澳柯玛集团

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　青岛澳柯玛科技电器有限公司成隶属于青岛澳柯玛集团，是一家专门从事家居、厨卫、个人生活小家电系列的国有大型企业。公司利用集团在家电、电子、制冷、贸易、环保等领域内的领先优势，引进美国、意大利、德国等国家的先进技术，以高新技术产品主导了国内小家电市场消费潮流，销售网络遍及国内各地，产品畅销欧美、澳大利亚和韩国等国家。

　　公司成立于2000年4月，历经3年的飞速发展，现有员工400人，生产基地15家，年产量逾500万台；形成了以珠江三角洲、长江三角洲和环渤海开发区为基地，以饮水机、净水器、电饭锅、电饭煲、电磁炉、浴霸、暖风机、取暖器、电风扇、空调扇、电热水杯、电熨斗、加湿器等十大系列近400个品种为主力的知名小家电企业。

　　作为澳柯玛集团麾下主力军之一，公司依托澳柯玛集团国家级企业技术中心组建了生产技术部，并与国内著名院校、科研机构建立了产学研联合体，公司旗下的生产厂家先后通过了ISO9000质量体系，产品业已通过3C认证、CE认证、GS认证、UL认证，具有人性设计、环保节能等特点，倍受国内外客户的青睐和赞誉。

　　针对行业发展的新形势，公司处处以人为本，建立了一个全程人性化系统，保持了在小家电领域的持续竞争力。公司以雄厚的科技力量为基础，以完美的人性化产品和完善的人性化服务赢得了消费者的信赖；在服务上，小家电人恪守“零缺陷，100%满意”的服务宗旨和“辛苦我一个，幸福一万家”的服务精神，严格遵守集团“三一五”服务标准，在全国设立了现代化的顾客服务管理中心从事客户资源管理（CRM），从而使优质、高效、全方位的服务延伸到了每一位用户的使用过程之中，真正地给消费者一个体贴到内心的人性关怀。

　　“人性科技、舒适生活”！澳柯玛小家电人愿以更高品质的产品、更高标准的服务，与您共享二十一世纪的舒适生活！

　　澳柯玛小家电人认为：“没有最好，只有更好”是澳柯玛一贯的信念，而“人性化”是这一信念的最佳诠释。科技并不一定是冷冰冰的，家电也不一定就只是工业产品。消费者渴望他们所要消费的产品能与他们之间建立情感通道，这种通道在澳柯玛小家电看来就是——“人性化”。随着生活水平提高，人们的消费从初级的需求逐步过度到高层的需求，对消费的质量提出更高的要求，渴望精致化、个性化。

　　澳柯玛小家电全面引入“人性化”的理念后，每个产品的研发、设计都以人为本，为人着想，全面实施“人性化”优化、精致设计，处处体现着“人”的舒适、自由，竭诚为消费者创造至臻至好的美好享受，实现一种舒适生活。

　　产品“人性化”，还不能算是真正的“人性化”。澳柯玛小家电正建立一个全程“人性化”系统，把“人性化”贯穿运行在每个环节，包括研发、生产、活动与服务中，向消费者展示一个完完全全的“人性化”形象。小家电的服务就是一面十分鲜明的“人性化”旗帜。小家电人信守“零缺陷，100%满意”的服务宗旨，产品销到哪里，市场服务就跟到哪里，在全国市场设立了现代化的顾客服务管理中心从事客户资源管理（CRM），优质、高效、全方位的服务延伸到了每一位用户的使用过程之中，真正做到了公司和用户之间的“零距离”，也真正给消费者一个亲密到内心的“人性化”关怀。

