財務轉型

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　財務轉型是指企業在複雜多變的經濟環境中，為適應企業生存和長期發展的需要，以戰略性財務為導向，在加強現有財務管理工作的基礎上，通過前移財務管理工作，全面參與企業戰略管理、市場營銷以及資產管理等經營活動，強化對企業經營全過程的決策支撐和價值管控。

　　企業財務轉型的目標是有效地支撐企業經營活動全

　　過程，實現從以核算為重點向資源整合、決策支持和價值管理為重點的財務管理轉變，引導和協助相關部門對經營活動進行全過程的價值管理，實現企業經濟增加值不斷提升。財務轉型是複雜經濟環境中企業為實現長期可持續發展的必由之路，但財務轉型並不是一蹴而就的，需要有一個過程。一般而言，財務轉型的主要方向有一下幾種：

　　(一)戰略財務模式

　　戰略財務是指將企業的長期（如10年或20年）目標（包括財務目標、客戶目標、內部流程目標等）和行動計劃轉換為財務預測模型，在不同的經營、投資和籌資的預設條件下，模擬和分析單個目標企業或集團的盈利、資產負債和現金流量的可能情況，並且根據不同的企業價值評估方法對企業和股東價值進行評估，以便高層管理者分析不同戰略對企業的長期財務影響，最終選擇對企業具有最佳財務效果的戰略方案。新形勢下，企業管理變革要求財務不能再扮演戰略上被動反應的角色，經營戰略與財務分析緊密結合的訴求越來越強，戰略財務模式也被越來越多的企業認可。徐工集團是戰略財務模式是比較典型的案例，其“財務工程魔方”的主線是企業價值論，圍繞企業價值進行的資源配置與運營，以實現保證企業增長，保證企業盈利以及保證企業風險可控的總體目標。徐工的財務模式突破了傳統財務管理的範疇，內容涉及運營、組織架構、風向控制等方面，是現代財務管理髮展方向與趨勢。

　　(二)共用財務模式

　　財務共用服務是將不同國家、地點的實體的會計業務拿到一個共用服務中心來記帳和報告，這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規範、結構統一，而且由於不需要在每個公司和辦事處都設會計，節省了系統和人工成本。

　　在全球主流的跨國公司內，財務共用服務已經成為一種必要的“管理時尚”。在國內，中興通訊、中國聯通以及海爾集團的共用財務服務在深度和廣度上都得到了充分應用。與普通的企業財務管理模式不同，財務共用服務中心的優勢在於其規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升。具體表現為：

　　1.運作成本降低

　　這方面的效益主要通過減少人員數目和減少中間管理層級來實現。如果“共用服務中心”選擇在薪資水平較低的地點，通常成本的降低效果更顯著。而通過建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率。

　　2.財務管理水平與效率提高

　　通過對所有子公司採用相同的標準作業流程，廢除冗餘的步驟和流程，提升了財務管理水平；數據彙總、分析更容易做到跨地域、跨部門整合；專業人員相對集中，公司較易提供相關培訓，培訓費用也大為節省；人員總體專業技能較高，提供的服務更專業。

　　3.支持企業集團的發展戰略

　　“財務共用服務中心”所提供的響應速度與業務彈性，能夠適應企業高速擴展的需要。同時，將更多的財務人員從會計核算中解放出來，為公司業務部門的經營管理和高層領導的戰略決策提供高質量的財務決策支持，促進核心業務發展。

　　4.向外界提供商業化服務

　　有些國際企業已經開始利用“共用服務中心”（一般為獨立的子公司）向其它公司提供有償服務。例如，殼牌石油（Shell）建立的“殼牌石油國際服務公司”（ShellServices International）每年約8～9%的收入來自向外界提供服務。

(三)精益業務管理財務

　　“精益業務管理財務”的主要方向是把財務延伸到業務。中化集團的ABC成本法是精益管理在財務領域的重要實踐和應用。

　　ABC成本法又稱作業成本分析法、作業成本計演算法、作業成本核演算法。其含義是以作業為中心，以資源流動為線索，通過對作業耗用資源因果關係分析，對作業成本進行確認、計量和報告，為企業各項經營管理決策提供信息支持。作業成本法的指導思想是：“成本對象消耗作業，作業消耗資源。”作業成本法把直接成本和間接成本（包括期間費用）作為產品（服務）消耗作業的成本同等地對待，拓寬了成本的計算範圍，使計算出來的產品（服務）成本更準確真實。

