地頭力

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　　地頭力是山東農村很流行的一個口頭語，指頭拱地往前走解決問題的能力，也指嫩芽拱開土壤露出尖尖角的力量。推展開來，就是不受什麼條條框框束縛，不找藉口，遇到問題就著手解決。

　　擴展開來看，地頭力是指不靠記憶或經驗得來的知識，不受條條框框束縛，不找藉口，遇到問題就著手解決。它是一種現場瞬間反應的能力，也是一種從零開始的突破性思維，這種突破性思維由“從結果思考”、“整體思考”和“單純化思考”三種思考力構成。

　　當企業面臨從來沒遇過的新挑戰時，如果一個人能夠快速反應，清楚地說出自己的邏輯和假設，並言之成理，具有說服力，那麼這種人就是企業最需要的人才。一個公司的強盛，不在於它的規模，而在於“地頭力”是否強勁，在於公司是不是建立在“地頭力”的基礎上。

　　近年，地頭力是個在日本商界很流行的辭彙。它是指不靠記憶或經驗得來的知識，是一種現場瞬間反應的能力，一種從零開始的思維突破能力，一種對現地、現場、現物、現時找到解決辦法的能力。

　　近年日本企業越發重視地頭力，原因也在於企業認為當面臨從來沒遇過的新挑戰時，如果一個人能夠快速反應，清楚說出自己的邏輯和假設，言之成理，並具說服力和溝通力，就是企業最需要的人才。一個公司的強盛，不在於它的規模，而在於“地頭力”是否強勁，在於公司是不是建構在“地頭力”的基礎上。

　　當一個公司有了相當規模，地頭力也發生了重要的變化。

　　公司一把手往往被許多重要棘手的事情擋住了去現場的路。各種各樣的會議，各種各樣的人物，各種各樣的領導，各種各樣的參觀人群等等，這些在一個小公司看來是光榮的事，對一個大公司的老闆來說，卻成為沉重的負擔。一些習慣漸漸在各種各樣的耽擱中被養成，比如喜歡和一些陌生的二手數字打交道，習慣了根據下級上交的報告分析判斷問題，有些甚至迷戀於顧問公司所提交的厚厚的問題解決方案報告。結果是，企業高層脫離公司業務的現場，使中國一系列的公司遭遇資金鏈斷裂的危機。

　　公司有了一定的規模後，必須從體現在企業家個人和創業團隊身上的地頭力，轉變為整個公司的地頭力。這時，企業家的重點要轉移到企業地頭力文化的建設上。一個企業的地頭力文化就在企業家身上：如果他不拿企業當作安身立命之所，這個企業的地頭力文化就可能要泡湯；如果他繼續把企業作為安身立命之所，那麼這個企業的地頭力文化就會茁壯起來。

　　京瓷公司的稻盛和夫圍繞著讓全體員工能有個長期安身立命的所在，打造了獨一無二的京瓷地頭力文化。在稻盛和夫看來，地頭力不是一個簡單的哲學概念，也不是一種簡單的考評指標體系，而是大公司的一種具體組織形式。

　　豐田公司的地頭力文化是由眾多因素形成的一個強勢的場，員工一旦置身其中，就可以安心、精進、創造、改變。豐田的文化統攝力是那樣強大，以至於豐田喜一郎這一脈50多年不當政了，2009年依然能回歸領袖的寶座。這就是心智的力量，這就是文化的力量。

　　一個組織的地頭力，要比個人的地頭力有更為豐富的內涵和外延。我們可以把規模組織的地頭力界定為：在一個組織的特定坐標或道場中，清空一切經驗、束縛、教條、成見，全員能夠用直覺力把握一刻接一刻的本真，並能創造性地解決問題的能力。

　　在公司的一個個業務現場，都有一刻接一刻的問題，都需要有地頭力強的員工，在那裡安心、專註發現問題並解決問題；每一個業務環節，都有改善的空間，需要員工在那裡極致、精進和歡喜；公司需要的不僅僅是按指令操作的執行力，而是在特定的崗位上獨立思考、追求最佳的地頭力。

