土光敏夫

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　土光敏夫是日本經濟界領袖人物。日本經濟團體聯合會顧問，日中經濟協會會長。早年畢業於日本東京高等工業學校，後留學歐美。1936年入石川島芝浦渦輪機公司，歷任董事、總經理。1950年任石川島重工業公司總經理。1960年任該公司與播磨造船所合併的石川播磨重工業公司總經理，後任董事長、顧問。1957年任東京芝浦電氣公司董事，歷任總經理、董事長、理事兼顧問。

　　土光敏夫出生在一個普普通通的日本村莊——岡山縣御津郡大野村。在大野村上小學時成績出類拔萃，尤其擅長數學。土光敏夫一放學就得下地勞作，挖地下種，鋤草施肥。農活占據了土光敏夫很多的時間，他常常被迫休學數天。艱辛的生活使他萌發了堅定的信念：必須完成學業。土光敏夫經過三次失敗之後，終於考上了關西中學。

　　中學時，土光敏夫不僅學習優良，而且體育也相當好，他在學校里刻苦練習劍道，成為高手。土光敏夫原先打算讀帝國大學的，由於家庭並不富裕，他不想以此令父母為難，最終決定報考東京高等工業專科學校。不過第一次應考如同小學升岡山中學那樣又一次名落孫山了。一個人為了成功，刻苦到了寒暑不知，一個人飽嘗了挫折，卻不隱不退，依舊執著進取，奮鬥不止，那麼，還有什麼辦不到呢？一年的嘔心瀝血，終於結出了碩果。土光敏夫第二次報考東京高工，以第一名的成績被錄取。在東京高工時，土光敏夫已初具一個經營家的特點。他剛入學，就成為新學生中的頭目，在要求將東京高工升格為東京工業大學的學潮中，又成為學生的領袖。

　　土光敏夫信奉日本佛教中的日蓮宗，每日他都會默誦《法華經》，並對自己一天的言行進行反省。日蓮宗那種滿懷激烈與安詳懇切，永不疲倦地對真理的探求及知難而進的殉教精神，潔身自愛和永不向困難低頭以及耐住清寒的生活方式深深打動了土光敏夫。當他作了石川島重工的總經理，東芝公司的總裁，“經團聯”的總理後，他對《法華經》的念誦也從未停息，每天花上半個小時的時間念《法華經》，便是他對一天來的所作所為進行反省的時刻。選擇工作單位時，學校里瀰漫著強烈的火藥味。土光敏夫這一個老班長，按理說應有優先權選擇一個好單位。但是，他見同學們在企業主面前有些羞人的舉動，遂主動向眾人宣佈：“我不選擇任何單位，你們挑完後的那個企業，便是我的選擇。”果然，土光敏夫是等同學們挑選完之後，才去應聘的。土光敏夫應聘的企業叫做石川島造船所。土光敏夫順利進入石川島造船所成為了一名正式的透平設備的技工。當土光敏夫對設備設計技術提出創見性的修改建議時，造船所里上至總經理，下至一般普通工人都尊重他的意見。這樣一個註重實幹精神的企業對於土光敏夫這個實幹家來說，簡直可用水乳交融來形容。

　　1922年初，土光敏夫接受了公司的委托，赴瑞士學習製造透平設備的技術。進入埃夏西斯公司學習時，瑞士人對他彬彬有禮，但是，在傳授關鍵技術時，瑞士人往往不太認真教他。土光敏夫是何等的聰明人，他也不強求瑞士技師教他透平技術，他只是認真地觀察別人怎樣製造產品。其中，他牢記住別人的工藝過程，有些問題不懂，他 去廠資料室查詢，想在資料中找出問題的答案。在埃夏西斯公司內，土光敏夫從不浪費一點時間去休閑玩耍，他爭分奪秒地研究了有關透平設計的圖紙，臨摹了上千種透平設計圖，熟能生巧，在模仿之餘，他也能順利地設計透平圖紙了。透平技術最尖端的秘密，瑞士人是不會輕易泄露的，但如果不把這關鍵的東西學到手，那麼回到日本，製造的透平也僅僅是世界二流水平。而瑞士人是絕對不會告訴土光敏夫有關透平關鍵技術的真諦。土光敏夫苦思冥想了幾天，終於計上心來，他決定花半年時間去和一個瑞士高級工程師建立友誼，以這種感情投資去套取情報。這一招很費事，也費時，但土光敏夫一旦決定了就絕不會改變初衷。一位掌握著透平關鍵技術的瑞士高工落入土光敏夫的“圈套”中，由此，土光敏夫也偷學到了透平技術中的關鍵機密。當他回公司任職時，公司就把透平製造這一領域交給他主管了，他年紀輕輕就成為公司的中層幹部。與公司上層領導慄田金太郎的女兒結婚之後，土光敏夫並沒陶醉和欣喜，又專註地投入到工作中去了，非常留心日本其他企業在透平技術領域的發展，廣泛地收集了他們的技術成果，一有機會就去參觀其他企業的新產品安裝工程。

