協同運輸管理

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協同運輸管理（Collaborative Transportation Management，CTM）——供應鏈合作新概念

　　在協同計劃預測補貨（CPFR）的基礎上，產業共同商務標準協會V（Voluntary Inter－industry Commerce Standrds Association,ICS）又發展了新一代的合作概念－－協同運輸管理（CTM）。

　　根據VICS在白皮書里的定義：協同運輸管理（CTM）是一種在CPFR的基礎上發展而來的新的模型，在原有“供應商－－銷售商”的合作關係上，擴展至“供應商－－發貨人－－第三方物流－－收貨商”的戰略聯盟，通過信息共用和供應鏈協作，制定計劃、預測、運輸、庫存等商品服務全過程的共同決策，不僅包括CPFR里原有的協同計劃預測補貨，還延伸至運輸和配送的領域。

　　2000年，全球最大零售商 沃爾瑪（WAL－MART）向供應商寶潔（P＆G）、貨運巨頭亨特提出了一個新型的合作方案，要在三者間實現更透明的信息交換，共同進行決策，這就是協同運輸管理(CTM)的開始。達成合作關係以後，沃爾瑪（WAL－MART）大大減少了貨物處理過程的步驟，而亨特減小了16％的裝卸貨等待時間,空載率下降3％，寶潔也實現了庫存的下降。

　　全球化生產，使得全球供應鏈的概念越來越清晰，而物流的距離也大大地增加。電子商務的未來，也與物流的反應速度息息相關。要保證物流的及時性，第三方物流服務起到了最關鍵的作用。當生產商與銷售商的關係已越來越密切，把第三方物流服務商包攬進來，使得貨物在中間流動過程更準確、更快速，乃是大勢所趨。因此，在協同計劃預測補貨（CPFR）的基礎上，VICS（Voluntary Inter－industry Commerce Standrds Association）又發展了新一代的合作概念－－協同運輸管理（CTM）。

　　CPFR是一種面向供應鏈的新型合作伙伴的策略和管理模式，它應用一系列技術模型和處理手段，協同過程跨越了企業和整個供應鏈，不僅合作企業實行共同預測和補貨，同時將原來屬於各企業內部事務的計劃工作（如生產計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售規劃等）也由供應鏈各企業共同參與。

　　CPFR確實解決了VMI中的第一個缺點，但是它依然沒能解決另外一個矛盾，因此，CTM隨之誕生了。CTM是CPFR模型的補充，也可以看成是CPFR的擴充。CTM是在原有發貨人和收貨人的合作關係上，擴展到承運人或第三方物流服務商。

　　CTM最原始雛形是貨運合併，保持貨車的滿載移動。這就意味著公司可以更好地利用自身的資源，改變昔日的空載浪費。這種方法在北美相當流行，合作關係已在超過1600個合作伙伴中形成（包括供貨商、運輸商、零售商），他們建成了一個統一的信息平臺，通過多站式的裝卸貨，保持著貨車的最低空載率。而對於最終消費者而言，不僅得到服務的時間大大縮短了，成本還降低了15％－25％。

　　協同運輸管理（CTM）是在VMI和CPFR的基礎上發展過來的。

　　但是，據美國學者2000年的調查，在VMI的實施過程當中，成功率並不高，只有30％－40％取得成功，還有30％－40％有點成效，剩下的10％－20％沒有取得任何效果。主要原因在於VMI系統裡面有兩個主要的缺點：①VMI把太多的責任放在生產商身上：首先，銷售商制定規則，生產商只能服從；第二，生產商對庫存的差額負全部的責任；②VMI並沒有考慮和承運商的協作：承運商的能力限制會導致配送運輸時間的延遲，從而破壞供應鏈的效率，特別是全球供應鏈和多式聯運成為大勢所趨的背景下，VMI將會造成更多的延遲。

　　過去，據美國的調查，運輸成本占全美國GDP的5.5％，它在各公司的總收益當中的比例也大致如此。隨著物流行業的重整和發展，此比例已有一定程度的下降。但是，重整後的環境卻極大地加劇了運輸商之間的競爭，在緊張的競爭下，承運人為了保持效率和準時，運營成本勢必增加。現在，運輸車的空載率在15％到20％之間，運輸商和司機都不得不忍受真實成本和機會成本的增加。根據1999年調查，每個司機平均每周花在裝貨和卸貨上的時間為33.5小時，長時間的無效率等待，容易導致司機對公司的不滿，甚至造成許許多多的社會問題。

