海信集团

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海信官方网站网址:http://www.hisense.com/

　　1969年9月，海信的前身“青岛无线电二厂”成立，职工10余人，生产半导体收音机。1994年，海信集团公司成立。

　　海信集团是特大型电子信息产业集团公司，自成立来先后涉足家电、通讯、信息、房地产、服务等领域。

　　2018年海信代表中国电视企业第一次登上了世界杯的舞台，200年卡塔尔世界杯，海信再次成为世界杯官方赞助商，推出了世界杯官方指定100+拒屏Vidda Z100 IMAX电视,助力在四年一度的球迷狂欢节为大家带来超越以往的巨屏看球体验。海信还与国际足联携手推出公益短片《消失的球场》, 关注气候对足球的影响，共同致力于可持续发展。

　　海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，快速成长，迅猛发展，率先在国内构架起家电、通讯、信息为主导的3C电子产业结构，主导产品为电视、空调、冰箱、冷柜、洗衣机、商用空调系统计算机、移动电话、软件开发、网络设备等。已经形成了年产1610万台彩电、900万套空调、1000万台冰箱、70万台冷柜、470万部手机的强大产能。2006年海信实现销售收入435亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。

　　目前，通过收购科龙，海信已经拥海信电器（600060）和科龙电器（000921）两家在沪、深、港三地的上市公司，同时成为国内唯一一家持有海信（HiSense）、科龙（Kelon）和容声（Ronshen）三个中国驰名商标的企业集团。海信电器股份有限公司2001年荣获了首届“全国质量管理奖”，海信电视、海信空调、海信电脑、海信手机、科龙空调、容声冰箱全部当选中国名牌，海信电视、海信空调、海信电脑、海信冰箱全部被评为国家免检产品，海信电视首批获得国家出口免检资格。

　　海信拥有国家级企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工作站，是全国高新技术企业、全国技术创新基地。科学高效的技术创新体系使海信的技术始终走在国内同行的前列，2005年6月，我国第一块自主知识产权的、产业化的数字视频媒体处理芯片在海信诞生，此举打破了国外垄断的历史。

　　目前，海信在南非、匈牙利、法国等地拥有生产基地，在美国、欧洲、澳洲、日本等地设有销售机构，产品远销欧洲、美洲、非洲、东南亚等100多个国家和地区。

　　核心理念：创造完美，服务社会

　　“创造完美，服务社会”是海信总的价值观念，是海信一切经营活动的最高准则。海信人以振兴民族工业为己任，具有高度的社会责任感和使命感，海信以服务社会来回报社会，立足于社会。

　　“创造完美”涵括创造完美的产品、完美的服务、完美的生活、完美的人生几层意义。海信人在生产劳动过程中，把对美的追求，对生活的热爱，融注于每一个产品之中，并通过优质的服务把它奉献给人民，让更多的人在使用海信产品，享受海信服务的过程中，真切地感到一种美的存在，获得一种美的享受，从而引导广大消费者以及全体社会大众热爱美、追求美、创造美，这就是海信创造完美的真正含义。

　　“服务社会” 是海信事业的最终目标。人生只有在服务社会的创造过程中才能得以升华，企业也只有在服务社会中才能发展、壮大，才能展现企业的存在价值与生存意义。“服务”不仅表现在海信与社会、海信与消费者之间，也表现在海信集团内部各职能单位、集团与子公司之间，即集团为子公司服务，子公司及各职能部门为生产、销售服务，上一道工序为下一道工序服务，整个海信为社会服务。

　　因此，“创造完美，服务社会”是每一位海信人的行为准则。

　　团队意识：团结共进，众志成城

　　企业是职工的，海信的兴衰与每一个员工的切身利益休戚相关。

　　厂兴我荣，厂衰我耻。有了大家才有小家，企业好了、强了，员工才能不断改善物质生活，提升精神品位。

　　因此，在当今激烈的市场竞争中，海信员工只有团结协作、荣辱与共、众志成城，心往一处想，劲往一处使，才能增强企业的战斗力，使企业立于不败之地。

　　将海信品牌发展成为世界市场上的知名品牌，让大多数的海外消费者认识海信品牌，接受海信文化，使用海信产品，享受海信的优质技术和完善的售后服务，支持海信的发展；

　　形成全球化营销和服务网络；

　　实现资本、技术和管理的国际化；

　　完成海信集团的全球化发展战略布局，实现海信集团的国际化管理，向跨国经营迈进。

　　 自宣布成为世界杯官方赞助商后，海信的全球化世界杯营销战役有条不紊的进行着。 　

　　全面覆盖大屏电视市场

　　自2017年4月成为世界杯官方赞助商以来，海信就背负起国际足联授予的专项开发赛事直播显示产品和技术的使命，致力于为全球32亿世界杯观众打造完美匹配世界第一运动的高质量好产品。海信统筹全球研发资源，分批次推出了多款世界杯观赛产品。3月21日，2018世界杯迎来一个重要的节日——“世界杯海信日”。国际足联委托海信在这一天集中宣传世界杯、推广世界杯指定产品，让广大球迷尽快进入“世界杯时间”。

　　作为2018年FIFA世界杯官方唯一指定电视品牌，海信在世界杯之年接连推出重磅产品。2018年3月，海信在上海AWE展上推出世界杯官方指定电视U7。U7首创Auto Sport自动体育模式，确保每一个球运动的路线清晰可见，为广大球迷带来了前所未有的观赛体验。此外，U7还支持全场景实时图像搜索，仅用0.1秒就能准确截图搜索到本届世界杯所有参赛球星。有了这一技术，不论是真球迷还是伪球迷，都将变成最专业的球迷。

　　2018年5月，海信又推出了一款“看球神器”——80吋L5激光电视。这款电视首次将80吋4K激光电视的价格做到了2万元以下，而且视距只需3米，中小户型家庭也可以轻松将其搬回家。此外，L5也支持自动体育模式和全场景实时图搜功能，可是说是非常匹配球迷的需求。

　　海信专为世界杯打造的ULED超画质电视U9系列，应用海信自主研发的1000Zone超画质电视技术和4096级精细调光技术，呈现出普通电视难以表现的层次、细节和景深感，同时搭载Motion Flow智能运动帧测系统，色彩还原更加真实、视觉更舒适。而在75吋以上市场，海信推出的4K激光电视单独配备了MEMC独立芯片，让运动图像更加流畅。海信激光电视还具有健康护眼功能，整晚观看不疲惫，堪称球迷们熬夜看球的神器。