　　1929年，日本崎玉縣秩父水泥廠計劃購置大型發電用透平，這一消息傳開，立刻受到了日本電器公司乃至美國通用電器公司的重視。秩父水泥廠雖然想買美國設備，但是對方索價太高而有點猶豫了，這樣一來就為日本透平製造商打開了希望之門。雖然秩父水泥廠的頭兒們似乎總不相信同胞的產品質量，但在土光敏夫親自游說下，最後順利地簽訂了一個協議，協議上說明，如發現石川島公司的透平有缺陷，秩父水泥廠有權退貨，石川島公司將負責全部損失。當土光敏夫興高采烈地將訂貨單交給石川島公司的總部時，有關退貨一款條件引起了公司上層人物的互相爭吵。後來，公司上層人物統一了認識，一致決定讓土光敏夫領銜這一事業，以便交出最好的答卷。從此以後，連續幾個月，土光敏夫每天都是迎著早晨的第一片彩霞上班，踏著碎玉般的月光回家。土光敏夫在設計室里精益求精地設計圖紙，仔細地計算數據，當圖紙設計好了之後，他就親自把圖紙拿到車間里去，和工人，技工一起安裝，調製設備。為了保證設備製造高質高效，土光敏夫堅持時時在現場指揮。經過幾個月的奮鬥，1929年5月，土光敏夫主持下的技術部及製造部門成功地為秩父水泥廠造出了一臺7500千瓦發電用透平設備。經過土光敏夫親自現場安裝，現場調試，運轉狀況非常好。經過一段時間的檢驗，秩父水泥廠給石川島公司發來了賀電：“運轉狀況比預料的還要好。” 土光敏夫成為全日本的透平教父。1931年，日本軍國主義者發動了侵略中國的“九·一八”事變，這為芝浦製作所提供了擴大生產的機會。當時芝浦製作所技術水平平均指數已居世界領先水平，但透平技術仍遠落後於石川島公司。芝浦製作所很想與石川島分享透平技術，石川島也需要資金與設備去消化日漸增多的訂貨單。1936年6月，新公司“石川島芝浦透平公司”成立。為了培養後備技術人才，由土光敏夫領銜，先期派出一部分人才到美國通用電氣公司學習。來到了北美，土光敏夫顧不上去美國的繁華街道閑逛，他一頭扎入美國通用電氣公司的技術海洋，如同一塊巨大的海綿如饑似渴地吸取著知識。同土光敏夫一起到美國學技術的同事們，見自己的頭兒這樣發狂地學技術，大受感動，也爭分奪秒地“偷學”技術。結束了一生中的第二次留學生涯，土光敏夫回到了日本，攜帶美國先進技術，加之自己的創新精神，土光敏夫領銜造出的透平設備又在市場上掀起了狂浪。

　　1937年，石川島芝浦公司一致決定，提升為公司做出傑出貢獻的技術部長土光敏夫為公司的董事。把土光敏夫一生分為兩個階段，生命前半段是技工，工程師，技術部長的年代，後半段便是經營者的年代。搞技術的人可以專註於完善和創新技術，不必把心思分散到企業產品的營銷，企業人事配置，企業發展方向，發展趨勢，企業虧損盈利的重大問題上去。而經營者不僅需要大力發展技術部門，而且還要負責企業的運轉。

　　1942年，日本軍國主義者挑起了太平洋戰爭，美國人對日本宣戰後，自然就斷絕了嚮日本提供軍用飛機排氣用的透平設備。年輕的經營家土光敏夫敏銳地看到了這一廣闊的市場前景。他率先提出建議立刻開發飛機用排氣透平，總部同意後，土光敏夫日以繼夜籌划起擴建廠房的事宜。不到半年，一家設在長野縣松本市的飛機用排氣透平廠就建成了。可是，窮兵黷武的政府為了擴充兵力，不顧一切代價在國內拉壯丁。土光敏夫的石川島芝浦公司中的工人也被拉走不少。由於被徵的工人大多是企業的熟練工人，工廠生產幾乎處於停頓狀態，美國炸彈無情地摧毀了日本的國土，軍國主義的侵略行為為日本平民招來了一場空前的災難。日本的企業成為美軍轟炸的第一對象，土光敏夫花了無數心血的工廠，也在熊熊烈火，彈片橫飛中成為灰燼。全神貫註，百折不撓，主意頗多的土光敏夫眼見公司在鶴見的主力工廠遭到了摧毀，他也只能頓足捶胸，莫可奈何。