　　一個公司的地頭力是全體員工地頭力的集合。對於一個組織來說，地頭力體現在3個層次上：每個成員的專業突破能力；全員對組織文化的認同能力或組織內資源的整合力；整合組織外部資源的能力。

　　整合外部資源的能力，往往可能在老闆一個人身上，或是在一個關鍵員工身上，或是在管理團隊身上，也可能在一個公司員工的家屬身上，或是在公司員工偶然遇到的一個異國陌生人身上。無論在哪裡，都需要公司形成一個強勢的場，公司的每一個人都會隨時把碰到的資訊或資源，與本公司的需要聯繫起來。這種聯繫能力，常常是一個組織地頭力很關鍵的成分。上述關係可以用公式表示：

　　組織的地頭力=員工專業能力集合+內部整合能力+外部整合能力

　　一大批中國企業展現出來的地頭力，或許會被認為是企業由小做大的一個初級過程。兩個世界500強——京瓷公司和豐田公司，卻以獨特方式向我們展示了大公司同樣可以建構在地頭力之上。豐田章男2009年接掌豐田公司的大權，緊接著作了一個深刻的反思。他認為，這些年豐田公司偏離了創始人確立的“烏龜哲學”原則，而一下子轉變成了“兔子”：圍著市場規模盲目併購，漸漸的庫存多了起來，結果導致2009年的巨額虧損。豐田章男說，豐田擺脫困境的出路就在於回到現場，“只生產有需求的東西”，堅持創始人確立的這個“烏龜哲學”。豐田公司的“烏龜哲學”反映了日本人做事的一種心態，值得中國人學習。

　　19世紀中葉，中日兩國同時遭遇西方列強打開國門的強大威懾。救國與富強之迫切阻礙了中國人追求更終極的普適價值觀，從而把開民智異化為一場為輓救危亡尋找一種速效藥的倉促行動，我們急於引進西方的器具。而以福田諭吉為代表的一批日本明治維新時期的大師，則通過一次次的西方實地考察明白了西方文明是一種高階文明。日本需要做的是打開封閉的窗子，讓新空氣流進來，顯示了一種擁抱西方新的高階文明的魄力。

　　福田諭吉是一個大禪師，他深知自立立人的道理。他說：“一身之獨立而有一家之獨立，有一家之獨立，才能使一國獨立、天下獨立。而能致一身之獨立者，無他，唯先開其心智爾。”在他看來，文明有兩個方面，即外在的事物和內在的精神，文明外形易取，而文明精神難求。以禪來經營公司的日本企業家，深諳福田諭吉的禪機。他們持續從“外在開化”與“內在開化”兩個層面來持續開發公司人的心智。

　　20世紀流行的西方管理，註重外在開化的經營管理，重點放在經營戰略、全球化、公司制、股東價值經營、ERP等層面上。而豐田、京瓷、本田等一批日本公司，則更加註重內在開化，註重現地、現物、現時地頭力的開發。可以說，21世紀的經營管理主要是來自內在開化。

　　內在開化不在於學習多少二手貨，不在於學習多少公司經營的理念和哲學，而在於一個人是否能夠找到自己真心喜歡做的事，全身心投入，把它做好。無論這個人多麼有權威，還能一個人從頭到尾做好一件事，而且能持續做好一件事，這是開發地頭力的全部秘密。唯其如此，才可以通往心靈之從容、精神之寧靜以及深知自我之大道，就可以開發地頭力，釋放出無限的潛能，創造出不一樣的個性和人生。

