大卫·蒂斯的动态能力模型

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　　大卫·蒂斯（David Teece）于1994年首次提出“动态能力”的观点，认为这是一种“难以复制和模仿的能力，能够驱动企业永续经营”，指出它“通过整合、重构、建立相关资 源与能力，实现对环境变换的及时、快速应对。”

　　企业能力包括静态能力和动态能力。

　　动态能力是指企业通过合理地适应、整合与重置内外部的组织技能、资源和功能性，更新其才能以适应变迁的商业环境的能力。

　　1997年大卫·蒂斯提出动态能力的战略框架，分别是生产要素、资源、组织惯例/才能、核心才能、动态能力、产品。这被称为大卫·蒂斯的动态能力模型。

　　至少在20世纪80年代,战略研究的主导范式是竞争力观点。竞争力观点由Porter( 1980)开创，它将竞争战略形成的实质看作是“将企业与环境联系起来.....而企业环境的关键方面是它所竞争的那个或那些产业。”

　　在竞争力模型中，产业层面的五种力量-进入壁垒、 替代威胁、客户议价能力、供应商议价能力以及产业中企业间的竞争-决定了-个产业或一-个产业的子市场可能的盈利能力。 这-观点可用来帮助企业在产业中进行定位以规避竞争力的影响或是以对企业有利的方式影响整个产业结构。

　　Porter的“五力"框架为理解产业层面竞争力的作用及其对一个产业或产业子市场的赢利能力的影响提供了系统的方法。竞争力框架对于竞争的来源以及战略过程的性质同样有着自己的假设。

　　由于存在某些对竞争力的结构性障碍( 如进入壁垒)，这使得企业拥有较好的机会保持持续的竞争优势，有些产业或产业子市场相对来说就变得较有“吸引力”。这时的租主要存在于整个产业或产业子市场的层面而非企业层面。尽管这一观点注意到了企业的特定资产的差异，但是它们对企业之间差异的认识主要集中在规模上。战略研究的竞争力观点受到了产业组织尤其是Mason和Bain的产业结构学派的较大影响(Teece, 1984)。

　　动态的作用精确地说是使企业通过根植于特定组织背景里的密码和搜索程序去学习进而产生一种组织知识，这种组织知识留存于组织活动的新模式中，或组织惯例中，或组织的新逻辑中。这里有两点需要说明。

　　第一，Teece把组织过程分为三种角色:协调或整合、学习、重构与转变。前者是一个静态概念，学习是一个动态概念，而重构是一个转变概念，通过协调或整合、学习到重构，企业从一个状态转变为另一个状态，从而使其资源和能力基础获得更新。Teece的动态能力理论关注的是其中的转变过程，然而，企业的协调或整合能力怎样有助于企业学习的方式并没有探讨。

　　第二，协调或整合能力主要被看作是内部的，与企业边界内的任务和活动有关。外部整合角色常通过分析各种各样的正式关系进行简单的概述，利用的是一种特定的组织研究程序研究组织之间的学习。企业通过与外部组织的非正式技术关系获得的知识，没有进行分析。

　　动态能力表现引导普通能力和其他资源以保持公司对外部商业环境的适应性(Teece, 2007)。强大的动态能力不能确保每个战略决策都绝对正确，但是它使得组织在错误或意外发生后作出有效响应。

　　强大的感知和意义构建机制使企业更好地面对不确定性，了解行业发展方向，及时识别需要获取或增强的关键能力和瓶颈资产。

　　捕捉活动 （seizing）包括对于能力差距的填补，新产品的生产，创新（或更新）以及针对各种产品和服务的商业模型应用(Teece, 2018c)。新能力的利润空间很大程度上取决于公司为客户提供独一无二，或至少是差异化的价值的能力。然后企业从中获取足够的利润以供未来的创新与投资。当捕捉能力很强时，企业一旦识别并确认重要性，就可以快速应对机遇和挑战。

　　转换能力指在确保元素之间相互切合与整体一致的前提下，对所有较低级元素进行编排(Augier & Teece, 2009; Teece, 2012, 2018b)。其中还包括组织结构和有效治理机制的设计。对于面临重大组织变更或与现有商业模型不兼容的新商业模型，转换能力是最为关键的。定期的微小调整对于保持组织内部环境与外部一致也是必不可少的。培养灵活变通和热爱实验的组织文化，那么当挑战到来时，可以为更快更容易地转型提供坚实的基础，从而为企业的未来发展提供优势。