　　人性科技，舒适生活！澳柯玛小家电愿以更高品质的产品、更好水平的服务，帮助您实现21世纪的舒适生活。

　　企业管理的本质是优化资源配置，而人力资源是最为重要的资源。因此，如何大力开发人力资源，合理配置人力资源，是我公司永恒的课题。怎样建立起一种独特的人才观，一种求人、育人、用人、晋人、留人机制，对于现有的人力资源，怎样地合理开发，使其转变为人才资源，并不断的“保值增值”，怎样用企业独特的魅力将人才紧紧地凝聚在一起？

　　一、以素质培训与能力培训相结合，打造“学习”型企业

　　人员的素质培训应当以思想培训为主，坚持素质培训与能力培训相结合。”为此我公司从“人”入手，坚持素质教育与能力培训相结合的原则，以思想培训为主，努力做到使员工树立正确的价值观、从业观和为澳柯玛事业奋斗的信念，另一方面指导建造业务流程，对他们进行产品知识、业务知识培训，弥补知识缺陷，培养市场意识，通过组织统一学习和“新老”组合开展业务让新加盟的同志迅速成长起来并成为今天我公司的业务骨干。

　　二、以实行岗位轮换和竞争上岗，建立发挥各自特长的激励机制

　　良好的工作环境和较高的工资待遇绝不是我们吸引人才的全部，更为重要的是，每一个人在公司都能得到充分的尊重和信任。对于在竞争中脱颖而出的人才，及时委以重任，让他们感觉到只要有能力，就不愁找不到表演的机会。一种更高层次－精神的激励，成就感，认同感，伴随企业成长，人才也在不断成长的感觉，才是企业留住人才，企业凝聚力、向心力之所在。

　　三、以“以人为本”和“善待职工”，培养“责任感”和“团队精神”

　　我公司实施岗位工作责任制，制定程序文件，根据工作需要设立工作岗位，确立岗位职责，分工到每一个员工，而每一个岗位的衔接也有明确的管理规定，并实行实时监控，从而在硬件上保证了员工的员工的责任心。 公司培养员工责任感，培育团队精神，还是注重“以人为本”，使每一名员工感觉到公司就是一个大家庭，是自己的精神寄托。

　　四、以自我加压、挑战自我，培育员工的忧患意识

　　公司提出了“自我加压，自我管理，经营自我，挑战自我”的人才驱动战略，要求业务人员充分发挥自己的聪明才智，为自己制定阶梯式的发展目标，坚决驱除惰性，树立危机意识，时刻洞悉来自市场的危机和机遇，发扬进取精神，鞭策自己不断做到更好，不断提高思想素质和业务素质。

　　*澳柯玛的鲁群生模式：家长式管理之痛

　　长年来积留的家长管理模式，在企业原始资本积累的初期，其优势颇为明显，但是一旦企业做大做强之后，特别是走向市场、成为上市企业之后，如果不能及早的转变经营理念和管理模式，将给企业带来大麻烦

　　鲁群生也许并没有想到，在过去短短的2个月的时间里，平日极为低调的他和澳柯玛，在媒体上的曝光率超过了过去16年的数倍。

　　《法人》从知情人士处了解到，2005年秋天，在青岛市一次机关企业座谈会上，鲁群生曾信誓旦旦宣称，澳柯玛已经顺利的完成了从相关多元化到不相干多元化的转变，前期投入已经完成，即将进入回报期，并称：“2006年将成为澳柯玛的业绩拐点。”“果然是个‘拐点’，不过翻船了。”该知情人士随口调侃道。

　　鲁群生作为澳柯玛“教父”掌舵澳柯玛已经超过16个年头了，澳柯玛的每一处都打着鲁群生式的烙印。所以虽然近日澳柯玛已经是江山易主，可依然能看出鲁群生执掌澳柯玛时的思路。

