市場的贏利能力的影響提供了系統的方法。競爭力框架對於競爭的來源以及戰略過程的性質同樣有著自己的假設。

　　由於存在某些對競爭力的結構性障礙( 如進入壁壘)，這使得企業擁有較好的機會保持持續的競爭優勢，有些產業或產業子市場相對來說就變得較有“吸引力”。這時的租主要存在於整個產業或產業子市場的層面而非企業層面。儘管這一觀點註意到了企業的特定資產的差異，但是它們對企業之間差異的認識主要集中在規模上。戰略研究的競爭力觀點受到了產業組織尤其是Mason和Bain的產業結構學派的較大影響(Teece, 1984)。

　　動態的作用精確地說是使企業通過根植於特定組織背景里的密碼和搜索程式去學習進而產生一種組織知識，這種組織知識留存於組織活動的新模式中，或組織慣例中，或組織的新邏輯中。這裡有兩點需要說明。

　　第一，Teece把組織過程分為三種角色:協調或整合、學習、重構與轉變。前者是一個靜態概念，學習是一個動態概念，而重構是一個轉變概念，通過協調或整合、學習到重構，企業從一個狀態轉變為另一個狀態，從而使其資源和能力基礎獲得更新。Teece的動態能力理論關註的是其中的轉變過程，然而，企業的協調或整合能力怎樣有助於企業學習的方式並沒有探討。

　　第二，協調或整合能力主要被看作是內部的，與企業邊界內的任務和活動有關。外部整合角色常通過分析各種各樣的正式關係進行簡單的概述，利用的是一種特定的組織研究程式研究組織之間的學習。企業通過與外部組織的非正式技術關係獲得的知識，沒有進行分析。

　　動態能力表現引導普通能力和其他資源以保持公司對外部商業環境的適應性(Teece, 2007)。強大的動態能力不能確保每個戰略決策都絕對正確，但是它使得組織在錯誤或意外發生後作出有效響應。

　　強大的感知和意義構建機制使企業更好地面對不確定性，瞭解行業發展方向，及時識別需要獲取或增強的關鍵能力和瓶頸資產。

　　捕捉活動 （seizing）包括對於能力差距的填補，新產品的生產，創新（或更新）以及針對各種產品和服務的商業模型應用(Teece, 2018c)。新能力的利潤空間很大程度上取決於公司為客戶提供獨一無二，或至少是差異化的價值的能力。然後企業從中獲取足夠的利潤以供未來的創新與投資。當捕捉能力很強時，企業一旦識別並確認重要性，就可以快速應對機遇和挑戰。

　　轉換能力指在確保元素之間相互切合與整體一致的前提下，對所有較低級元素進行編排(Augier & Teece, 2009; Teece, 2012, 2018b)。其中還包括組織結構和有效治理機制的設計。對於面臨重大組織變更或與現有商業模型不兼容的新商業模型，轉換能力是最為關鍵的。定期的微小調整對於保持組織內部環境與外部一致也是必不可少的。培養靈活變通和熱愛實驗的組織文化，那麼當挑戰到來時，可以為更快更容易地轉型提供堅實的基礎，從而為企業的未來發展提供優勢。

　　在半導體、信息服務以及軟體等高技術產業中的全球化競爭表明，需要一個擴展的範式來理解企業的競爭優勢究竟是如何獲得的。像IBM、德州儀器和飛利浦等知名企業，遵循了“資源基礎戰略”，積聚有價值的技術資產並對其採用攻擊性的知識產權保護措施。然而,這一戰略並不足以使這些企業獲得顯著的競爭優勢。全球市場中的贏家是那些能夠及時響應，進行快速靈活產品創新，並具備管理能力來有效協調和重新部署內外才能的企業。因此毫不奇怪，行業觀察者會發現，許多企業儘管能夠集聚大量有價值的技術資產，但是並不具備多少有用的能力。

