價值鏈截取戰略

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價值鏈截取戰略：第四種競爭戰略

　　提出者：阮仙友

　　價值鏈截取戰略是指企業在任何時期，始終選擇行業中最有價值的經營環節，並持續創造價值作為競爭手段，以此來實現企業各個時期的發展或戰略目標。從定義中可以看出，價值鏈截取戰略是一種競爭戰略，是一種實現企業各個時期目標的競爭手段。

　　首先，從定義中我們不難看出，在任何一個行業中，不乏最有價值的經營環節，這些環節往往帶有一定的隱蔽性，外人難以窺視和領悟。而正在此行業浸淫多年的企業可能已發現，併在有意識地加以側重。但是，將其上升到戰略的高度，卻需要企業持續地加以研究和挖掘。比如在服裝行業，它的價值鏈包括原材料生產和供應、設計、輔料供應、批量生產、物流、營銷等。粗略地看，似乎涉足所有環節都能有所收益，但從經濟學的角度看，這是極不經濟的愚蠢行為，至少難以形成規模效應。明顯的很，服裝行業中的設計、營銷和品牌經營最富有價值。所以，著名的服裝企業“雅戈爾”就是將生產線賣掉，專註服裝設計、品牌經營和終端營銷。既然如此，我們要選擇其中一個或幾個最有價值的環節作為企業的經營重點，不僅符合行業分工的趨勢，而且更能使中小企業有限的財力和精力起到一個聚焦的作用。

　　其次，將這種選擇性經營行為上升到企業戰略的高度，也非一蹴而就的事情。眾所周知，企業戰略是企業綱領性的發展方略，它規划了企業從生到永續經營的過程，並且已貫穿至企業經營的整個層面。同時，戰略還是企業理念、企業文化、企業形象、企業制度，員工行為的制定依據。可以想象的是，企業要將價值鏈截取作為戰略來落實，不僅需要從以上的眾多經營要素著手，而且任務相當艱巨。

　　尤其是企業現在已經在沿用其他戰略，轉換戰略措施會觸及企業內部既得利益集團敏感的利益神經，因而可能會有一定的阻力；轉換戰略措施會使企業有一段時間的適應期，因而其成本不好估算；轉換戰略措施會使企業重新修訂市場營銷戰略和對人員作出調整，因而可能會喪失市場機遇；轉換戰略措施會使顧客和合作者難以適應，因而可能會丟失部分市場資源；轉換戰略措施最大的挑戰莫過於對企業決策層和管理層觀念的重新轉變，因而企業可能會花費一定的時間、精力和財力來進行觀念更新。

　　上下同欲者勝，孫子兵法早已說明。因此，期望讓企業上一個臺階，這些代價都是在可以承受的範圍之內。另據筆者長時間分析，在特定的行業中，適合此戰略的企業為轉換戰略所付出的這些代價，遠遠比採用此戰略所獲得的收益要小得多，但前提是要著眼長期。

　　最後，在每一個行業，價值鏈位移也是常有的事。所謂價值鏈位移就是有比較價值的經營環節會隨著時代的變化、經濟的發展和創新、產業的升級、新興行業的出現等表現出一定的變動性。比如在八十年代，生產環節往往有較大的利潤空間；九十年代則是銷售環節；而現在無疑是品牌和技術的經營環節。

　　因此，價值鏈截取戰略的核心思想是，集中企業已有資源優勢始終選擇最能為企業創造價值的經營環節，並保持價值鏈位移的適應空間。從現在的經濟發展趨勢看，價值鏈位移將變得越來越急迫，這是技術、創新和經濟全球化的作用。我們都知道，技術變革可以將傳統產業的競爭力擊得支離破碎，像汽車產業、化工產業等；創新體系的構建可以將傳統的思維模式貶得一文不值，像小而全、大而全等；經濟全球化的衝擊將使原先企業想當然認為的盈利模式在現在看來無疑是抱殘守缺，像以產代銷、以銷定產等。