　　記得2009年6月份，稻盛和夫到清華大學演講。一位聽眾提出一個刁鑽的問題：Google公司成立沒有多久，市值卻已經超越了你創辦的京瓷和第二電信電話。我們是要向你學習呢，還是要向Google學習?稻盛和夫回答：“美國公司創造了一些新的工具和新的商業模式，這些值得學習。但是長期持續經營還是需要學會‘以心經營’，還是要從中國國學中學習。許多日本人不相信中國國學，但是我信。我自己就是這麼走過來的。”

　　稻盛和夫說出了建立規模公司地頭力的根本之路：必須使每一個員工都能夠以心經營。

　　用良性的意識把握生命中顫抖的節奏和節律，就可以擁有源源不斷的地頭力。

　　以三重意識來透視人生，透視一個組織，透視一個事物，這是重慶縉雲山李一道長的傑作。他從中國源遠流長的道教中，疤痕疙瘩提煉出了這樣三重意識：顫抖意識、整體意識和良性意識。經過幾次與李一道長的深入交流，我發現這三重意識也是我們透視地頭力的重要視角。我們看到黃光裕在顫抖中，失去了節奏和節律，迷失了整體意識和良性意識，這是他身上所體現出來的地頭力不會持續作用的根本原因。

　　顫抖意識

　　老子說：“天地之間，其猶橐龠乎?”意思是天地猶如一個大風箱，人在其中顛三倒四受著震蕩或顫抖。強直性脊柱炎這個大風箱空虛而不枯竭，越鼓動風就越多，生生不息。律令繁多反而使人困惑，更加行不通，不如保持虛靜。

　　宇宙是個大橐龠，每個人都在其中顫抖或震蕩。顫抖中有節奏，震蕩中有節律。而一旦在劇烈的顫抖中失掉了節奏或者節律，美容秘訣就會出現各種各樣的問題。

　　人作為一個生物體，呼氣和吸氣維持著體內的氧氣而得以生存。呼與吸，就是生物體的一個顫抖或震蕩特征。大屏幕呼吸道一旦堵塞，人這個生物體就會出現問題。

　　人又是一個感應體，隨時感受著環境善意或惡意的環繞，也就是“是非”場。對與錯，是與非，愛與恨，就是這個層面的顫抖。一旦置身其中，就有不斷的是非。

　　人還是一個魅力體。隔膜泵一個人散髮著許多東西，影響著環境，也深受環境影響。周邊環境乃至宇宙會形成一個強大的磁場，置身其中，一會兒讓你激情澎湃、意氣風發，一會兒又讓你意志消沉、自信全無。人們就在其中震蕩。

　　人還是一個心智體，這一層次處於現實世界和宇宙的意識場中。人的念頭是一個接著一個，思維一個排著一個。公司註冊各種各樣的想法，並不是憑空產生，而是置身於一定的場中。很多時候都不是有意識產生的，是潛意識在發揮作用。許多念頭常常打架，許多想法常常對立，這就是震蕩，就是顫抖意識。

　　在不同層次中，人們每時每刻都在震蕩著。每一個人都會感受到這種震蕩，常常還會為這種震蕩所迷茫。人們常常會有一種無力感，註冊公司只能受其擺佈。其實，所有這些都是不可避免的生命的存在形式。

　　重要的是，一個人或一個企業能夠在宇宙這個大風箱的震蕩中，找到為人處世的節律和節奏。人們所以有無力感和焦慮感，註冊上海公司主要是節奏把握不好。當生命在一系列層次上的節奏出現了問題，都可能引發情緒低落和事業失敗。要在顫抖中把握住節奏，就需要一點整體意識和良性意識了。

　　良性意識

　　這個時代是個不平凡的時代。全球一體化、市場經濟，量子力學、生物學、基因學、信息科學、互聯網技術等等現代科技的發展，把東西方融在了一起，把世界融在了一起。而且，這是一個外緣具足的時代。任何一點都可以有重要突破，關鍵是切入的時點和機緣。