　　外因：經濟全球化與激烈的市場競爭

　　20世紀末，經濟全球化以及新興經濟體的出現使得世界各國經濟互相交融，加劇了經濟發展的複雜性。為了謀求企業長期生存和不斷發展，發達國家如美國、日本、歐洲等出現了以財務轉型為核心內容的“企業轉型”的浪潮。

　　企業發展所面臨著諸多不確定的因素，要求管理者需要對可能面臨的風險做出準確的判斷。這種風險判斷需要一個完整的體系進行支撐，也就是我們通常說的：構建企業風險防範和預警機制。財務分析預警以及財務信用體系的建立都是企業風險防範體系的重要組成部分，而傳統意義上的財務管理工作顯然無法滿足這類需求。

　　內因：傳統財務管理面臨多重挑戰

　　傳統意義的財務主要是負責企業的記賬和核算工作，通過記賬反映企業日常交易業務處理，往來賬務記錄；通過報表編製反映企業基本財務狀況。這種情況下的財務管理更多關註企業基本業務核算工作，沒有關註企業經營績效指標；更多關註財務本身數據，沒有關註數據背後的管理內容；更多關註企業自身當前數據，沒有關註行業數據和歷史數據。顯然，傳統的財務管理工作無法為經營者提供有效的決策支持，防範經營風險，提升管理水平。

　　1、財務管理目標有待提升

　　財務管理目標是企業財務管理活動所希望實現的結果,是評價企業財務管理工作是否合理的基本標準;它是財務管理理論體系的基本要素和行為方向,也是財務管理實踐中進行財務決策的出發點和歸宿。當前國內電信運營企業的財務管理目標定位較低,有待於提升。以聯通公司為例,當前聯通公司的財務管理目標普遍定位於收益最大化,而聯通公司屬於公眾服務型企業,處在大的社會環境裡面,需要承擔一定的社會責任。因此,履行社會責任也是公司財務管理的總體目標之一,並且從長遠來看,企業履行一定的社會責任與企業收益最大化的目標並不相悖,企業樹立良好的形象有助於企業的長遠發展。

　　2、只重視收益核算而輕視收益管理

　　目前,企業的財務管理工作存在著重視收益核算而輕視收益管理的現象。收益核算是財務管理工作的重要內容,是衡量企業效益的重要手段;然而只進行收益核算難以實現企業實現收益最大化的財務目標,一方面收益核算是事後的簡單彙總,不能體現出企業運行過程中存在的問題,其次簡單的收益核算不能達到企業對數據分析和進一步改進企業經營的要求;因而,只重視收益核算而不忽略收益管理,難以實現資源的合理配置,進而影響企業的經營業績。

　　3、只註重數據管理而忽略價值管理

　　財務報表不應僅僅是數據的堆砌,當前企業對財務管理工作的認識局限於將財務數據呈現在財務報表上,而忽視對數據背後價值的挖掘。只註重數據管理的後果是企業只關註經營結果而忽視經營過程中存在的問題,同時忽略了人的價值實現對企業的重要作用,因為人的價值的實現是企業價值管理的實質性內涵,只有充分發揮人的主觀能動性,才能有效的利用企業各種資源並將企業所擁有和控制的各種資源轉化為可以帶來增值的資本。

　　4、只註重結果分析而輕視過程指導

　　結果分析是財務管理工作的重要內容,它能夠幫助公司管理人員瞭解企業業績,明確企業下一步工作的方向;結果分析對企業的長期發展起著重要的作用。然而,結果分析一般是結果導向型的,即只能在事後發現或者彌補事務,忽視了企業經營過程中的指導的重要作用。過程指導能夠更好地改善企業經營策略,實現企業效益的提升。