　　我們將這一獲得新形式競爭優勢的能力稱為“動態能力”,主要是為了強調與以往戰略視角所不同的兩個關鍵方面。這裡的“動態”是指，企業更新其才能以適應變遷的商業環境的能力。在這種變遷的商業環境中，產品上市的時間與時機非常關鍵，技術變遷高速進行，未來的競爭和市場也難以確定,此時就迫切需要企業能夠針對環境變化作出創新性的反應。而"能力”一詞則強調的是，戰略管理在合理地適應、整合與重置內外部的組織技能、資源和功能性才能，以適應瞬息多變的外部環境過程中的關鍵作用。

　　生產要素(Factors of production)

　　要素市場中有著各種以分解形式存在的“無差異的"投入。這裡的“無差異”是指這些生產要素不含企業特有的成分，如土地、非熟練勞動力、資本等。有些生產要素可以隨意地獲得，如公共知識。在Arrow看來，這些資源是臨時性的2。生產要素的產權通常能夠較好地進行界定。

　　資源 (Resources )

　　資源是那些無法被模仿或難以被模仿的企業特有的資產，如行業秘密、某些專業化的生產設施以及工程經驗等。由於交易成本和轉移成本以及可能含有默會知識，這些資產較難在企業之間進行傳播。

　　組織慣例/才能(Organizational routines/competences)

　　當企業的特定資產以跨越個體與群體的方式整合運用時，它們使得許多獨特的活動得以完成，而這些活動構成了組織慣例與過程。組織慣例/才能的例子包括:質量、小型化和系統整合。這些組織才能適用於多產品線，並且可擴展到企業之外的聯盟伙伴中去。

　　核心才能(Core competences)

　　我們將那些界定企業基本業務的才能稱為核心才能。核心才能由企業(和其競爭者)的產品和服務範圍來確定2。核心才能的價值可以通過與合適的互補性資產的組合而得到提升。一項核心才能的獨特性取決於該企業相對於其競爭者的稟賦優勢，以及競爭者模仿其才能的可能性。

　　動態能力(Dynamic capabilities)

　　我們將動態能力定義為企業通過整合、構建和重置內外部才能以適應快速多變的外部環境的能力。因此動態能力反映了在給定路徑依賴和市場地位的情況下，組織獲取新穎的創新性競爭優勢的能力(Leonard-Barton, 1992)。

　　產品(Products )

　　終端產品是指企業通過運用其擁有的才能最終生產出來的產品和服務。企業相對於競爭者在終端產品上的績效(價格、質量等)在任何時刻都取決於其擁有的才能(而就長期來說則取決於其能力)。

　　Teece在提出動態能力的分析框架時早就指出，企業所面臨的國際商業環境應當具備四大特征：

　　首先，企業的國際貿易環境是開放的，需要直面各種技術快速變化所帶來的機遇和威脅；第二，這些技術變化本身是全方位的，因為各種發明又會創造出新的專註於客戶需求的產品或服務；第三，高度發展的全球性商品和服務貿易市場的形成；第四，並不發達的技術和管理決竅交易市場[7]。簡單地對照這些特征，國內市場環境也符合這樣的商業環境，因而對於動態能力的應用也有相應的環境。

　　現代汽車躋身全球五大汽車製造商之列。其崛起告訴我們逐步提升能力層級的重要性。在開發設計和營銷能力之前現代汽車就已經掌握了生產技術，而這其中的每一個階段都要花費大約十年的時間。同樣，企業家的領導能力對企業的成功至關重要。鄭世永在開發的每個階段都制定了雄心勃勃的“延伸”目標來推動了項目的進展，最終使得公司實現了所有的目標。

　　在中國汽車企業中， 吉利 的動態能力脫穎而出。近年來，得力於其全新設計的車型，吉利的銷量排名大幅上升併在2017年成為中國第三大乘用車品牌。通過收購沃爾沃，吉利在四種新範式中都取得了有效進展。2017年，吉利還推出了一個新的中等價位品牌Lynk & Co，其“永久聯網”汽車內置了移動互聯網應用程式。此外，吉利還與汽車共用和叫車服務合作。而在國有汽車企業中， 長安 似乎是最成熟的企業之一。到目前為止，還沒有足夠的證據來確定其他中國汽車公司的創業能力。那些占中國汽車行業英文報道大部分的新聞稿並不可靠。