　　为了让国外球迷也能拥有同样的极致观赛体验，海信日前宣布将联合FOX体育推出一款4K HDR流媒体应用程序，让美国的球迷们可以享受到4K HDR的观赛体验。　

　　FOX（福克斯）体育方面表示，2018年俄罗斯世界杯版应用程序可以将内容以4K HDR的格式传输到Hisense超高清电视中，包括最近推出的H6E、H8E和H9E系列。今年夏天，观众们将可以通过32个摄像机角度拍摄的画面中选择任意精彩片段实时播放观看。据福克斯体育方面介绍，这款应用还可以按需播放，包括观看比赛回放、世界杯历史上经典时刻的视频，以及福克斯的纪录片系列。将海信出色的显示技术与独家的福克斯体育应用相结合，这是海信首创，美国的球迷们不仅可以直接观看超清画质的4K HDR视频内容，还能在观看同时任意挑选自己喜爱的内容。

　　不仅如此，海信还是《FIFA足球世界》手游进入中国的首选大屏合作对象，成为官方唯一指定电视品牌。其旗下主流电视产品均深度适配《FIFA足球世界》游戏，玩家可通过海信电视聚好看游戏中的“腾讯游戏管家”进行体验，即刻感受视野更宽广、操作更舒适的酣畅竞技体验。从5月25日开始，世界杯官方竞技手游《FIFA足球世界》正式上线海信VIDAA AI人工智能电视，提前引爆世界杯热潮。由于是独家首发，所以广大海信电视用户享受到的是专属权利。

　　据介绍，海信将在全国门店和近百个城市球迷广场开设数千个FIFA足球世界游戏体验区，吸引更多玩家参与狂欢。除了在产品上深度适配《FIFA足球世界》游戏，海信联合腾讯开展的FIFA电竞杯也正式拉响号角。

　　落地全国球迷广场深化产品与赛事关联

　　2018年4月26日，2018俄罗斯世界杯官方赞助商海信对外发布了世界杯全球营销口号：相信改变！这是海信全球范围世界杯营销的核心主题，而承载在这个主题下，海信在中国市场邀请于大宝、武磊、郜林为海信世界杯指定款电视U7站台，各大球星以作为“产品推荐官“的身份，纷纷为海信U7代言。

　　为打造线下最强阵容的世界杯球迷阵地，深化球迷与海信电视的关联。海信在全国陆续打造球迷之家，邀请其他行业的八大顶尖品牌共同合作，并将合作品牌的产品服务融入各个体验区中。美团、携程入驻海信电视VIDAA AI人工智能平台，通过海信全场景语音功能，让球迷享受一场想吃就吃，想走就走的世界杯；获得国际足联、俄罗斯世界杯及中超授权并由腾讯游戏推出的《FIFA足球世界》手游在海信电视独家适配，给球迷们亲自上阵体验世界杯的机会；青岛啤酒和永辉超市在现场准备了啤酒零食，让球迷朋友们能畅享世界杯，共度狂欢夜！此外，天籁K歌、美颜相机也将在球迷广场分别设置K歌大赛和拍照体验区。

　　球迷之家将在世界杯期间全天候开放，比赛日期间，每天18：00-24：00进行球迷互动，包含产品体验、球赛直播回放、颠球游戏、观赛交流等，并为球迷提供酒水小食，打造大屏观赛的极致体验。 　

　　持续引爆 赋能海外市场

　　2018年5月15日，世界杯倒计时30天，传奇球星欧文空降青岛，与现场粉丝共同见证海信“ROAD TO RUSSIA”全球传奇之路启动，海信世界杯营销战役全面打响。

　　2018年世界杯，32支队伍拼尽全力最终获得通往俄罗斯“ROAD TO RUSSIA”的入场券。而在通往俄罗斯的道路上，身为世界杯赞助商的海信把青岛作为起点，将“战火”沿着马德里、巴黎、伦敦、柏林，一路奔向俄罗斯世界杯举办地圣彼得堡和莫斯科，。围绕传奇球星，该活动成为海信世界杯营销主题活动之一。　　

　　在以“See the Incredible Tour”为主题的活动中，包括路易斯·菲戈 (Luís Figo)、罗伯特·皮雷(Robert Pires)、贝内迪克特·赫韦德斯 (Benedikt Höwedes) 和马塞尔·德塞利 (Marcel Desailly)等在内的世界杯传奇，以及当地的社交媒体意见领袖和花式足球运动员，作为特别嘉宾来鼓励世界各地的球迷展示属于他们的个人时刻，并通过这种方式传递足球精神，点燃球迷热情。就在此前，路德·古利特、菲戈、弗兰等大牌球星纷纷为海信世界杯提前造势。

　　国际大牌球星加盟海信世界杯营销活动，将为海信海外市场发展赋能。近年来，海信不断加强品牌建设的国际化力度，进一步提升海信品牌在全球的价值。目前，海信已经在海外建有18个分公司实施本土化经营，覆盖欧洲、美洲、非洲、中东及东南亚等地市场；海外建有3个生产基地实施区域化生产，产品远销130多个国家和地区。2017年海信国际销售收入达39亿美元，相比前一年增长22.3%，海信品牌在欧洲、北美、南非、澳洲等主要市场均保持两位数的高速增长态势。 　　

　　海信元素全面开花 将权益放大到极致

　　世界杯尚未开赛，作为中国制造的代表，海信元素全面开花，收获强大的眼球效应。和诸多球迷一样，为迎接四年一度的世界杯狂欢，位于瑞士苏黎世的FIFA总部也早已备下一款“看球神器”。6月1日，全球首款真正实现双色的100吋4K激光电视海信L7正式入驻国际足球圣地FIFA总部。海信这一全球最顶尖显示技术，得到FIFA总部充分认可。　

　　走过88年历程的世界杯，今年迎来一个颇具代表性的变化节点：本届世界杯的揭幕赛、决赛等7场比赛的新闻发布会上，将不再采用传统赞助商背景板，而是以电子大屏幕取代，而这些屏幕均由中国企业海信搭建。

　　2017年，海信成为世界杯官方赞助商后，承担起国际足联授予的专项开发赛事直播显示产品和技术的使命。此次莫斯科卢日尼基球场新闻发布厅电子大屏幕搭建工作均由海信负责。目前，全部搭建工作已经完成。届时，万众瞩目之下，梅西、C罗等诸多球星是否出现在全新的LED屏之下，表现赛场之外的另一个自己，让人期待。　

