供應鏈績效管理

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

供應鏈績效管理（Supply chains performance management,簡稱SCPM）

　　供應鏈績效是指供應鏈的整體運作效率,對供應鏈績效管理是對供應鏈業務流程的動態評價.一般來說,可以用兩個特性指標來來衡量:一是從質量、成本、服務、可靠性、訂貨提前期等方面來評價產品的性能;二是這個過程是如何對需求的變化和對沒有預見到的供應鏈中斷事件做出反應的。

　　在過去20年裡，履行關鍵商業活動的需要驅動著供應鏈技術的演變。難以支撐過去留下的遺留系統的問題大部分讓位於在商業上可獲得的應用軟體包。

　　第一商業需要是提高交易處理過程和數據存儲。通過安裝處理交易的應用軟體，企業能夠快速削減數據冗餘和錯誤。例如，訂單的產品和質量數據能夠被迅速獲得並與庫存情況以及顧客帳單的信息相對應。另一個需要是合理組織並使運營流程進行流水作業，例如採購、商店基層控制、倉庫管理和物流等等都可以通過供應鏈執行軟體來完成的，例如倉庫管理系統能應用於分銷中心的挑選、打包和運輸訂單。然後，企業規劃應用軟體能夠在需求、原材料和產能約束的條件下用於實現產出最優化。全球性的製造型工廠能夠更好地安排生產時間表，這樣就能最大化資產利用水平，並使整個交貨時間最小化。

　　最近的商業需求已經變成了防止意想不到的問題並靠監測績效和採取恰當的行動來獲得競爭優勢。在供應鏈績效管理應用軟體出現以前，企業被迫使用客戶開發軟體併在跟蹤和監控供應鏈績效的時候使用笨重的手工操作。

　　兩種用於監測績效的傳統方法是關鍵指標法和平衡記分卡。

　　在關鍵指標項目法中，功能型的組織和工作組建立起來，並跟蹤被認為是跟績效衡量最相關的關鍵指標。不幸的是，關鍵指標項目法存在很多缺點：

　　1、通過聚焦於功能性關鍵指標，他們僅僅滿足於“局部”最優的行為，而放棄了組織整體的利益。

　　2、需要儘快編撰和分析信息，而可見度經常不那麼大。另外，他們僅僅提供一段有限時間的信息，並沒有透徹分析未來的情況。

　　3、對關鍵指標的跟蹤是手工操作的，因此數據的計算常常出錯，或者與時間不一致。

　　4、許多時候，工人們不知道怎樣處理數據。究竟什麼是差的績效並不總是那麼明晰的，什麼時候開始行動，如何行動也是一個困難。或者，人們被衡量流程本身弄得心煩意亂以致於根本不行動，理由是“分析處於癱瘓狀態”。

　　5、儘管關鍵指標是甄選過的，被成為關鍵績效指標（KPI），仍然存在缺乏反饋和確認的情況，因此不能保證組織大多數相關商業驅動因素被精確地衡量了。

　　6、有經驗的管理者知道怎樣“操縱”或“修補”關鍵因素以使它們看起來更好。

　　一個雜貨食品連鎖店發現了一個個別的、創新性的“關鍵指標修補”方法，這個修補關係到分銷中心（DC）的超級市場鋪貨率。該雜貨食品連鎖店有多重分銷中心，它們都服務於各自的超級市場。這些分銷中心的績效衡量指標是鋪貨率，即在同一天各個分銷中心向超市鋪貨的訂單數。為了突出鋪貨率這個關鍵指標，一個單獨的分銷中心監測它們產品的供應情況。當潛在的缺貨情況即將來臨的時候，它就提醒超市存在潛在的缺貨問題，並要求超市最近不要定購那些商品種類。通過這種方法，鋪貨率指標看上去就顯得非常激動人心，因為很少有訂單沒有得到滿足。這個方法扭曲了實際的績效水平，但它確實具有一些優點。被告知缺貨情況的超市當然可以重新對缺貨情況作出反應，它可以重新組織自己的貨架空間，避免為分銷中心缺貨的商品花費不必要的訂貨成本。但同時，分銷中心真實可見的供應績效和訂單的可獲得性喪失了。

　　為了剋服這樣的缺陷，許多公司已經開始使用平衡記分卡。該方法基於Robert Kaplan和David Norton的方法論，使用平衡記分卡的組織創造了一個能夠均衡反應財務、顧客、內部業務流程和創新的關鍵指標體系。運用平衡記分卡的目的是通過給經理提供包括有形資產和無形資產在內的、更為廣泛的視角和觀點，以使經理能作出更好的決策。儘管在概念上非常引人註目，大部分平衡記分卡作為靜態的管理“記錄儀錶”而實施，而不能成為驅動力量或者提高績效：

