兩個披薩原則
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兩個披薩原則(The two pizza principle)
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兩個披薩原則最早是由亞馬遜CEO貝索斯提出的，他認為如果兩個披薩不足以喂飽一個項目團隊，那麼這個團隊可能就顯得太大了。
因為人數過多的項目會議將不利於決策的形成，而讓一個小團隊在一起做項目、開會討論，則更有利於達成共識，並能夠有效促進企業內部的創新。
兩個披薩原則的具體內容[1]
貝索斯把披薩的數量當做衡量團隊大小的標準。如果兩個披薩不足以喂飽一個項目團隊，那麼這個團隊可能就顯得太大了。人的大腦無法處理太多人的意見，人多的結果往往導致人云亦云，無法凸顯個人的獨特想法。參與的人數越多，會議的效率就越低下。大多數與會者最終將會與別人達成一致意見，而不是發表自己獨特的見解或想法。因為由於團隊太大，成員之間無法深入溝通，結果導致扯皮推諉，最終讓項目陷入停頓狀態或徹底失敗。
貝索斯發現，“兩個披薩原則”有助於避免項目陷入停頓或失敗的局面。領導人需要慧眼識才，找出能夠讓項目成功的關鍵人物，然後儘可能地給他們提供資源，從而推動項目向前發展。讓一個小團隊在一起做項目、開會研討，更有利於達成共識，促進企業創新。
一些公司認為，人多好辦事，將項目交給大型團隊來做可以節省時間和資金。但是，貝索斯不以為然。他認為，讓一些富有創意的人組成一個大的團隊來完成某個項目，往往會帶來很多問題，而不是解決問題的辦法。因為由於團隊太大，成員之間無法深入溝通，結果導致扯皮推諉，最終讓項目陷入停頓狀態或徹底失敗。
在運營管理公司的過程中，貝索斯形成了獨特的管理風格。他並不總是那麼“和藹可親”。他能夠鼓舞員工計程車氣，也會怒不可遏地斥責員工。但他始終強調獨立思考的價值。 “貝索斯想要建立一家充分放權的、甚至缺乏組織的公司，從而讓獨立的思想充分發揮作用，讓集體的意見靠邊站。”《華爾街日報》的理查德-布蘭特(Richard Brandt)說。布蘭特曾採訪過一名亞馬遜前高管，該高管回憶說，一次開會時，有經理建議員工彼此之間應加強工作交流。貝索斯站了起來，大聲說：“不，相互交流的效果很糟糕。”
延伸：“雙比薩團隊”（two-pizza teams）[2]
亞馬遜內部有所謂的“兩個披薩團隊”，指的是團隊的人數相當於可以吃掉2個披薩，這種組織理論非常知名。
一些知名的多產品企業，比如微軟，它是按產品部門組織的。但亞馬遜將部門式組織發揮到極致，用“兩個披薩團隊”來構成。
“兩個披薩團隊”得名的由來，是因為團隊的成員很少，只有6-10人，用兩個披薩就能喂飽他們。“兩個披薩團隊”最重要的不是規模，而是它的“適度職責”。它相當於為一個部門的損益負責，可以讓團隊保持專註、負上責任。在一些案例中，“適度職責”本身就是為損益負責，例如，如果我是SEM（搜索引擎優化）團隊的一員，我的職責就是通過贊助鏈接提高營收，獲得更多利潤，降低點擊的成本。
一旦獲得批准，團隊就可以相對自治的執行，將“適度職責”最大化，它們可以尋找創新戰略，然後將戰略作為內部優先之事對待。一些工程師，搭配一個或者兩個技術產品經理，配一個設計師，他們直接向“兩個披薩團隊”的主管報告；在團隊之間沒有必要協作，他們可以獨立在各部門間行動，將工作完成。這種模式讓亞馬遜在增長的同時保持敏捷和創新。
另外，這種模式還可以方便企業留住人才。負責“兩個披薩團隊”的領導，相當於一個部門的總經理，恰如一個總經理相當於一個公司內某產品的CEO，“兩個披薩團隊”的領導如同承擔更少職責的CEO，他的職責足夠小，能夠被一些年輕的管理者承擔。對於有野心的年輕領導者來說，這是一個機會，很有吸引力。
從根本上說，亞馬遜找到辦法，將按部門組織的理念深入到各管理層級，直到很小的最低級管理層。
對於企業而言，按部門組織還是按功能組織，並沒有一定的答案。蘋果就是一個特例，它是靠功能性組織繁榮的。
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