　　经过精心搭建，6月11日，FIFA 在11个球赛举办地为球迷量身定制的11座球迷广场正式投入使用。在万众瞩目的高清大屏两侧，FIFA携本届世界杯赞助商集体亮相。海信作为世界杯历史上第一个来自中国的电视品牌，品牌Logo独占C位夺人眼球，还未开赛就已经收获眼球效应。这些球迷广场最多的能容纳2.5万人，最少也能容纳1.5万人，随着世界杯拉开战幕，海信将收获更大的品牌效应。

　　同样备受关注的还有坐落在球迷广场醒目位置的海信产品展区。一年多来，海信受国际足联特别委托围绕世界杯赛事做专项显示和转播技术的开发，推出了激光电视、U9、U7等世界杯全新系列观赛产品。看到海信为2018世界杯赛事全新定制的产品，诸多球迷驻足围观，现场体验效果后更是纷纷竖起大拇指。

　　央视位于俄罗斯莫斯科红场附近的演播室里，央视主持人和评论员看球评球，有一款专属定制的“看球神器”。这个看球神器不是我们常见的电视，而是一块长4.78米、宽1.49米的激光显示大屏，由世界杯官方赞助商海信提供技术支持。“这是央视专属定制产品，今年4月份，央视直播间的导演特地来到海信，向我们提出技术需求，海信据此提供产品方案，专门制作完成后，空运至俄罗斯。”海信激光显示股份有限公司产品规划所副所长王峰透露。整个世界杯期间，海信工程师将驻扎在演播室进行现场技术支持。　

　　据介绍，海信激光显示大屏采用整张120吋的线性菲涅尔默片，能够对抗环境光。而且完全是无缝拼接，画质达到4k分辨率，其他传统技术方案很难达到。只需要前端给出信号，就可以实现整幕显示、分屏显示、多窗口使用等，功能比较强大。

　　为了进一步在世界杯期间提升海信的影响力，让更多人深入了解海信品牌，从6月1日到7月31日，海信将在莫斯科的谢列梅捷沃国际机场投放24小时户外广告。2018年世界杯官方指定电视海信U7、U9、激光电视，以及具有高清大像素摄像头的H20手机和炫彩系列BC169冰箱的广告宣传片，都将在大屏幕上不间断滚动播出，吸引来往行人的关注。

　　据悉，谢列梅捷沃国际机场去年每月的平均客流量为3341000人，预估今年的常规客流量将比去年增长15%。受世界杯影响，今年6月和7月的客流量更将大幅增长。由此可见，海信选择该广告位，将会为品牌带来大量曝光。届时，来往的客流都将在此看到海信品牌的力量，对海信的产品有更深刻的印象。

　　世界杯开赛前，海信正通过自己的行动让海信元素在全球变得更加醒目。 　

　　激活自传播效应

　　2016年欧洲杯期间，海信打出“海信电视,中国第一“的场边广告，作为欧洲杯历史上首个出现的中国赞助商，海信在刷屏中成了大赢家。今年世界杯比赛期间，海信电视的广告出场地广告、门票、新闻背板和直播比分弹窗上，会有更加惊艳表现，海信的全球知名度势必将进一步提升。

　　全方位品牌联合放大“世界杯效应”

　　场地广告等品牌露出方式，带来了更多的话题性，提高了品牌认知度，而为消费者提供优质服务带来真金白银的实惠，同样不能少。

　　5月14日，作为2018年FIFA世界杯官方赞助商，国内知名家电品牌海信携手天猫，以“相信改变”为主题正式开启海信天猫超级品牌日，借助天猫全链路营销优势资源，探索“新零售”新玩法，引领家电消费新升级。据了解，本次海信天猫超级品牌日，除了为广大消费者推出爆款超低价秒杀，再送购物卡等福利礼包之外，海信更是整合品牌优势资源，通过FIFA世界杯，新零售快闪店以及线上线下整合传播等新玩法，赋能海信天猫超级品牌日，成功帮助海信实现营销落地。海信、容声、科龙品牌销售额同比增长1680%，品牌销售额大家电排名第一。

　　同时，海信与苏宁联合打造为期10天的“525海信苏宁品牌节”。除了为体育爱好者提供“世界杯定制款”大屏激光彩电、变频空调、国民小十字清凉冰箱、暖男洗衣机等丰富产品外；还特别准备了“购物抽奖，赢世界杯门票+俄罗斯往返机票”的活动。另外，海信还将把100场“世界杯球迷之家”的活动落地苏宁门店，借助苏宁O2O双渠道场景资源，共同打造体娱化的现象级营销。

　　6月4日，海信与京东联合发起“相信改变 世界杯好物狂欢购“活动，超品限时秒杀，365天只换不修，买家电送世界杯门票，继续为消费者提供福利。

　　跨界合作,让品牌营销有更多可能。6月8日，海信联合宝宝树举办海信世界杯足球宝贝评选大赛；接下来还要与天籁K歌、携程网、美颜相机、美团、哈罗单车等深入合作，为消费者带来多重实惠，也为海信打造品牌效应带来更多可能。 　　

　　6月5日，距2018年俄罗斯世界杯开幕不到10天，官方赞助商的海信集团正式对外宣布，英国著名演员本尼迪克特·康伯巴奇成为海信电视最新代言人。他将和海信一起并肩征战世界杯赛场，这也是其第一次代言中国消费电子品牌，含金量满满。

　　实际上，在顶级体育赛事中选择好莱坞演技派明星代言也是不少世界一流品牌的做法。每年贵到让人发指的美国超级碗“钻石广告时间”，有相当大一部分品牌广告主角都是好莱坞明星。“体育IP＋好莱坞巨星”这一组合已是经世界一流品牌验证过的有效手法。海信的这波操作再次显示了其在营销上的国际化视野和精准操作手法。

　　据了解，海信选择本尼迪克特·康伯巴奇作为自己的代言人之前，也比较筛选了很多世界级的球星，最终认为还是本尼迪克特·康伯巴奇和海信在品牌调性上相符，也符合传播差异化的要求。　