　　5、全面成本績效管理水平需要提高

　　成本是企業所有員工選擇作業活動發生的總耗費。成本可以分為可控成本和非可控成本。對於電信運營企業來說,非可控成本主要包括主營業務成本、營業費用和管理費用;可控成本包括固定資產、存貨和欠費。當前,我國電信運營企業對不同成本管理舉措的重視程度相差較大,以聯通公司為例,企業往往關註可控成本,缺乏對非可控成本的關註,全面成本績效管理水平均有待遇提高。

　　1、實現從收益核算向收益管理轉變

　　企業財務管理工作不僅要做好收益核算的工作,還要實現向收益管理的轉變。收益管理,是指通過差別定價來獲得易逝品的最佳收益,它是一種是受益最大化的工具,目的在於用最優的價格把產品出售給經過細分的各種不同類型的顧客以實現凈收益的提高。從本質上講,收益管理就是採用一定的機制和策略,使得有限的供給能夠和變化的市場需求達到一個平衡,從而實現企業受益的最大化;它力求在微觀層面預測消費者行為,通過優化產品的價格和可獲得性達到收益最大化的目的。對於電信運營企業產品(或服務)來講,它們所具有的特點使得產品(或服務)可以多級價格出售,只要出售價格高於可變成本,就比讓產品(或服務)閑置好得多;如果不能在有效時段銷售產品(或服務)實際上就意味著一種白白的浪費。

　　2、要實現從數據管理向價值管理轉變

　　財務管理工作要實現從數據管理向價值管理轉變,只有實現了向價值管理的轉變才能有效地整合資源、充分發揮員工的能動性。在價值管理過程中,只有充分發揮人的主觀性和能動性,才能有效利用企業的各項資源,並將企業所擁有和控制的各種資源轉化為可以帶來增值的資本,因為人的創造力和對成功的渴求才是企業價值的真正源泉。在公司價值管理模式下,公司的各項價值管理工作需要通過具體價值驅動因素指標的分解,落實到各個車間、職能部門、團隊直至個人才能實現,成功的價值管理需要整個組織所有成員(從管理層到基層員工)的認可、支持。在企業內部只有建立了創新型企業價值文化,管理層和全體員工齊心協力,積极參与,進行團隊合作,才能夠保證價值管理的成功實施。也就是說,人本管理與價值管理是密不可分的。此外,電信運營企業還需要通過深化財務管理轉型,把重點轉移到計劃、預算、預測、決策、控制、分析等方面來,把更具附加值的經營性活動作為重點,充分發揮財務在決策支撐、價值創造等作用,引領企業資源配置,帶動企業管理變革,為創造企業價值服務。

　　3、要實現從結果分析向過程指導轉變

　　電信運營企業財務管理工作要在做好結果分析的基礎上逐漸向過程指導轉變。結果分析能夠對本期經營情況進行總結並對下一期經營有所指導,因此結果分析對於企業運營是十分重要的。但只關註結果分析並不能有效控制經營過程中財務工作可能出現的問題。因此,需要實現財務管理工作從結果分析向過程指導的轉變。過程指導可以分為事前預測、事中控制以及事後指導三個階段。事前預測是指根據上一期財務分析結果進行預測,以估計本期財務工作中可能出現的問題以及工作重點;事中控制是指通過對財務工作者進行監督、考核及責任追蹤,達到防範經營風險的目的;事後指導是及時總結本期財務管理工作中存在的問題,避免以後工作中的出現同樣的錯誤。

　　4、要實現從關註可控成本向關註全面成本轉變

　　成本管理的基礎是能夠準確的進行成本計量,但是電信運營企業當前採用的成本計算方法不能準確的計算每一種業務和每一類客戶的真實成本和給企業帶來的真實受益,所以有必要對成本核算方法進行深入探索,以便更精確的衡量產品和客戶群的盈利能力,並且瞭解作業流程的成本信息併進行針對性的控制,使得公司內部供應鏈的設計更加有效,最終致力於實現全面成本績效管理。由於固定資產占電信運營企業資產的比重一般較高,所以應是企業進行成本管理和控制的重點。公司須著手進一步規範固定資產管理流程,建立完善的固定資產管理系統,對於工程項目管理要把好立項審核關、投資預算控制關以及項目驗收關。