　　呼和吸都是維持生命體不可或缺的環節，這是每一個人都明白的。可是一旦到了感應體這個層次，人們便開始有了分別心，空氣源熱泵熱水器有了是非、好壞之分，於是，開始把整體割裂。世界本來很寬闊，人們硬是要畫地為牢。我們提到的李小龍，正是跳出是非、對錯的門派之爭，從一個人的潛能和個性釋放上著眼，以無限為有限，以無法為有法，終於年紀輕輕就創出了震懾古今的截拳道。能夠時常跳出來看看總體，就能成為常勝將軍。

　　巴菲特堅持了那麼多年的價值投資，在金融危機的海嘯中，一下子失靈了。而索羅斯堅持的反向思維卻使他賺得盆滿缽滿。索羅斯不依現有成見，沒有太多分別心，常常反其道而行之，對所有的因緣都同樣重視。這種對於事物的良性意識使他卓而不群。

　　良性意識也需要我們善於從積極的層面考慮問題，而且不要有分別心。好的東西總是有壞的東西相伴。各種各樣的災難，各種各樣的疾病，之所以發生都有因緣。這不是我們喜歡還是不喜歡的問題，而是發生了你怎麼去看，怎麼去處理。有些意志強健的人，對任何強加於他的東西都不找藉口，而是安心靜定，全神貫註於問題的解決。任何一場危難甚至疾病，都能讓你更深一層地證悟生命，更高一層地升華生命。

　　企業是老闆和員工安身立命的所在，是一種生命的載體。地球上的生命實際上都是一個整體，我們做企業並不是說規模大了這個企業就好了，而是在萬千世界中你能做出一個好的妙有，這個妙有指的是好產品和好服務。企業提供的產品和服務對人類、對社會要有正向的意義，是一個企業持續發展的根本所在。現在具有整體意識和良性意識的一大批中國企業家成長起來了。

　　用良性的意識把握生命中顫抖的節奏和節律，就可以擁有源源不斷的地頭力。

　　心中有敵，舉世皆敵；心中無敵，何敵之有?

　　整體意識

　　整體意識並不那麼高遠。只要你進入“無我”狀態，回歸人的本性，一下子就可以通達。2008年5月12日汶川地震，電纜定位儀發生了許多可歌可泣的人物和事件。而一個下崗工人所表現出來的整體意識，深深地震撼了我。

　　王遠平在地震之前買了幾箱三鹿牛奶，小孩得了重病，家裡所有的人都有不良反應。他每日穿行於各個相關部門，奔走投訴沒有什麼結果，沒有人幫他。這個時候一種巨大的無力感襲擊了王遠平，他就把這個事放下了。

　　但是汶川地震後，當他看到三鹿牛奶又捐奶給災區人民，他坐不住了。一股極大的憤慨、承當和無我的責任感使他提起筆寫了一個博客：“難道這種牛奶就能捐到災區去嘛?！”就是這樣一個小小的帖子，地下管線定位儀揭開了中國乳業巨大的黑幕，使中國的一線奶企幾乎全部淪陷。誰能想到，揭開這個黑幕的就是一個下崗工人剎那間表現出來的無我的整體意識。

　　不只是下崗工人王遠平。汶川地震給中國企業界和世界企業界最好的一份禮物，就是讓我們的企業開始考慮，我是誰?管線和電纜定位儀做企業就是為了賺錢嗎?在地震的那一刻，所有的企業都在往災區奔，都在救援，顯示了對生命的尊重。

　　把做企業上升到對生命的一種整體關註，也就抓住了根本。汶川地震給予中國的最大禮物，就是全中國人在那地殼顫抖的瞬間，對生命整體的覺醒和關照。從這裡出發，才是中國人和中國企業可持續發展之路，空氣能熱泵熱水器由此所形成的視野和境界是完全不同的。這也就是我曾經提出的“帶著愛去做事做企業”，或者說叫“無我”地做企業。在汶川地震的那一刻，帶著愛去做企業，這個概念就特別貼近我們每一個人的心。

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