　　这些年来，本尼迪克特·康伯巴奇本人以及所饰演的角色塑造的高端、高智、专业和优雅的形象，与海信这个品牌在公众中“信赖”、“科技”和“高端”的印象十分契合，与海信在世界杯期间主推的超高清智能电视的产品形象更是无缝贴合。作为在中国市场已经连续14年市场占有率第一、全球平均出货尺寸和价格双双第一的知名电视品牌，卷福对海信也不陌生，海信这几年不仅靠赞助欧洲杯大大提高了国际知名度，在欧洲还建立了自己的生产基地，在英国的电视、冰箱和洗衣机产品销量一直在快速增长。在专业上追求极致，对代言一直极为慎重的本尼将自己在中国消费电子领域的代言处女秀交给海信，也显示了对海信产品和品牌的信任和信心。

　　独特性和差异化是品牌传播的核心，在中国企业纷纷争抢世界杯大牌球星和参赛球队代言的情况下，海信独辟蹊径，跳出“世界杯＋球星”的逻辑，左手“世界杯”，右手“好莱坞”， 将高贵雅致的英伦范和激情四射的绿茵场巧妙地碰撞结合，在一众企业中脱颖而出。 　　

　　赞助世界杯对海信的市场回馈已经开始体现。中怡康统计数据显示，在刚刚过去的4月份，海信线上线下总体市场占有率达到18.11%，高出第二位5.12个百分点。

　　世界杯营销可以帮助用户更好的了解海信产品，但真正驱动用户消费选择的因素还是超越想象的差异化好产品，此前海信电视占有率提高和规模增长，得益于今年持续推出ULED和激光电视新产品。

　　中怡康发布的21周线下整体市场畅销机型Top50榜单，海信14款机型入榜，比第二名多出6款机型，可谓是名副其实的“彩电头牌”。海信入榜的14款机型中包括U7、L5激光电视等多款专为世界杯推出的“看球神器”。

　　海信5月份刚刚发布的80吋4K激光电视L5，适宜观看距离仅需3米，价格不到两万，上市仅半月即成为市场上的畅销爆款，中怡康发布的彩电第22周线下整体市场数据显示，L5零售额位列所有电视型号第四位。

　　这款电视发布后的第21和22周，海信激光电视在中国80吋及以上的电视市场销售额占有率分别达到61%和65%，这在海信电视的发展历程中史无前例，并且有效地抢占了75吋平板电视的市场份额。

　　“全球科技企业领导者海信正式成为2022年卡塔尔世界杯官方赞助商！”10月20日，国际足联（FIFA）主席詹尼·因凡蒂诺公开宣布了这一消息。他表示：海信引人注目的产品以及尖端科技将为球迷带来难以置信的观看体验。国际足联和海信将联合通过科技创新，为球迷带来一届难忘的世界杯。近年来，海信连续赞助欧洲杯和世界杯，成为唯一一家连续赞助四届世界级赛事的中国企业。

　　据了解，世界重大体育赛事一直都是显示与转播技术突破和普及的最好契机。2017年4月，海信与国际足联达成首次合作，国际足联委托海信进行了赛事直播和显示产品的深度技术开发，海信推出的世界杯官方定制电视，运用运动补偿（MEMC）、体育模式、球星识别和AI图搜交互等黑科技，大大提升了球迷的观看体验。因凡蒂诺先生表示，在海信的支持下，先进的科技将使2022卡塔尔世界杯的追随者比以往任何时候都更加身临其境。

　　相比俄罗斯世界杯，国际足联与海信在卡塔尔世界杯的合作将更加深入，涉及的产品品类和权益也更多。因凡蒂诺表示，随着双方合作不断加深与交流逐步深入，国际足联了解到，海信非常重视节能环保与可持续再生利用，在产品研发、生产制造、销售和回收再利用环节上均有突出表现，海信研发的激光电视可以做到比传统液晶电视耗电量减少一半以上，这将对消费者的日常解决方案产生重大影响。

　　另外，2022年11月20日傍晚，卡塔尔世界杯可谓是人声鼎沸，中国成为本次世界杯的最大赞助商！

　　在首轮战况中，东道主对战厄尔瓜多的小组赛中，海信集团在场边打出“中国第一，世界第二”的汉字广告标语，吸引无数来自各个世界的人群的目光，再一次得到国内的高度关注！

　　国际化体育赛事营销“教科书”效应

　　海信在体育营销上的尝试和成功，拉开了中国企业进军世界顶级赛事的序幕。

　　2003年，海信上ERP项目的时候，与海信合作的是HP咨询。HP咨询项目顾问在对海信实际考察后，对其基础管理工作赞不绝口。他们说：找我们咨询的企业很多，包括海信的竞争对手。我在未接触海信之前，对海信的基础管理并不熟悉，尤其是仓库。到你们这里后，你们的仓库我有一个想不到－－只有竞争对手的“四分之一”大，换句话说你们的竞争对手有你们仓库的四个大。”

　　1999年，海信的“零库存管理模式”在汤业国执掌海信电器帅印的时候就享誉中国的彩电业，但当时仅仅是一种管理模式的探索，虽然取得了一些成绩，更多的经营管理研究者和同行也只能在报纸或者网站上阅读到海信关于“零库存管理模式”的只言片语。经过近几年的锤炼，2006年初，海信集团董事长周厚健在海信集团经济工作会议上明确表示“海信的资金周转和占用管理已经成为海信的核心竞争力之一”。

　　从1999年到2005年，短短的六年，是海信历史上发展最快的几年。这几年里，黑色家电－－海信彩电荣登销售额占有率榜首数月，海信冰箱、海信空调快速发展，白色家电的龙头老大－－科龙也终于融入海信的怀抱。也就在这几年，海信进一步发展了“零库存管理模式”，丰富了其内涵和外延，跳出传统“零库存”的概念，形成了自己独特的资金占用和周转管理体系，并且把他们锤炼成自己的“核心竞争力”，为海信的成功立下了汗马功劳。

　　海信集团资金管理的第一负责人是集团CFO。在肖建林没有出现之前，周厚健一直担当这个角色――集团财务中心主任。周厚健出身技术干部，登上海信的帅位后，出于经营的需要在1991年开始自学财务，“刚开始是他请教财务人员，学到后来是财务人员向他请教”。海信的很多员工对此形容的惟妙惟肖。比周更为保守的肖建林出现后，周把这个重担逐步移到肖瘦小的双肩上。肖建林逐步在海信建立了一系列的财务管理制度，这些制度大都是针对集团公司对其子公司的管理，其中最重要的部分之一就是资金周转和占用管理。