　　1945年8月15日，日本的天皇在無線電中嚮日本列島的所有人宣佈：向盟軍投降。1945年11月，石川島芝浦公司在土光敏夫等人的領導下開始了重建工作。在清理廢墟，擦拭，組裝戰火摧殘的機器時，人們總會聽到土光敏夫那穿透力極強，富有鼓勵性的話：“我們曾經有過一流的工廠，我們也將重新創造一個超一流的工廠。”戰後的日本人普遍存在著一種悲觀的情緒，可是土光敏夫卻從未流露出懦夫的神情，他年青時飽受的挫折經歷，已讓他有足夠的心理承受能力去面臨死氣沉沉的現狀。

　　1946年4月，戰後的石川島芝浦公司進行了改組，土光敏夫非常幸運，被東芝，石川島總部提拔為石川島芝浦公司的總經理。為力量證實自己的能力，也為了重振企業，新官土光敏夫猶如一個勇猛的武士，捨身忘我地投入到工作中去了。以釘子精神感動了長谷川重三郎，從“第一銀行”貸到巨額款項，使公司平安走出低谷。敏銳地發現必須拓展海外市場，在巴西建船廠，石川島成為了一家跨國企業。實行了大公司首例兼併活動，合併播磨公司，將公司組織機構改成了“事業部制”，營業額與利潤和未合併前相比分別提高了42%和30%。1964年春夏之交，日本一種級別極高，榮譽極大的獎項——經營家獎，經過縝密的選擇、研究，發給了當時已位居全世界造船業第一把交椅的石川島播磨公司領導人——土光敏夫。

　　1964年10月，土光敏夫果斷地把坐了14年的總經理交椅交給了他精心培植的屬下——田口連三，他退休了，自己改任董事長。1965年4月，土光敏夫被日本經濟使團選為團長，並帶領使團出訪南韓。在他訪問南韓之際，東京芝浦電氣公司（東芝）後院發出了巨響：石阪泰三自動將自己的東芝公司董事長一職解除，改任東芝公司的顧問，東芝的總經理岩下文雄被強行選為董事長，交出總經理的實權，總經理的繼任者內定為土光敏夫。1965年 5月初，土光敏夫正式擔任東芝總經理一職。當時東芝的經營已惡化到不能絲毫容緩的程度了。岩下文雄時代的東芝總部，與皇帝的寢宮一般舒適、豪華。總經理室有高級進口衝浪浴室，裝潢考究的廁所，岩下文雄還有一個設施齊備的廚房，一個專職廚師為他準備色香味俱全的食物。岩下文雄還有4個秘書，養成了動口吩咐的習慣，瞭解公司情況不在公司前線考察，而是從秘書的彙報中瞭解，這樣，往往作出荒唐的決斷。

　　75歲的土光敏夫從東芝退任後，本以為從此可以賦閑晚年，哪裡料到，1974年受政府之命，土光敏夫又擔任了日本的經團聯會長。此時，經團聯由日本最大的700多家公司組成，代表著日本的所有企業，號稱日本的“資產階級大本營”，該組織的會長，被人譽為“日本的財界總理”。土光敏夫任了會長後，其聲譽更達到了頂峰。這位曾經在東芝咆哮怒吼的總經理，又將經團聯震動了。他拒絕替日本政黨募集政治捐款，他為日本企業的生存，發展嘔心瀝血，以近80歲的高齡頻繁出訪亞洲各國，北美及歐洲，為的是要在國際上提高日本產業界的聲譽。土光敏夫擔任6年會長，為日本企業做了不少工作。他仿佛一節引導日本經濟的火車頭。無論是對日本全國性或地方性的經濟問題，土光敏夫的主張或建議都是以他耳聞目睹的實際情況為依據的，因此富有預見性。

