人力資本經營

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人力資本經營（Human Resources Operation）

　　所謂人力資本，是指凝聚在包括企業管理人員、技術人員在內的全體員工身上的知識、技能及其所表現出來的能力。這種能力是生產增長的主要因素，也是具有經濟價值的一種資本。從個體角度定義，人力資本指個人所擁有的具有經濟價值的知識、技能、能力和健康等質量因素之和。在知識經濟時代，如何通過人力資源管理最大限度地

　　提升人力資本的價值，已成為人們十分關註的問題。與傳統的勞動人事管理相比，人力資源管理的方式更為活躍，內容更加廣泛。兩者之間的最大區別是：傳統的人事管理主要是人員的招收、任用、調配和獎懲的靜態管理，把人視為管理控制的對象：而人力資源管理則將人看作是一種關鍵的資源來經營，努力發掘員工所具備的現實的和潛在的能力。傳統的人事管理視人力為成本，往往以事為中心，註重現有人員的管理；而人力資源管理把人視為一種稀缺的資源，是以人為中心，強調人和事的統一發展，特別註重開發人的潛在才能。人力資源的開發與利用，就是讓人的才能在生產經營中發揮作用，提高勞動生產率，實現更大的利潤，在這個過程中將人力資源轉換為人力資本。因此，如何有效地將人力資源管理提升到人力資本經營，必將成為企業運營中的重要戰略組成部分。

　　首先，要重視人力資本的作用與價值

　　人力資本概念的出現，並得到社會的承認和運用，是生產力發展的必然結果。以知識為主導、以高新技術及其產業為基礎和支撐的知識經濟，將成為新世紀經濟發展的主導力量。科學技術這個第一生產力在經濟發展中也將越來越起到決定性的作用。當今世界經濟全球化加快發展，科學技術突飛猛進，產業結構調整步伐加快，國際競爭日趨激烈。這種競爭主要表現在人力資源的競爭、人才的競爭，最後集中表現為對人力資本的競爭。人力資本就是在這種背景下產生的。它既是生產力發展的必然結果，也是人才競爭的必然產物。因此，要把具有豐富的理論知識和實踐經驗的人才作為資本來認識和配置，而不能簡單地作為勞動力來使用，更不能把人力資本與勞動力資源等同看待，這對實現人才價值觀、組織價值觀與個人價值觀的有機統一，進而創造更多的人力資本都是非常重要的。許多前沿企業，紛紛將其人事部門改為人力資源開發部門，就是因為認識到“人”是一種可以開發、也必須開發的“資源”。

　　第二，加大人才培訓等人力資本投資力度

　　現代企業的經營需要具有知識、品質和創造力的人才。知識、智能資本是指企業花費在教育、培訓等人才綜合素質再提高方面的開支所形成的資本。它比一般的人力投入會帶來更長期的收益。因為現代企業的發展不僅需要先進的技術裝備和一定素質的勞動者，而且需要超出常人的、高素質的綜合人才。用豐富的人才資源優勢，轉化、替代物質資本、自然資本和技術的優勢勢在必行。所以人們都把對知識和智能資本的投資視作“一本萬利”，看成未來制勝的基礎保證。企業如何才能先行開發出人才，使廣大員工的素質不斷得以優化和提高呢?最現實和根本的途徑，唯有大力進行人力資本投資。企業人力資本投資，就是為培養企業人才、提高員工的質量和高質量員工的比重，投入一定的人力、物力和財力，用於員工的教育、訓練等各種智力、知識、技能開發活動。從這個意義上講，也可以把人力資本投資視同為人才投資、素質投資、教育投資等為改變人本身的種種投資。美國著名經濟學家、諾貝爾經濟學獎獲得者舒爾茨曾在《人力資本投資》一書中指出：“美國的國民收入，新增加的財富有80％是由人力資本投資所提供的，只有20％左右來自物質形態”。在書中，舒爾茨還特別強調指出：“不發達國家的經濟之所以落後，主要就在於它們重視物質資本投資而忽視人力資本投資”。他說：“在發展中國家，人力資本投資常常不受重視。這些國家的領導和主管人員都認為，物質資本投資才是經濟發展的重要因素，人力發展水平趕不上資本的，造成經濟發展的貧瘠，教育是一切投資中最重要的投資”。

　　1、加大人力資本投資，實行全員培訓

　　T·W·舒爾茨(1968)認為：人力資本不是一般的商品，而是一種投資商品，人力資本的投資作為一種對人的投資，包括教育、培訓等方面，是未來滿足和未來收益的源泉。世界銀行的一項研究表明，世界64％的財富依賴於人力資本；在二十一世紀，美國80％的工作崗位本質上都是腦力勞動。因此現代條什下中國企業人力資本經營的首要方式就是耍擴人人力資本投資，要擴大知識資本，耍“投資於人”。全員培訓的內容既包括知識的學習，也包括合作意識和團隊精神的培養培訓的方式既可採取脫產或業餘學習的方式，也可從工作本身中得到提高，最終使員工更具競爭力和責任感。以惠普公司為例：美國惠普公司從1538美元起家，短短數十年間便成為美國十大電子公司之一， 其成功的秘訣就在於誼蟄司創始人休利特兩條有趣的 管理公式”。