　　在海信的资金管理体系中，各子公司的总会计师对本公司的资金管理全权负责。各子公司资金占用的三大类储备资金占用、生产资金占用和产成品资金占用分别由采购副总经理、生产副总经理和销售副总经理担当，他们的薪资直接和指标的完成情况对应。在实际的管理过程中，采购部门、生产计划部门、销售部门是这些指标的中央管理部门，行使着副总经理赋予的权力。副总经理依托这些部门主持召开相关的会议，部署协调，保证指标的完成。

　　海信在2001年底开始推行的TPI，逐步为海信建立了详细的目标管理体系，这些总指标又被层层分解至末端，直至不能再被分解。在分解指标的每一个层级，都有一系列管理人员与之相对应。孙指标的全部达成即促成子指标自然达成，而子指标的全部达成即促成父指标的自然达成。

　　为了目标评价的公开公平，海信的TPI管理人员将这些指标全部做成管理看板，这些看板被悬挂在海信的TPI指标室里，每一个指标的变动趋势均在看板上呈现。每个指标担当者的姓名也被粘贴在管理看板的相应位置上。为了完成这些指标，担当者必须明确自己的管理措施，制成对策表，张贴在指标变动趋势图上。特别是没有完成的指标，TPI管理人员对这些指标重点“关注”，特别“光顾”到指标担当的现场，检查和指标相对应的对策是否实施到位。

　　在每个月的中层干部讲评会前，由TPI主管提前制作指标完成情况点评课件。在会议上由总会计师对资金管理的情况进行点评评价，对于完成好的进行奖励，对于没有完成的进行处罚，并带领他们到TPI指标室亲自查看他们自己的指标完成情况，感受经营压力。

　　依托从三星学习来的TPI，海信逐步完成了目标管理运作模式的建立，将资金管理的责任层层捆绑到每一个担当者身上，保证了资金管理的有效性，使海信的经营方向更明确，资金管理指标更易达成。

　　责任捆绑之后，海信并不单纯依靠管理干部的基本技能去完成。而是结合海信实际，在适当的时机选择和外部咨询机构合作、利用专业人员的力量，帮助海信完成资金管理指标。

　　海信电器是海信集团旗下最大的子公司，其主要经营产品包括大屏幕背投彩电、液晶彩电、PDP彩电和机顶盒等，2006年销售额突破人民币100亿。海信电器也是海信集团历史最悠久的子公司、海信集团的前身。经过数年发展，海信电器利用多年在彩电行业积累的经验，已经形成自己独具特色的管理体系，同时成为海信集团旗下技术力量最雄厚、管理最严谨的公司。在海信历史上，海信进行每个产业扩张时，都从海信电器调用大批管理人才，完成产业结构调整和建立，如海信空调、海信冰箱、海信通信等等。这些人才对于海信管理体系的复制起到了最大的作用，在某些领域的管理思路几乎是海信电器的翻版。

　　海信电器产品线较长，年产量近几年达到800万台以上。海信电器除了为海信黄岛信息产业园的海信电器的生产采购大量物资，还负责临沂海信、淄博海信绝大部分物资的采购，贵阳海信和辽宁海信关键物资的采购（显象管、集成电路等），南非海信和匈牙利海信散件产品的采购。采购物资有成千上万种，这些都要求海信电器每年每月巨大的物资周转。在周转的过程中，某些环节稍有不慎，极可能形成储备资金的大量积压和物资的积淀。

　　海信电器搬迁到黄岛信息产业园后，集团领导多次光临仓库现场，督导物资的管理。结合TPI的推行，采购中心明确了各种物资的每月资金占用额度，并由相应的采购经理担当。采购中心将这些指标制作管理看板上墙，公开储备资金的管理，并且在每个月底进行讲评，使储备资金占用问题始终作为每个采购经理的管理主线。

　　针对下马物资的管理问题，海信在2001 年就建立了《下马物资管理办法》，明确了下马物资的管理。某些产品一旦市场表现不好，经公司领导审议后决定下马，生产计划部将成为下马物资的主要控制部门。通常，生产计划部及时统计仓库中的剩余物资和已经生产的半成品，安排其他生产计划将下马物资及时消耗掉，避免形成物资积淀。海信彩电由于生产彩电多年，每年有大量的服务类物料需求，海信认为如果在仓库中准备大量的物料以备服务的不时之需，将占用大量的资金。为了保证满足服务类物料，海信成立服务备件管理小组，小组成员由开发人员、采购人员、生产计划人员等组成。服务需求到达后，经落实仓库中无此物料时，由开发人员论证是否可以由其他物料替代使用，甚至由采购人员去二手市场上采购比较陈老的物料；对于服务需要的部件，一般由生产计划部安排生产，保证满足客户要求。

　　2004年，是海信电器储备资金管理取得重大突破的一年。海信借鉴其他公司的管理经验，推行了VMI，此举为海信的储备资金管理带来新的曙光。

　　所谓VMI就是海信供应商拥有和管理位于海信制造工厂内的仓库，从而能迅速的补充元器件，保证JIT交货。实施VMI，对供应商意味着可以随时掌握海信的需求信息，合理安排生产和供货；减少库存量，降低存货风险和存货管理费用，加快了资金周转；另外，在规定的条件下，自主安排供货批次和批量，降低了运营成本，特别是运输成本等等。

　　海信电器将所有的物料分为三类。第一类是寄售类物料，这类物料存放在寄售库里，物料所有权归供应商所有，但必须按和海信签订的协议进行调配。这些物料必须是经过检验合格的物料，否则不准进入寄售库。供应商自备VMI仓库管理员，但是必须经海信培训并经过考评后方能上岗工作。供应商将货物从寄售库根据海信的要求送至物料齐套区并经签收后，货物所有权由供应商转归海信。此类物料中部分物料采用倒冲法核算实际耗用。

　　第二类物料是自有物料。这类物料存放在自有库中，和我们传统理解的库存管理是相同的。第三类物料是由客户直接送往生产线的物料，海信将其定义为“JIT物料”。这类物料普遍体积较大，如纸箱、泡沫等，由客户直接送往生产线，而不进入仓库。通常海信在每月生产作业计划确定后，将此大计划由采购经理以电子邮件的形式发往供应商，供应商据此决定备料计划。在每日的生产计划会上确定近几日的详细作业计划，采购经理将此采购信息发往供应商，供应商及时安排生产，连夜运输到海信的生产线保证生产。