　　在半导体、信息服务以及软件等高技术产业中的全球化竞争表明，需要一个扩展的范式来理解企业的竞争优势究竟是如何获得的。像IBM、德州仪器和飞利浦等知名企业，遵循了“资源基础战略”，积聚有价值的技术资产并对其采用攻击性的知识产权保护措施。然而,这一战略并不足以使这些企业获得显著的竞争优势。全球市场中的赢家是那些能够及时响应，进行快速灵活产品创新，并具备管理能力来有效协调和重新部署内外才能的企业。因此毫不奇怪，行业观察者会发现，许多企业尽管能够集聚大量有价值的技术资产，但是并不具备多少有用的能力。

　　我们将这一获得新形式竞争优势的能力称为“动态能力”,主要是为了强调与以往战略视角所不同的两个关键方面。这里的“动态”是指，企业更新其才能以适应变迁的商业环境的能力。在这种变迁的商业环境中，产品上市的时间与时机非常关键，技术变迁高速进行，未来的竞争和市场也难以确定,此时就迫切需要企业能够针对环境变化作出创新性的反应。而"能力”一词则强调的是，战略管理在合理地适应、整合与重置内外部的组织技能、资源和功能性才能，以适应瞬息多变的外部环境过程中的关键作用。

　　生产要素(Factors of production)

　　要素市场中有着各种以分解形式存在的“无差异的"投入。这里的“无差异”是指这些生产要素不含企业特有的成分，如土地、非熟练劳动力、资本等。有些生产要素可以随意地获得，如公共知识。在Arrow看来，这些资源是临时性的2。生产要素的产权通常能够较好地进行界定。

　　资源 (Resources )

　　资源是那些无法被模仿或难以被模仿的企业特有的资产，如行业秘密、某些专业化的生产设施以及工程经验等。由于交易成本和转移成本以及可能含有默会知识，这些资产较难在企业之间进行传播。

　　组织惯例/才能(Organizational routines/competences)

　　当企业的特定资产以跨越个体与群体的方式整合运用时，它们使得许多独特的活动得以完成，而这些活动构成了组织惯例与过程。组织惯例/才能的例子包括:质量、小型化和系统整合。这些组织才能适用于多产品线，并且可扩展到企业之外的联盟伙伴中去。

　　核心才能(Core competences)

　　我们将那些界定企业基本业务的才能称为核心才能。核心才能由企业(和其竞争者)的产品和服务范围来确定2。核心才能的价值可以通过与合适的互补性资产的组合而得到提升。一项核心才能的独特性取决于该企业相对于其竞争者的禀赋优势，以及竞争者模仿其才能的可能性。

　　动态能力(Dynamic capabilities)

　　我们将动态能力定义为企业通过整合、构建和重置内外部才能以适应快速多变的外部环境的能力。因此动态能力反映了在给定路径依赖和市场地位的情况下，组织获取新颖的创新性竞争优势的能力(Leonard-Barton, 1992)。

　　产品(Products )

　　终端产品是指企业通过运用其拥有的才能最终生产出来的产品和服务。企业相对于竞争者在终端产品上的绩效(价格、质量等)在任何时刻都取决于其拥有的才能(而就长期来说则取决于其能力)。

　　Teece在提出动态能力的分析框架时早就指出，企业所面临的国际商业环境应当具备四大特征：

　　首先，企业的国际贸易环境是开放的，需要直面各种技术快速变化所带来的机遇和威胁；第二，这些技术变化本身是全方位的，因为各种发明又会创造出新的专注于客户需求的产品或服务；第三，高度发展的全球性商品和服务贸易市场的形成；第四，并不发达的技术和管理决窍交易市场[7]。简单地对照这些特征，国内市场环境也符合这样的商业环境，因而对于动态能力的应用也有相应的环境。

　　现代汽车跻身全球五大汽车制造商之列。其崛起告诉我们逐步提升能力层级的重要性。在开发设计和营销能力之前现代汽车就已经掌握了生产技术，而这其中的每一个阶段都要花费大约十年的时间。同样，企业家的领导能力对企业的成功至关重要。郑世永在开发的每个阶段都制定了雄心勃勃的“延伸”目标来推动了项目的进展，最终使得公司实现了所有的目标。

　　在中国汽车企业中， 吉利 的动态能力脱颖而出。近年来，得力于其全新设计的车型，吉利的销量排名大幅上升并在2017年成为中国第三大乘用车品牌。通过收购沃尔沃，吉利在四种新范式中都取得了有效进展。2017年，吉利还推出了一个新的中等价位品牌Lynk & Co，其“永久联网”汽车内置了移动互联网应用程序。此外，吉利还与汽车共享和叫车服务合作。而在国有汽车企业中， 长安 似乎是最成熟的企业之一。到目前为止，还没有足够的证据来确定其他中国汽车公司的创业能力。那些占中国汽车行业英文报道大部分的新闻稿并不可靠。