　　1.優勢性

　　價值鏈截取戰略的優勢性，是指相比較於其他競爭戰略而言所具有的獨到競爭優勢，包括波特的三種競爭戰略。主要體現在以下幾個方面：

　　首先，企業實施這樣的戰略模式不需要有太多的自身改造過程。因為在行業內浸淫多年的企業，在逐漸發現價值鏈中附加值較高的環節後，漸漸將企業資源重心運用於某一個或幾個固定環節是一件順理成章的事，實施這樣的戰略就不會受到企業內部太多的抵觸，戰略轉換成本極低。

　　其次，企業導入這樣的戰略在時機上幾乎沒有什麼要求。無論企業的發展方向是什麼，價值鏈截取戰略總是具有天然迎合的特質，往往不會對企業發展方向形成阻力或限制。

　　再次，實施價值鏈截取戰略一般不會要求企業對戰略目標作出修正。不像波特的成本領先戰略那樣，只能實現較高市場占有率等相對較為固定的幾個目標，而難以實現技術卓著、引領潮流這樣的多樣化目標。價值鏈截取戰略基本上對什麼樣的戰略目標都具有一定的支持程度，除非企業執意跨行業或跨領域發展。

　　最後，為價值鏈截取戰略匹配的成長戰略選擇範圍較廣。除了多元化等與價值鏈截取戰略有衝突的成長戰略之外，其他的成長戰略幾乎都與價值鏈截取戰略相匹配，運作得好，還能取得戰略的協同效應。

　　2.合成性

　　價值鏈截取戰略的合成性，是指價值鏈截取戰略可以與其他競爭戰略共同發揮作用。波特提出的三種競爭戰略的同時，告誡企業不要實施“中庸戰略”，並強調“中庸戰略”將會導致失敗。但是，筆者提出的價值鏈截取戰略是可以與波特教授的三種競爭戰略同時實施，既不會相互掣肘，反而會相互強化各自的競爭優勢。有些企業可能不同意筆者的觀點，或並沒有察覺企業正在採用兩種以上戰略，但仍然不能否定企業已經在實施兩種以上戰略的事實。誰也不會否定沃爾馬是靠成本領先戰略成就自己的，難道他專註於零售環節而沒有參與上游經營環節就不是一種價值鏈的截取行為嗎！事實上，這是成本領先戰略和價值鏈截取戰略的合成體。耐克公司從來都不生產一雙鞋，而專註於設計和品牌經營，因此幾乎成了全球運動鞋的霸主，這就是品牌化戰略和價值鏈截取戰略的合成體。利基市場戰略和價值鏈截取戰略成就了格蘭氏；差異化戰略和價值鏈截取戰略將google送上了全球搜索引擎的老大位置。

　　3.延展性

　　價值鏈截取戰略的延展性，就是當企業所專註的經營環節，因客觀環境變化或內部驅動等因素，保留了向價值鏈上下延伸的空間。一個企業儘管只重視價值鏈中的某一個環節，但一旦外部環境發生突變或企業遇上大的變故，企業會有向價值鏈上下延伸的欲望或動力，而價值鏈截取戰略就已經為這些突發情況留有經濟性的延伸空間。一家原先靠運營渠道的批發商，當強勢零售終端一個一個崛起時，既有將經營重心在價值鏈中上下延展的壓力，在實際操作中也比那些新進入者顯得容易一些。

　　4.適應性

　　價值鏈截取戰略的適應性，是指實施該戰略的企業可以隨著外部巨集觀經濟環境的演變或產業本身的變遷，不需要很大的付出就能很快適應這些變化。價值鏈的價值重心會因環境和產業的變化而變化，在一個漫長的時期，企業在某一個價值環節精心耕耘時，會逐漸發現這個環節不再有價值或變得更有價值，此時企業會向富有價值的環節拓展，而價值鏈截取戰略就具有一定的適應性，這種適應性主要體現在企業為了向價值鏈上下方向移動而不必有太多的內部調整。在服裝品牌還沒有被多數消費者崇尚和認可的時候，雅戈爾最初靠的是生產環節來完成原始資金和品牌美譽度積累，當生產環節不再有令人興奮的附加值時，向設計和品牌經營的環節過渡，無論從外部看還是內部資源調整都顯得十分自然，這正是體現價值鏈截取戰略的適應性。