　　通过VMI的推行，海信将大部分物料转化为寄售类物料，由此减少巨量的流动资金，海信和竞争对手比起来，手中的流动资金更加“逍遥”。

　　海信电器新搬至黄岛信息产业园，很多管理运作方式沿用江西路十一号的做法。但是搬迁后，如果继续沿用，海信将无法从巨量生产资金占用的泥沼中走出来。海信的生产计划部门一般只制定整机生产计划，不制定前工序（基板生产）的生产计划。基板生产厂的生产运作并不出现在整体的计划体系里。海信生产计划部对基板厂的要求是基板必须在整机计划之前生产完毕。于是基板厂建立了自己的生产计划管理体系，他们在获得整机生产计划后安排基板的生产。由于基板生产线和整机生产线并不连贯，所以机插线的后面节余了一个批次的基板，手插线的后面节余了一个批次基板，这个批次具体是多少依靠于整机的计划。基板厂有时为了基板生产不间断，偶尔也会出现提前一两天生产完毕。基板厂机插车间的每个机器前都有大量已经生产完毕的基板。

　　连接基板厂和整机厂的是大型吊挂线，所有生产完毕的基板都通过吊挂线吊挂至整机生产车间的生产线旁。吊挂线运输的过程相当漫长，实际上，从基板厂吊挂至整机厂的时间还不如直接采用人工周转车运输的时间短。这些无形间都延长了产品的生产周期，增加了资金占用，而不利于生产资金的周转。

　　2003年，爱波瑞和海信开始合作帮助海信推行“精益生产”。爱波瑞的咨询顾问老师很快发现了海信计划体系存在的致命缺陷和吊挂线运输的巨大浪费。在爱波瑞咨询顾问的建议下，海信重新进行生产力布局，将机插车间的铆钉机、跨线机等按生产工艺流程布局，机器间只留下很少的空间，以便控制好“库存”，事实上，海信在推行精益生产的过程中已经明确规定了“标准库存”。海信亦利用整机装配线之间的空隙，将手插线移至整机生产线，这样，手插线生产完毕后的基板就可以直接送入整机装配线，彻底消灭了原来手插线之后的库存，降低了大量生产资金的占用。

　　在开展精益生产的过程中，爱波瑞亦为海信建立了拉体系生产运作系统。看板是拉体系的载体，其记录着整机生产产品的品种、时间、物料名称、数量等等。整机装配生产线在产品生产前将需要的部件写入生产看板，并且将生产看板送至上工序，上工序按照看板的要求生产“恰当数量的恰当产品，并且按照恰当的时间交付产品”；对从仓库直接送整机装配生产线的物料，整机装配生产线将本工序需要的元器件写入引取看板，并将引取看板送至采购中心仓库，采购中心仓库据此配货，并在齐套区齐套，和整机装配线完成交接。通过拉体系，海信大幅降低了工序间的库存，降低了生产资金占用，生产资金周转速度加快。

　　海信彩电在生产的过程中，经常由于技术、物料等问题导致部分机器存在故障，不能及时入库，所以在生产车间的地面存放，这些故障产品可能由于事隔数日才能被修复，除了使生产车间现场显得十分凌乱之外，另外也容易因为标识不明造成质量事故，更重要的是占用一定的生产资金。针对这种情况，海信在生产车间入口设立了“生产异常看板”，这些异常出现时，生产线体的班长将具体情况写入看板，责任部门立即协调解决，保证了这些机器在很短的时间内被修复，并检验合格入库。

　　利用各种手段，海信的生产资金周转获得了历史上从未有过的成绩，海信生产过程逐渐成为海信经营管理中最具特色的重要一环。

　　为了有效控制成品资金，早在1995年，海信就建立了日销量统计体系。通过这个体系，海信对于每个仓库有多少种型号的机器，每个型号的机器数量是多少，分公司仓库里有多少台，以及分公司下辖的网点有多少台机器，都有准确的统计数据。各地的分公司每天必须上报销售数据，根据这些销售数据就可以准确的得出库存是多少。每天不管多么晚，海信市场部门的信息统计员都会将这些数据统计出来，上报销售公司总经理，便于总经理决策。这就是海信早期的“零库存管理”。零库存管理的核心在于必须尽快地制造更好的产品，并有反应迅速的营销体系，以更迅速地把他们交到消费者手中，周期尽可能的缩短，有效库存降到最低。这样可以大大提高资金周转，避免了成品的积淀，形成合理库存，很好地降低了经营风险，并能及时提供给消费者高质量的“保鲜”产品。

　　曾经在海信的内部刊物——《海信时代》上，周厚健针对某个分公司仓库的抽查，十分严肃的强调了成品资金周转问题，指出此分公司由于不重视资金周转问题，将上年的产品积压到今年销售，给企业造成的巨大跌价损失。为了加强销售环节的各项工作的落实，海信对分公司总经理设置了极为苛刻的考核指标，这些指标不仅包括销售量、销售收入这些常规指标，还包括包括资金周转率、回款率、存货量等。前面的指标被称为常规指标，而后面的指标被称为“健康指标”，资金周转率便列在健康指标的头把位置上。海信始终是一个“稳健”的企业，资金周转率是海信给各分公司总经理第一个健康砝码。

　　也是在2005年，海信接管科龙后，海信“零库存管理模式”的创立者－－汤业国率领一班海信管理人员抵达科龙，随即展开了一系列的连环拳。在这一系列的连环拳中，其最下力气的就是“加速资金周转”。他们为科龙集团的管理者开办加速资金周转培训班，总裁汤业国亲自授课。他对资金周转的形象比喻现在已深入科龙的管理团队的内心－－“资金流就像一条河流，如果河底平坦，很少的水就可以流动起来，反之很可能有水也动不起来，科龙要加速资金周转就是要填平原来河床上那一个个巨大的坑，让资金流得快些、再快些。”加速资金周转是对科龙传统管理层触动最大的改革。然而科龙的员工对此改革还需要时间适应。新上任的科龙电器总裁王士磊也充分认识到科龙全员资金周转和资金占用的意识和海信的巨大差距。王士磊在科龙下一步的工作就是将海信的资金管理模式复制，这可能受海信文化和科龙文化的融合速度的影响。