　　在運輸的問題中，服務水平也是一個重要的考慮因素，運輸服務的一個主要代表因素是從訂單確認到訂單完成的時間，即訂單交貨期。訂單交貨期的不確定性主要源於運輸的不確定性，如貨車中途出現問題、天氣原因，甚至運輸商破產。當越來越多的公司按照ＪＩＴ的模式進行運作，運輸過程的錯誤空間就少之又少了。

　　考慮到這些因素，公司間實現合作，特別是運輸公司，就顯得尤為重要了。合作關係的形成，不僅消除無效運作、減少成本，也保證貨物流動的準確性。在很多情況里，供應鏈中的單個成員所能做的事情非常有限，有時候僅僅是合作也是不夠的，所以協作成為公司戰略的基本選擇。協作比合作的概念更廣，它首先要求合作伙伴間建立共同目標和信息共用，還有知識、風險和利潤的協議，還包括持續的合作模式。

　　CTM實施過程可分3個階段，14步驟

　　階段1：計劃－－由２個步驟組成

　　步驟（1）：各個商務伙伴建立協作協議確立合作關係，確立運輸出貨、例外情況處理和主要績效指數等多方面的關係協議和處理方法。

　　步驟（2）：建立總計劃，決定資源和設備需求，並與運輸計劃相匹配。

　　階段2：預測－－由3個步驟組成

　　步驟（3）：分享各自訂單和出貨計劃，承運商根據計劃量的變化來調整設備要求。

　　步驟（4）：發現生產商、分銷商、承運商的例外情況。

　　步驟（5）：協同解決。

　　階段3：執行－－由4層次、6步驟組成

　　層次①貨運補給

　　步驟（6）：在已解決的訂單預測中，創建訂單和貨運補給。

　　步驟（7）：在已知的設備能用性、裝貨和運輸需求情況下，鑒別例外情況。

　　步驟（8）：協同解決。

　　層次②分配－－包括物理分配和運輸狀態的透明性

　　步驟（9）：創建最終運輸合同，協同確定補給協議和運輸條件。

　　步驟（10）：通過發現分配周期和任何例外情況，持續更新運輸狀態。

　　步驟（11）：解決運輸例外情況。

　　層次③支付

　　步驟（12）：發現支付中的例外情況。

　　步驟（13）：協同解決。

　　層次④回顧

　　步驟（14）：衡量整個分配過程的績效，尋找機會繼續改進。

　　CTM的價值體現，主要在於它能夠從訂單完成過程的內部，消除運輸的非效率。首先，它減少了運輸商裝貨卸貨的等待時間；第二，它使得運輸資源配置和利用率達到最優化；第三，通過運輸網路，它可以更好地安排運輸次序和路線，減少空載率；第四，它減低了運輸疏忽造成的貨物流失；最後，它減少了賬單錯誤和不准確的溝通。當多種多樣的發貨人進行更深層次的整合，發貨人、收貨人和承運人能進行更好的溝通，加強合作的實施，CTM的價值就能更好的體現。而且這種價值不僅僅在傳統的正向物流中起作用，因為它對貿易伙伴過剩貨物和再生材料進行更深的調整，所以它在逆向物流中的效用也非常明顯。

　　案例：中國臺灣筆記本電腦市場

　　隨著個人電腦市場競爭越趨激烈，大部分的美國生產商希望通過敏捷的全球供應鏈來維持市場份額並增加利潤。對於主要的電腦生產商，如戴爾、蘋果、惠普、IBM、日立等公司來說，把中國臺灣作為筆記本電腦的生產地，無論從生產成本還是產品質量上，都是極具競爭力的。到目前為止，世界上大概50％的筆記本電腦都是在中國臺灣生產的，因此，為了實現BTO目標 BUILO TOODER，並同時減低周轉時間和總成本，中國臺灣筆記本電腦生產商決定轉變國際化的運輸策略，利用聯合運輸（CTM）模型，實現門到門服務。這次嘗試也被稱為TDS（TAI WAN DICERTSHIP MENT）而中間的第三方物流服務由（FEDEX）負責。