　　1、因為這些“記錄儀錶”通常是來自財務組織，典型的平衡記分卡指標在財務信息方面的權重往往特別高。許多重要的飛財務數據和定性信息沒有被記錄或綜合。

　　2、信息經常從運營數據來源手工彙集，這會傾向於錯誤和重要的延誤。

　　3、稀少的信息來源使得人們玩弄花招來更改數字。有誰聽說過一個經理過早運輸客戶訂貨或者沒有成功削減庫存水平？

　　4、數據匯合的場所經常是“重重保護”，很難根據戰略和目標隨著時間的變化而修改。那些靜態的系統——鼓勵重視個別關鍵指標的提高，即使這些指標對整體業務績效不那麼重要——變成永久的東西，因為那些在舊體系下成功的經理們不願意引入新的系統。

　　5、執行水平的系統經常與策略和運營系統脫節。因為這些關鍵指標設置的水平過高，而且它們的提出並有考慮到這些關鍵指標的固有的內在依賴性，經理們不能確定究竟採取什麼行動提高整體績效。

　　6、“記錄儀錶”沒有跟蹤作出決策的情況和隨時間變化的效果，因此對於一些組織來說，從過去的經驗學習來提高自己非常困難。而且還缺乏深化商業規則以提高決策和問題解決流程本身的機制。

　　7、各組織命令鏈之間沒有合作或缺乏合作流程的支持。因為績效很少是被嚴格排除的，它們需要人與人的合作，以憑直覺解決問題並多組織多部門交替換位。

　　有一些供應鏈績效管理（SCPM）的基本方法可以避免傳統衡量方法的缺陷。實際上，認識到供應鏈績效並不僅僅是一個衡量過程是非常重要的。跨職能部門的、考慮周到的關鍵指標是必須的，但不是充分的。相反，供應鏈績效管理是一個迴圈過程，它包括甄別問題、理解關鍵原因、對問題的正確行動和不斷確認重要的數據、流程和行動。圖2展現了這樣一個迴圈。

　　圖：供應鏈績效管理迴圈

　　供應鏈績效管理迴圈模擬了被包括戴明和朱蘭在內的70年代的宗師所擁護的質量改進迴圈和90年代興起的6 Sigma運動。該迴圈開始於適當的理解系統或流程以甄別出例外的績效（包括壞和好的情況）。任何供應鏈績效管理系統都應該具備這樣的特征，即系統能夠定義關鍵指標、關鍵績效因素、例外情況，並能根據環境變化更新數據。一旦例外情況已經被定義好了，系統用戶需要理解潛在的重要原因，可能的可替代行動，以及這些可替代行動的衝擊。這使系統能夠對績效例外情況迅速作出正確的反應行動。但一旦企業的反應被確認了，公司只有通過完美和及時地執行這些反應行動來實現績效提高。然後這些反應行動應該被記錄存檔，系統根據當前情況和績效例外的解決來更新數據和信息。在一些情況下，這種反應行動可能導致新的例外情況、商業規則和業務流程。因此，在這個迴圈中包含一個對數據的確認和更新的連續流程是必要的。

　　弗萊克斯特羅尼克斯公司的成功，確認了供應鏈績效管理作為供應鏈管理的基礎性概念和實踐的力量和重要性

　　弗萊克斯特羅尼克斯使用了供應鏈績效管理的方法，使它能確認郵政匯票的異常情況，瞭解根本原因和潛在的選擇，採取行動更換供應商、縮減過度成本、利用談判的力量。績效管理的方法包括了實施基於Web的軟體系統加速供應鏈績效管理的周期。弗萊克斯特羅尼克斯在8個月的“實施存活期”中節約了幾百億美元，最終在第一年產生了巨大的投資回報。供應鏈績效管理周期使弗萊克斯特羅尼克斯獲得這樣的結果。

　　識別異常績效，弗萊克斯特羅尼克斯系統根據郵政匯票信息連續比較了合同條款和被認可的賣主名單。如果賣主不適戰略性的或者訂單價格是在合同價格之上的，系統就提醒買方。另一方面，如果郵政匯票價格是在合同價格之下的，系統就提醒貨物管理人員可能的成本解決機會。向接近300個使用者傳遞的郵件通告包含詳細績效信息的Web鏈接和異常情況的總結。

　　弗萊克斯特羅尼克斯管理人員隨後使用系統瞭解問題和選擇方案。他們評價異常情況並且決定是否重新談判價格，考慮備選資源或者調整基於業務需求的不一致。同樣，採購經理分析市場狀況、計算費用，然後通過商品和賣主區分成本解決的優先次序。在供應鏈績效管理周期開始之前或者周期進行中，弗萊克斯特羅尼克斯確認數據、流程和行動的有效性。當實施它們的績效系統時，弗萊克斯特羅尼克斯建立指標和界限，並且也保證數據的質量和合時性。使用績效管理系統，弗萊克斯特羅尼克斯已經能通過資本化各種機會節約成本並獲得競爭優勢。