　　海信将“资金周转和占用管理体系”锤炼成自己的核心竞争力，大约用了十年的时间。海信短期内将这种核心竞争力炼成科龙电器的核心竞争力，肯定是不现实的，但汤业国和王士磊两位十分重视资金周转和占用的高层管理人员如在两三年内使科龙在此方面小有收获，或许就是成功的复制了。

　　共用品牌是指企业在自己一个或多个行业的多种产品上使用同一个品牌，这是目前企业界应用最广泛的一种品牌战略，知名家电品牌海信就是其中之一。

　　共用品牌建设面临以下问题：

　　1、进一步扩大品牌的涵盖力，与提炼、聚焦品牌的核心价值或核心竟争力之间的矛盾。

　　目前海信横跨电子、通信、信息、房地产、商业、酒店业等多个行业，产品包括彩电、冰箱、空调、手机、电脑、软件等19个门类。在如此宽泛的行业和产品上使用海信品牌，首先要求品牌具有广泛的涵盖力，在每一个行业和产品门类上都要让人觉得专业、可信赖、值得消费。这势必要求企业在品牌内外形象的塑造中充分考虑不同行业和产品的具体特征，与品牌专家倡导的提炼和聚焦品牌核心价值的经验形成矛盾。一个企业的资源毕竟有限，只有将资源组合利用实现少数单纯的目标才可能获得成功。而且越是跨行业、跨产品多，越需要在品牌塑造时注意品牌聚焦。

　　2、如何正确处理共用品牌和产品品牌间的关系，也就是如何增强共用品牌管理的执行力度。 　　 　　无论在概念上还是实际执行上。共用品牌和产品品牌都存在较大的区别，例如“海信”是企业的共用品牌，而“海信电视”、“海信空调”则是产品品牌。共用品牌因为统领产品的高度比产品品牌高，所以在内涵包装、宣传方式上更显宽泛，最终造成的品牌印象就不尽相同，比如人们会对“宝洁”和“飘柔”作出不同的联想和描述。两者属性不同。而且操作的部门又不一样，共用品牌由企业、集团市场部或品牌部负责，产品品牌由产品公司的市场部负责，所以处理两者关系、协调操作规范就成了品牌运作中的主要问题，而且由于现实中本位主义的影响，解决这个问题尤显棘手。

　　3、如何保持品牌延伸的理性，避免过度延伸和多元化陷阱。

　　企业利用一个共用品牌发展多种产品本身就是品牌延伸，然而，当共用品牌内涵建设或企业综合管理水平不足时，一种过度延伸和多元化的陷阱就会形成。海信实行多元化经营战略时间已久，尽管终日如履薄冰，也积累了大量有价值的经验，但在市场中仍时刻面临品牌过度延伸的危险。比如在进入相对较早的信息产业，海信电脑的知名度和专业性仍屡屡受到质疑。不仅如此，因为目前仍没有一个产品进入同行前3名，其最早进入的消费电子产品的知名度还存在北强南弱、超大城市低的现象，所以当其进军网络科技和数码科技等IT高端领域时，难度可想而知，并不像有些企业认为的那样“东方不亮西方亮”。

　　4、企业面对市场竞争如何正确处理价格对品牌的削减效应。

　　“价格是双刃剑”，不仅对企业利润如此，对品牌建设同样如此。企业塑造品牌尤其是强势品牌的目的首先是能获得一个高于竞争者的价格。而没有节制的价格降低却会使品牌自身拥有的价差承受力越来越小，久而久之在品牌消费者“买贵不买贱”的消费心理下沦为人们心目中的低档品。然而，我国尚不健全的市场环境使几乎所有行业都处在绵长的价格混战中。尤其家电业一轮接一轮的价格战使企业利润受损，影响企业后续发展资金，和国外巨头的技术差距拉得更大，造成国产品牌的技术内涵单薄。海信品牌虽然现在仍普遍被认为是具有技术含量的，但近年一些与价格有关的操作，比如纯平风暴、工薪变频上市、胶片彩电普及运动等，不可避免地给品牌内涵甚至核心价值带来一定损伤。

　　这些问题看似个个独立，但仔细分析却是一个问题，即如何进行品牌管理，如何提炼品牌核心价值、处理品牌构架关系和品牌合理延伸。

　　1994年，从原“青岛”更名为“海信——HISENSE”，并第一次诠释品牌的内涵为“海纳百川、信诚无限”，突出企业以博大胸襟和无限诚信渴望成长的强烈愿望，同时引进CI系统，逐步形成文化和行为相得益彰的品牌运作体系，海信逐渐进入品牌管理的代。从泛核心竞争力意义上说，“海纳百川、信诚无限”是海信品牌第一次的核心竞争力提炼。这种文化性的核心竞争力的强大涵盖力，使海信在1994—1998年间的资本运作和多元化经营取得了巨大成功。

　　然而，和澳柯玛的“没有最好，只有更好”一样，这种泛哲学取向的品牌核心竞争力在品牌林立的市场中有一个致命缺陷。即特征模糊，与产品和行业特点结合甚少，致使企业大量的广告费用在起到普及性告知作用方就白白浪费。海信于是开始了第二次品牌核心竞争力的提炼。这一次，海信显然自信于自己的科技人才和技术储备，而这种相对性的企业独特竞争力又极易形成两种好的联想——海信产品技术含量高、质量好；海信良好的企业文化和业绩能吸引人才——这就足以使当时仅进入消费类电子、通讯、信息行业的海信在市场上赢得品牌持续发展不可或缺的高美誉度。事实证明．在相对集中的“创新科技”竞争力的宣传下，海信1998年既在电视产品上成功实现由区域品牌向全国品牌的转变，又在电脑和空调两个新进入市场站住了脚跟。然而，略有遗憾的是对“创新科技”的诠释和理解，企业中存在较明显的分歧。第一反映在广告语不统一；第二反映在报纸广告、电视广告和新闻宣传等不一致，更多时候媒体上关于海信“保守财务”和“资本运作”的东西多于创新科技；第三反映在海信低投入下的低知名度影响了美誉度的作用发挥。

　　1999年海信新上任的品牌总监注意到这些，开始明确品牌核心竞争力为“创新科技”，整合宣传，优化品牌形象。海信在各种媒体上逐步统一声音，并在2000年品牌VI修正之后，集中到“创新科技、立信百年”上，而一系列的事件营销使这种声音更深入人心，无论是涉足新产业还是“科技使价格让步”，在将创新技术和消费者利益的捆绑中，准确传达了品牌的核心竞争力。