　　奇迹缔造者

　　1989年6月，青岛红星电器股份有限公司(简称“红星电器”)黄海冰柜厂成立，原始注册资本仅110万元。这是今日澳柯玛集团的前身。1990年，黄海冰柜厂更名为青岛红星电器股份有限公司黄海分公司。就在这一年，35岁的鲁群生始担任黄海公司的厂长。红星电器派鲁群生收拾这个“烂摊子”原本准备把它卖掉，短短的几个月时间，鲁37次坐到法院被告席上，为之前债务埋单，走遍了青岛工商界所有可能的关系，借债以图东山再起，非常神奇地创出一个名牌“澳柯玛”来。鲁群生看准了冰柜市场的潜力，接手3个月后就开发出家庭用的150升冰柜，在市场上一炮走红，当年，黄海公司扭亏为盈，实现净利5万元。到 1995年，澳柯玛彻底翻了身，年产冰柜100多万台，成为全国有名的“冰柜大王”。澳柯玛没有最好、只有更好的广告语变得家喻户晓。

　　到1999年，澳柯玛集团已经拥有总资产27.8亿元，跻身中国家电行业七强，被中国对外贸易经济合作部评为“中国民族经济之花”。而鲁群生本人也获得各种殊荣：1995年被国际统计大会中国组委评为“中国经济管理大师”，1997年荣获国家经贸委颁发的“金球奖”，1999年被青岛市人民政府授予“青岛市十大功勋人物”称号……2000年，澳柯玛股份有限公司在上海交易所成功上市，募得资金7.84亿元。澳柯玛在鲁群生的带领下达到一个巅峰。

　　即便是在去年，鲁群生也依然是风光无限，2005年CCTV中国经济年度人物评选中鲁群生依然当选，获选理由是“他全面改写了超低温制冷产品领域由日本和美国把持的局面；他率先倡导‘价值战’，为中国家电行业的可持续发展喊出了最响亮的声音。”

　　“澳柯玛确实像是鲁群生的爱子，鲁一直在按照自己的想法打造它，直到出事前。”鲁身边的一位朋友这样对《法人》说道。然而正是澳柯玛前期一个接一个奇迹的缔造，造成了企业内部对于鲁群生本人的盲目崇拜，甚至把鲁群生的存在当作一种图腾。一位澳柯玛集团部长级管理人员告诉《法人》，在澳柯玛，鲁群生就是王。

　　2005年，澳柯玛集团的资金开始出现危机，有知情人士透露，当时澳柯玛集团由于深陷多元化泥潭，欲罢不能，已经无法按时偿还银行贷款。此时，有关银行意识到危机，纷纷收紧对澳柯玛的贷款。此后青岛市有关方面召集银行开会，希望给澳柯玛集团相对宽松的资金环境，以助其渡过难关。进入2006年后，澳柯玛集团占用上市公司巨额资金也显现出来。3月14日，G澳柯玛公告：澳柯玛集团占用公司财产价值达人民币6亿元，公司申请冻结澳柯玛集团持有的公司股权20700万股，限售流通股。4月10日，G澳柯玛公告称：澳柯玛集团及其下属关联企业累计占用上市公司资金19.47亿元；公司2005年度净利润同比下降幅度将超过50%；公司的主营业务之一空调接近停产。这使得鲁群生，黯然“下课”，成为青岛企业界第一个“下课”的国有大型企业集团的负责人，缔造了在澳柯玛的最后一个“奇迹”。

　　家长式管理之痛

　　鲁群生常常将《易经》中有的一句话挂在嘴边：“变则通，通则久。”意思是说在遇到无法突破的困境时不如变通一下，寻找新的解决之道，问题往往迎刃而解，进而得以通达长久。正是靠着变通的理念，鲁群生另辟蹊径，将澳柯玛带向了成功。但是，也正是在鲁群生这种理念的影响下，澳柯玛集团上上下下对于不断“拓新”的多元化报以近乎狂热的态度。