　　5.選擇性

　　價值鏈截取戰略的選擇性，是指當一個企業決定實施價值鏈截取戰略之前，可以自由選擇該行業價值鏈中任一環節作為企業今後的經營重心。選擇空間來源於價值鏈環節的多與少、價值的高與低，以及價值環節的創新程度，但企業在選擇時，應該還將對價值鏈的未來展望融入到自己的價值鏈決策中，就快末落的價值環節無論現在具有多少價值都不應作為戰略選擇。

　　6.明確性

　　價值鏈截取戰略的明確性，是指實施價值鏈截取戰略的企業其發展方嚮往往十分明確。那些專註於某一個環節經營的企業，一般都是經營多年的行業強者，而在現在，他們毅然選擇並投入企業大部分資源於某一個價值環節，其發展方向或戰略意圖是容易被人掌握的。然而，發展方向明確是一個利弊共存的問題，對企業內部來說，員工和管理層通過這個競爭手段推導出發展方向，從而儘力與自己個人的職業生涯對接，這使得企業可以省卻許多協調和管理成本；對那些競爭對手而言，掌握企業發展方向可以使其過早地設計針對性的競爭手段來對抗企業，從而使企業的發展受到一定的阻力。

　　價值鏈截取戰略從制定到實施，同其他競爭戰略一樣是一個嚴肅的過程，僅憑個人喜好、衝動或跟隨都將使該戰略模式喪失應有的戰略價值。當企業專註於研發和市場營銷的價值環節時，如在短期內行業價值鏈中的價值環節發生突變，尤其是其他價值環節的普遍價值已經明顯高於比較價值時，企業往往難以擺脫誘惑而主動尋求價值鏈位移，希望因此使自己總是站在價值環節的頂端。這其實是對價值鏈截取的嚴重誤解。因為，行業價值鏈中的價值環節可以有兩種價值理解：普遍價值和比較價值。

　　所謂普遍價值就是指價值鏈中的某一個或幾個環節所具有的價值創造空間，是被行業中所有成員共同認可為最高的；所謂比較價值就是指企業所專註的某一個或幾個環節，在充分發揮已有資源或管理優勢條件下而創造出相比較於行業其他成員而言更高的價值。

　　由此可見，一個企業如只站在行業的角度來看待價值，難免會經常轉變價值環節，這將嚴重違背戰略相對穩定的本意，使得企業經營行為再次變得隨意起來。其實，這就是沒有掌握價值鏈截取戰略原則的根本原因。經筆者長期研究和案例分析，價值鏈截取戰略的原則可以歸納出“五項原則”：有限行業原則、價值聚焦原則、比較優勢原則、價值模式確立原則和戰略合成原則。

　　1.有限行業原則

　　有限行業原則就是指價值鏈截取戰略的應用行業是有一定限制而不能適用於所有行業。如零售行業等。儘管任何一個行業都有其相對固定的價值鏈，但這並不意味著行業內的成員就可以肆意截取，因為有些價值環節難有普遍價值，可能只有比較價值，這也是很多企業從創業開始就一直專註於某一個價值環節而沒有大的改變的最好詮釋。當然，該企業還可能自認為在某一個價值環節可以充分發揮資源和管理優勢。但是，這屬不屬於實施價值鏈截取戰略的企業範疇呢！對於這個問題，不好籠統定義，筆者將另行討論。有意義的是，大多數農業領域中的種養殖業，有些企業在創業時基本上涉足種植、儲運和銷售的一條龍作業，沒有重點。現在，有很多這樣的企業開始或正在實施品牌戰略，試圖在差異不太明顯的農業產品領域構建目標顧客的消費忠誠，而這就是典型的價值鏈截取。