　　在這個例子里，CTM模型的實施通過出貨人和運貨人的合作關係來實現，其中包括一個全球第三方物流服務公司－－聯邦快遞和許多臺灣省的筆記本電腦生產商。對於聯邦快遞來說，他要在不同價格不同周轉時間的貨物間實現聯合運輸和門到門的服務，而且承諾所有的筆記電腦將在三到五天的時間內交付給顧客。這個合作關係始於1999年，而當時筆記本電腦的需求市場是極不穩定的，每天的總需求可從600變化到6799，平均數為3368件。但聯邦快遞每天的可運輸量僅為4000，所以，要保證飛機容量的充足和維持服務水平，都是很嚴峻的挑戰。

　　為瞭解決運輸能力不足和服務水平增加的問題，聯邦快遞在2000年初提出了聯合運輸（CTM）方案，並與主要的筆記本生產商商討合作協議。該方案的目的是2000年底完成95％的準確運輸，合作隊伍包括銷售部、技術部、設計部、客戶服務部等，以促成CTM的實施。

　　在CTM的計劃階段，聯邦快遞會把合同主要內容提出來，包括利率、期望的運輸時間、提貨時間和每日的最大運輸量，假如實際運輸量大於每日的最大值，那麼就會在運輸時間上加上一天。聯邦快遞在出貨人的計劃需求基礎上制定容量需求計劃。在預測階段，出貨人提供每月和每周的出貨預測，聯邦快遞更新飛機運輸容量計劃，通過這樣，聯邦快遞贏得足夠時間，安排充足的容量，以便滿足月末和季度末的需求高峰。

　　在實施階段，信息技術的集成是整個合作關係的基礎。而聯邦快遞發展了一個新的CTM整合器，用以連接生產商的ＥＲＰ系統，運輸投標的階段中找到貨運信息，確定提貨時間。一旦貨物被提取，提單確認通知就會通過CTM整合器發送回生產商，聯邦快遞還提供貨物實時狀態的網上查詢，那樣發貨人就可以發現任何不符要求的運送問題，通過郵件或電話通知聯邦快遞令其更改。另外最終消費者也可通過網路或客戶服務部查詢。

　　在CTM中，聯邦快遞委派一支細心的隊伍，隨時調整CTM的實施，解決運輸過程的所有例外情況。另外，該隊伍回顧運輸預測並根據聯邦快遞每天的要求改變實際情況。在集成系統的幫助下，聯邦快遞也很好的解決了發票的鑒別和驗證，有效地把每天或每月的合併運輸情況通知生產商。

　　2000年6月，CTM方案成功地在三個主要生產商中得到了實施。通過總的計劃，聯邦快遞取得了額外的飛機運輸量，讓我們來看看兩個主要績效指數的衡量－－準時運輸和運輸周期：

　　CTM方案實施以後，運輸準確率得到保證的同時，運輸周期時間也更短了。此外，聯邦快遞的飛機容量利用率更高，運營成本減少，計劃準確率升高，而生產商減低了庫存成本，保證運輸的可靠性，銷售額也增加了。除了可視性和即時性的收益，CTM還使合作雙方在全球供應鏈中更具競爭性。

　　目前，協同運輸管理（CTM）仍然只是一個新概念，但與以往的供應商管理庫存（VMI）、協同計劃預測補貨（CPFR）相比，考慮得更為全面仔細。伴隨著第三方物流企業的不斷成熟，運輸商必然會成為供應鏈里極為重要的一環，協同運輸管理（CTM）也將成為供應鏈合作方向的主流。

　　就我國而言，在VMI尚未普及、第三方物流發展嚴重滯後的情況下，要發展CTM還為時過早，但是CTM裡面的許多概念我們是可以借鑒的，如供應鏈上下游的信息共用、貨運合併等，都有助我們降低成本，提高服務水平。而且，我們可以預期，國內物流水平在近年內迅速提高，CTM的實現並不是遙遠的夢。