　　在品牌运作上海信坚持“空中飞”和“地上走”兼收并蓄的做法，导体说，集团层面上对“海信”品牌负责，负责它的规划、推广、规范和监督；各产品公司则具体负责“海信”品牌与产品特性的结合．即在共用品牌约束下建设、维护自己的产品品牌，塑造共用品牌内涵之中各产品品牌的独特个性，重点在产品而非“海信”，如电视公司对“海信电视”品牌负责，塑造其环保科技、关爱生命的高科技产品形象。

　　这种双向负责制的品牌管理思想在海信的品牌建设中是富有成效的。然而，如今的矛盾是集团和产品公司各自负责的“度”如何把握，集团对各产品公司的品牌推广如何进行更有效的监督管理。不解决这些矛盾，实际操作中“目的一致，利益冲突”的事情将会团体制上（集团和各产品公司均属独立核算的实体）的原因时有发生。比如，如果集团单纯从海信品牌的塑造考虑，要求各产品公司制作售场展台一律采用铝合金等高档材质以强化品牌的贵族感，而不考虑各产品公司的经营状况和产品利润，往往会引起各产品公司的反对或变相执行；而产品公司一再强调客观理由，拒不接受集团强化服务人员基本素质的要求，同样对品牌塑造形成伤害。对此，海信品牌总监认为：

　　首先，要建立海信品牌管理的宪法，以涵盖共用品牌核心价值、构架、组织保障、延伸原则、实施基本规范和未来发展规划的《海信品牌管理手册》，指导、约束所有使用共用品牌的产品公司的品牌推广行为，其中在品牌构架部分明确指出各产品品牌的核心价值应该也必须是“海信”的核心价值“创新科技”的自然延伸。比如“海信电视”的核心价值“环保科技”就是技术创新的一种体现，再下一级品牌“中华明珠”的核心价值“清晰无闪烁”又是“环保科技”的进一步 诠释，如此层层递进反复深化共用品牌“海信”的核心价值。同时，以《品知VI手册》和《品牌市场推广手册》规范

　　品牌在各种界面下的形象统一。这三部手册的制订与发布，均首先得到企业高层的认可，并以多种形式在中、基层人员中进行宣传学习，逐步建立一个渗透企业各环节的认同体系。

　　其次，强调“执法必严”，对违反三部手册规定的单位、个人施以经济处罚和通报批评，同时在企业内部媒体上进行针对性点评，发挥文化对品牌管理的推动作用。从2000年4月发布《VI手册》以来，集团营销中心已先后下发15期检查通报；近3O个个人、单位受到较重的经济处罚。同时海信品牌管理人员提出对影响力较大的电视广告、报纸广告和宣传单页等按月评比、评审，集团领导和各产品公司品牌管理人员参加，比规范、比创意，如此下去各产品公司的品牌管理会很快规范起来。

　　品牌多元化首先要看品牌内涵是否涵盖了要新进入的产品，海信品牌总监认为 海信作为成长性品牌对其多元化应该更加谨慎。1998年前，海信通过资本运作涉足电子、通讯、房地产、商业等行业时，品牌运作的意识还相当薄弱，未考虑品牌的涵盖力，可谓成败参半。比如，靠电视产品做强的海信：其品牌联想相对集中于“传统的”、“稳定的”、“科技的”等形象，人性化描述是“一个4O多岁稳重的科技人员”，与IT业的“朝气”、“积极向上”、“专家”等消费者愿望特征相去甚远，所以几乎同时进入的海信空调和海信电脑在4年之后 各项工作成果已泾渭分明，前者无论市场占有率还是知名度都已进入行业前5名，而后者则不在前10名之列。原因自然是多方面的，但海信品牌“对IT产业不专业”的消费者印象至少说明品牌对IT产品的涵盖力不足。

　　到2000年，海信在多元化决策中真正意义上引入品牌因素，如2001年进军冰箱、CDMA手机前进行市场调研，对品牌的涵盖力（有时反映在品牌的关联度上）进行研究，发现近30％的被访者认为海信已经生产了冰箱同时又几乎没有人认为海信可以生产手机，说明海信品牌对冰箱产品具备一定的涵盖力，而对CDMA手机则没有涵盖力，考虑渠道和营销模式可共享等原因，上马冰箱显然是可行的而上马CDMA手机则需要进一步论证，或者换个角度考虑，上马CDMA手机后是否继续使用“海信”品牌。无论怎样，这说明海信品牌管理人员已经将品牌涵盖产品作为多元化的第一条件。

　　从品牌的角度看，企业建立品牌、管理品牌、提升品牌的主要目的之一，就是使自己的产品在市场能承担与竞争对手的价格止差，所以每一个品牌管理人员都力图使自己的品牌有高档次的形象和高价格相称，如果一个品牌陷入了价格战而频繁使用降价策略显然会伤害这种形象。

　　很长时间内，海信的降价是被动的，小规模的，在短期对品牌形象的损害可能不大。但长期下去企业将面临生存危机。海信品牌管理人员认为，首先要弄清价格和市场占有率之间的关系 即价格下降与市场占有率上升的反向关系，而且在目前市场上，一种更明显的关系是谁第一个降价，谁的价格对市场占有率的贡献就越大。因此，海信一反长期被动的局面，第一个举起纯平彩电、工薪变频、学生电脑等产品的降价大旗，既赢得了多数媒体的免费宣传，又极大提升了品牌知名度和市场占有率，先后赢得了彩电．空调市场的发言权。同时，要为每一次降价寻找能够维护品牌形象的理由。比如，对纯平彩电、工薪变频的降价。海信称之为“迎合消费者实际消费能力低价入市”。“技术进一步，价格让一步”降价源于技术的进步，与“海信”品牌“创新科技”的核心价值相辅，在降低价格的同时加强品牌内涵的宣传推广。此外、海信品牌管理人员认为．品牌管理核心是产品。而产品因为生命周期的存在。价格降低是正常的事情，对企业来说关键在于品牌宣传时应重视新产品的功能或形象宣传，忽略老产品的价格宣传，否则品牌形象会自然走低。海信这两年多次运用降价策略，但降价产品是当时市圩相对新的品类，因此。虽然一部分人开始质疑海信品牌形象，更多的消费者则是逐渐接受了海信“高科技、多创新”的品牌形象。

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