　　土光敏夫在擔任東芝總經理前，就調查出了東芝失利的原因。

　　一：產品積壓過多，投資規模過大。

　　二：組織散漫、奢侈、怠惰。

　　三：東芝形成了官僚化的管理方式。

　　他決心先對公司的領導階層下猛藥進行醫治。“夜總會，的確誘惑人。認為夜總會是做生意的最好場所的人，往往不是正直的商人，或者說，他們以一種藉口掩蓋他們在夜總會裡花天酒地的真相。而且，一個大公司的首腦，天天泡在夜總會歡娛無度，可以想象，第二天他可以保持旺盛的精力去工作嗎？”“東芝公司積習很深，養成了官商作風。比如，原東芝將許可權高度集中在上層，於是，行政批准成為了形式主義，官僚衙門式的蓋章主義盛行一時。這種作風對於一個生產企業來說，是一個致命的缺陷。在這種風氣下，不管下麵提出的方案多及時、迅速，在它經過總務、生產、審計、財務等各方面負責人的一道又一道的批准後，成功的機會早就逃之夭夭了。”“為了使企業向著某個既定目標行動起來，企業首腦是需要某種力量的。這種力量，有種種表現形式。簡單地說，我想，可以分為‘權力’和‘權威’兩種。無論是首腦還是管理者，都擁有那種由職務直接產生的力量。那是一種外來的力，也就是權力，這種權力，乃是一把傳家寶刀，最好不要輕易拔刀出鞘。相對來說，首腦與管理者就不一定都擁有權威。因為，權威是從內部自然產生的，是從一個人內在的實力和人格中自然滲透出來的。我希望，這種權威能得到充分的發揮。在擊劍技法上，有活人劍、殺人劍的區別。在企業這個競技場上，為了使企業保持生氣勃勃，我們就要用權威這把活人劍，而不要去用權力這把殺人劍。權力大而權威小，企業就會衰敗；權威先行，權力隨後，企業就會蒸蒸日上。” 土光敏夫提出的“挑戰式經營”，即是要求公司的所有員工要抱有切身的危機感，要求職工與企業榮辱與共，拋開那種東芝永遠不會倒閉的陳舊觀念。向每一個員工發出號召：公司中的任何人都可以同總經理挑戰，並且越快越好。土光敏夫清楚的知道，前半年鏟除東芝產生陋習的溫床之後，東芝就會像昔日處於困境中的石川島那樣重新煥發出青春來。

　　理清了內部管理之後，土光敏夫就把精力投註在公司的營銷方面了。當時的電器行業界，東芝的主要競爭者是日立、松下。日本人稱日立為“武士的日立”，松下為“商人的松下”，東芝為“文雅的東芝”，“紳士的東芝”。“紳士的東芝”顧名思義即是東芝在經營作風上講究派頭，為了顧全面子，不會求顧客買自己的產品。土光敏夫對這種經營作風深惡痛絕，發出號召：“文雅的東芝，應變為勇武有力的東芝。”商人松下幸之助聞聽後，不禁鎖緊了眉頭：“海盜闖進了四平八穩的東芝！商人是敵不過強盜的。”然而，當時的背景是，日本家用電器已趨飽和。土光敏夫沒有去爭奪這個市場，而是目光盯在重型機電及工業電子設備方面。土光敏夫猶如一位勇武有力的海盜，離開了家用電器領域後，挾暴風驟雨般的闖力，爭搶了發電機設備市場，在工業電子方面又打下了一片江山。緊接著，這位新東芝之王決定向軍工領域開拓了。戰後日本的軍工產品一直由日本經濟霸主三菱公司生產。日本防衛廳訂購的軍需品領域，三菱重工一直居於近乎獨占的地位。三菱霸主也傲氣十足，在軍工市場上橫衝直闖，睥睨群雄，土光敏夫卻是三菱集團的剋星。東芝進入軍需品市場先是悄悄地，慢慢地滲入。等三菱重工覺察時，東芝已占據了軍需市場1/3的份額。這令三菱大吃一驚。土光敏夫的“挑戰式經營”在幾年時間內就取得世人矚目的成績。關註土光敏夫已久的著名經濟評論家大宅壯一對土光敏夫重振東芝雄風的業績寫下了這麼一段話：“正當文弱的‘秀才主義’的毒素向全身擴散，巨大的東芝處於岌岌可危之際，土光敏夫來到了東芝，提出了挑戰式經營方針，他對職工們的精神世界進行了激烈的震撼，從而使得沉睡中的東芝又一次神采奕奕了。”

　　1965年5月，土光敏夫接受石阪泰三的委托從退休中復出，擔當了東芝的重建任務，那年他已69歲了。1972年，土光敏夫在東芝奮鬥了7年。由於他經營有方，東芝已從災禍中走了出來，並飛速發展，利潤也在成倍增長。土光敏夫在1971年就決定退出東芝了，只是那時他覺得振興後的東芝還未完全站穩腳跟。他決心將東芝的素質再提高一個檔次，以便交給後來者一個興旺發達的東芝。1972年7月31日，土光敏夫覺得自己退出東芝的時機已到，於是，他就向世人宣佈退出東芝。到20世紀90年代，由土光敏夫重建起來的東芝也並未因他離去而重演60年代的悲劇，這得歸功於土光敏夫一套優秀經營法則的延續。土光敏夫後繼者沿用他的合理化、系統化的經營方式，使東芝日益壯大。