　　“这个(项目)陷入困境，我们还有其他项目，总有一个赚钱。”一位澳柯玛中管的话不知是盲目乐观还是信心十足。而且直到现在仍有许多的澳柯玛人认为，如果不是银根紧缩、资金暂时困难，澳柯玛依然可以很好地走下。澳柯玛股份有限公司一位副总对《法人》这样评价使澳柯玛陷入困境的多元化：“用‘失败’这个概念应该说不够准确。我们认为在企业的成长过程中，任何尝试都是可以的。说老实话，多元化可能导致(我们)企业的流动资金短缺，但2005年90%的企业其实都缺钱，我们只不过更紧张一些。我相信如果有后续资金跟上，鲁总还能带澳柯玛走得更远。”

　　在青岛帕勒咨询公司资深董事罗清启看来，资金问题并非澳柯玛结症所在，关键问题时自身的管理模式，“更明确地说，是鲁群生近17年的家长式管理模式”。“如果注资能够解决问题，澳柯玛早就从股市上募集资金自救了。”罗清启认为，从表象上看，澳柯玛盲目多元化导致了今天的困境，但实质上是公司的运营管理能力出现了致命问题。但鲁群生执掌澳柯玛至今已有16年，市场历经从短缺到过剩，如果说当年成功的机会是撞到“金山”，现在则需要寻矿和挖矿的能力，而鲁群生在这些方面的能力明显缺乏。罗清启称，国内其他企业如海尔、TCL等也都进行过多元化，并且很成功，其中最重要的因素是企业的管理水平，而澳柯玛很大程度上仍像是乡镇企业，规模小和地域性品牌决定了其很难多元化。“实际上，即便澳柯玛不走多元化的道路，今天也很难做大做强。”

　　业内人士向《法人》评述，企业多元化就像是企业老总生的孩子，明知道自己没能力抚养，却碍于面子或怕承担投资失误的责任，根本不肯卖给别人，最后成了自己的负担。“创业者到达一定的时期后，已经不再适应形势发展了，却得不到安置，是企业家的悲哀，也是企业的悲哀”。

　　“与海尔和海信相比，澳柯玛管理跟不上。这可以说与鲁群生本人有直接关系，澳柯玛原有的一些领导根本缺乏对市场的敏感度，因此在项目的投资与经营上缺乏对市场化潜规则的了解，近亲繁殖任用领导的现象最终使澳柯玛集团内耗较重，鲁群生可以说在特定环境创业取得成功后缺乏守业时的风险意识，更缺乏相应的人才与管理，创新和执行力落实不到位，最终迷失了方向，把企业带入了盲目多元化。”山东理工大学经济学院副教授马荣汉对《法人》如是说。

　　长年来积留的家长管理模式，在企业原始资本积累的初期，其优势颇为明显，但是一旦企业做大做强之后，特别是走向市场、成为上市企业之后，如果不能及早的转变经营理念和管理模式，在原来落后的生产经营管理方式下，成功者寥寥无几，澳柯玛，正是被这块石头绊住了脚。

　　企业家性格从另一方面决定了成败。“对自我的判断盲目乐观，”有人这样评价已经“下课”的原澳柯玛集团董事局主席鲁群生。青岛市政府给出的鲁群生的“下课”理由是：经营性占用上市公司巨额资金、投资决策失误造成损失、企业效益下滑。从中可以看出，基本澄清了鲁群生个人存在的问题，但他留给澳柯玛的影响真的能因此消除吗？

　　危局新政

　　海尔、海信、青啤、双星、澳柯玛并称为青岛“五朵金花”，五家企业不仅是全国知名大型企业，也是中国的“标杆企业”，其品牌知名度家喻户晓，有的已是名扬世界，成为具有全球影响力的品牌或企业。“五朵金花”使青岛成为中国的“名牌之都”，“青岛现象”为人们津津乐道，吸引着全国媒体的追逐聚焦，不时引发业界的讨论和研究，来自全国的参观学习者也是络绎不绝。