　　2.價值聚焦原則

　　價值聚焦原則就是指實施價值鏈截取戰略就必須在所選擇的價值環節中投入最大的資源條件，據此獲得競爭優勢或比較價值。吃著碗里的看著鍋里的，這不屬於價值鏈截取，既不能集聚競爭優勢，也難以產生比較價值。如果企業瞄準行業中的技術研發環節，就應制定切實可行的技術提升計劃，其中可能包括人才的引進、組織開發、專有資金預算和使用，以及相關制度等都應圍繞提升技術來設定。如果企業決意在市場終端有所作為，就應該制定相應的市場拓展計劃，其中可能包括引進營銷人才、制定營銷戰略和確立營銷組合、做好預算和促銷的開展等有關市場拓展的要素。總之，如企業無法做到聚焦於價值鏈某一個環節，那麼當初選擇價值鏈截取戰略就是一種錯誤。

　　3.比較優勢原則

　　比較優勢原則就是指企業能夠在所選擇的價值環節中，利用現有資源並融入一定的資源整合高度創造出相比較於行業中其他成員而言的更大優勢。就整個行業而言，某一個具有普遍價值的價值環節或許已經被許多企業所選擇，並且正在經歷著惡性競爭，此時的企業如果也去選擇這樣的價值環節，是不明智的。應該繼續立足現有環節或者尋找其他與企業現有環節高度關聯的價值環節，並努力提高資源利用率和整合現有資源，以此來獲得行業中的比較優勢。這些比較優勢所產生的價值，就是企業選擇價值鏈截取戰略所應得的額外價值，也是比較價值。

　　4.價值模式確立原則

　　價值模式確立原則就是指企業必須在所選擇的價值環節中確立一種優於競爭者的價值模式。價值模式類似於企業中的盈利模式，都是一種如何為企業帶來利益的方式。但是價值模式所強調的是企業在價值鏈中某一個環節的價值創造方式，而盈利模式則是企業在競爭市場中創造價值的整體方式。優勢價值模式確立的思考方向可能是員工的調整、制度的重新制定、資源的重新利用和整合，也可能是採用創新的營銷手段或導入一個有明確內涵的品牌等。但是，必須指出的是，創造價值的這些要素或要素的組合，在整個行業看來是獨特的、創新的，否則，所確立的價值模式在行業中將很難獲得優勢。

　　5.戰略合成原則

　　戰略合成原則就是指價值鏈截取戰略作為企業在行業中的單一競爭手段尚不能完全發揮其應有的優勢，應該與其他競爭戰略共同實施。實施價值鏈截取戰略並不能直接給企業帶來什麼利益，因為價值鏈截取本身只是一個現象或一個動作，目的是希望切入這個高附加值環節後能給企業帶來比較價值，因此它還需要其他競爭戰略手段來輔助實施，方能將其威力發揮出來。價值鏈截取戰略協同成本領先戰略，因規模或員工的熟練等因素，可以進一步增強企業所選擇的價值環節的成本優勢；反過來也可以使所選擇的價值環節變得更加有價值，使競爭者覬覦該價值環節時有所顧忌。價值鏈截取戰略協同差異化戰略，因專註使得企業在差異化表現方面甚於從前；反過來也可能會使所選擇的價值環節在行業中樹立起差異化標桿，無形中樹起了一道競爭壁壘。價值鏈截取戰略協同利基市場戰略，其實這就是在狹小行業中的精細化經營，無疑這會使企業在利基市場中變得更有競爭力，甚至獨步江湖多年而無人能及；通過外包那些無關緊要的價值環節，企業不僅樹立起堅固的競爭壁壘，還可以增進企業或品牌的無形價值。