　　公式之一：人才+資本+知識=財富

　　公式之二：博士+汽車庫=公司

　　用惠普公司經理的話說就是： 本公司發展的主要經驗，就是尋求最佳人選。”為了獲得人才，惠普十分重視人力資本投資， 經常選派工程師到高等院校擊學習、深造；鼓勵青年技術人員參加各種脫產學習，開展全員培訓，每年舉辦上千個各種學習班等。隨著高薪技術的日薪月異，21世紀企業發展的趨勢是成為學習型組織，在企業發展的過程中人力資本投人顯得越來越重要。

　　2、企業人力資本經營耍保持合理流動

　　資本經營註重資本的流動性，資本經營理念認為， 企業資本只有流動才能增殖，資產閑置是資本最大流失。對企業人力資源管理部門來說，要不斷盤查、清點人才庫，讓人才有用武之地，儘可能創造良好的工作環境，讓人才發揮作用。當前條件下不少企業並非缺乏人才，而是不善於發現人才，使用人才，用人偏離了以成就為中心的標準，收人分配不能反映出人力資本的價值，這樣的企業難免成為外資企業、私營企業的“人才培訓基地”，人才外流是必然結果。人世後，企業人力資本經營要按市場規律辦事，讓人才在流動中達到最憂配置。在人才流動問題上，企業要進一步解放思想，轉變觀念，放棄本位主義和小團體意識，採取更加靈恬務實的工作思路。人才自由流動有很大的優越性，對於社會而言，人盡其才，職工潛力得到最大限度的發揮，能夠刨造出更大的杜會價值。對於企業而言，各取所需，互通有無，放棄一些閑置不用，大材小用的人才，置換一些企業急需的人才，有利於企業的發展。對於個人而言，一方面，可以找到用武之地，獲得相應的回報；另一方面由於樊篙被打破，競爭力較低的職工有可能被外來競爭者所取代，使在職職工的緊迫感和危機感得到加強。

　　3、企業人力資本經營是全方位的、開放的、國際型的人力資本經營

　　人力資本的社會性要求企業在人力資本經營的過程中對外開放。人力資本經營不能摘自我迴圈、近親繁殖。要以實現良好的杜會經濟效益為目標，建立一個能上能下、能進艙出、競爭上崗、崗上競爭的大平臺，營造一個氛圍寬鬆，積極向上，鼓威優秀人才脫穎而出的成才環境。全方位的人力資本經營可概括為 一、二 、三、五”。

　　一個環境：即在企業內部構造一個氛圍寬鬆、嚴肅活潑、公平競爭、團結向上、鼓勵優秀人才脫穎而出的成才環境。

　　二個目標：人力資本經營戰略既要適應企業發展戰略，成為企業發展戰略的重要內容，更要使其成為員工自我職業生涯設計的目標，幫助員工實現其個人發展戰略。

　　三個規律：人力資本經營要遵循現代條件下的經濟發展規律、人才培養規律、人力資本經營規律。

　　五個環節：即通過“招聘、考核、培訓、激勵、保障”五十關鍵步驟來為企業人力資本經營做好基礎準備工作。

　　入世後， 網羅國際人才成為國際跨國企業人力資本經營的新特點，愈來愈多的企業聘用國外人才在他們的國際業務中擔任重要角色。如在美、日等一些跨國企業中，國外分支企業的高級經營和決策人才主要是來自當地。他們運用豐厚的物質條件、良好的工作、科研環境以及“自由、民主、人權”等手段來吸弓f國際優秀人才，開拓生產經營。在美國116名諾貝爾獎獲得者中， 從外國引進的人才就接近37％。高效率的人力資本經營，直接推動了經濟的快速發展，這一點值得中國企業借鑒和學習。

　　所謂核心員工，是指掌握企業核心技術、從事企業核心業務、以及處在企業核心崗位上的員工。核心員工是企業人力資本中的核心，對企業收益的貢獻表現在以下幾個方面：

　　（1）顧客選擇優勢，富有經驗的核心員工往往比一般員工更容易吸收新的顧客、開拓新的客源。

　　（2）顧客保持優勢，顧客會由於對購買價值的滿意而反覆購買，企業能始終保持一支穩定而忠誠的顧客群。

　　（3）顧客推薦優勢，核心員工有時是導致顧客向他人推薦企業產品和服務的主要原因，這種推薦效應應比起廣告宣傳更有效。

　　（4）效率的提高，員工的工作效率是員工工作的技巧程度和努力程度的乘積，核心員工的效率顯然比一般員工高得多。

　　企業人力資本經營註重好核心員工人力資本，首先要培育好核心員工。根據美國麥肯錫管理咨詢公司1998年的一項研究，通過對77家不同行業的200多家高級行政人員的調查，他們發現影響企業核心人力資本最重要的因素是企業的價值和支化、企業的管理水平，而決定企業的管理水平的最重要因素是完善的績效評價系統。著名跨國公　司愛立信公司建立了完善的績效評價系統，它的績效評價有兩部分，一是結果和成績，包括目標、應負責任、關鍵結果領域等，其中目標結果一般以量化指標進行衡量，應負責任的成績一般以責任　標準來考核，二是績效要素，包括主動性、解決問題、客戶導向、團隊合作和溝通、對管理者而言還包括領導、授權和其他要素。最終的績效評價結果是以上的兩部分內容評估結果加權後的總和，兩者分別占60%和40%。人力資本經營最重要的原則是人力資本的增值，而合理且有效的激勵是提高員工績效的核心動力，也是人力資本增值的最重要手段。現代組織中的激勵，就是通過設計適當的外部獎酬和工作環境制定合理的行為規範和懲罰性措施，藉助信息溝通來激發、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效地實現組織目標和成員個人目標。