　　然而，从2006年4月份开始，“名牌之都”的青岛打破了以往的平静，“五朵金花”的和谐格局突生变故，澳柯玛集团在自己追求“没有最好、只有更好”的路上摔了个跟头，总裁鲁群生“下课”的新闻象长了翅膀一样从青岛飞出来，被媒体不断报道传播。澳柯玛占用上市公司资金达19.47亿，青岛市政府全盘托管了澳柯玛，并给出过渡性的发展和改革方案。而与此同时，经销商为追回货款、联合起来上诉澳柯玛的官司被法院受理。网上，消费者对澳柯玛有关产品质量和维修服务的声讨帖子越来越多，言辞激烈，甚至破口大骂。澳柯玛因陷入多元化沼泽，淡出空调市场，危机四伏。“五虎上将”损一员，“五朵金花”折一枝，青岛“澳柯玛危局”终于全面爆发。

　　为稳定局势，保证“五朵金花”的和谐“开放”，维护“名牌之都”的盛名，青岛市政府注入资金3个亿，全力拯救澳柯玛。2007年1月底，又传出“五朵金花”之一的青啤总裁金志国空降澳柯玛，成为其独立董事的新闻。有经济观察人士认为：原总裁鲁群生是导致澳柯玛占用上市公司巨款的主因，而新任的高层均来自政府部门，相对来说缺乏操作大企业运作的实际经验。而素以帮助企业走出困境闻名的金志国无疑被寄予厚望，金志国最初扮演的可能是“救世主”的角色，而在业务熟悉之后，不排除其最终执掌澳柯玛成为“新当家”的可能，金志国的意外空降使澳柯玛高层人事关系变得微妙起来……

　　多元化的通病

　　目前，“澳柯玛兵败多元化”几乎成了业内分析人士一致的看法，在深刻解读失败原因后，都流露出了不同程度的惋惜之情。自1990年3月鲁群生掌舵澳柯玛以来，除了冰柜、冰箱等主业外，还涉及空调、自动售货机、锂电池、太阳能、电动车、摩托车、照明、电工、橱卫设备、海洋生物、IT行业、房地产等，多达几十个行业，几千种产品。这些产品仅有主业略有盈利，由于主业市场容量有限，近几年来一直处于微利状态，而多元化发展又目标分散，盈利周期过长，澳柯玛似乎成了典型的多元化失败案例。

　　但是，我们看到，在中国家电行业，澳柯玛并不是个案。业内分析人士认为：海尔、海信、格力、长虹、春兰、TCL、奥克斯、小天鹅、科龙、容声、美的、乐华、美菱、新飞、小鸭、厦华、创维等众多耳熟能详的品牌或企业，多数在多元化上陷入过危局，栽过跟头。目前，上述许多品牌已风光不再，有的已从市场上和人们视线中消失。

　　多元化的后果在2004、2005年行业竞争加剧的大背景下已集中显现出来，澳柯玛只是其中一个。但是，令业内人士关注的是，作为“名牌之都”的青岛，海尔、海信、澳柯玛被称为“五朵金花”中的“家电三杰”，三人同城为伍，抬眼相望。“澳柯玛危局”会否引发“多诺骨效应”，或者，是否正在警示同城兄弟？因为，人们已经看到“多元化”已成“五朵金花”的通病。在“多元化”面前，“五朵金花”潜藏危局的倪端时有显现。

　　事实上，除了青岛啤酒多元化经营相对较少外，海尔、海信、双星都有多元化的倾向，而且相当严重。但是，青岛啤酒自1997年率先在全国掀起的一场声势浩大的“啤酒圈地运动”，也给自己带来了“资本兼并后遗症”，近50家被收购的“小老鼠”至今还没完全消化掉，近1/3还在亏损的边缘上挣扎。青啤资金短缺的问题并没有解决，寻求外资的脚步从来没停止过。青啤、燕京、华润三巨头在近年来的较量中，青啤似有迟缓之嫌，老大的地位岌岌可危，并一度被华润超过。

　　海尔的多元化道路更是堪称“经典”：靠主产业冰箱起家外，又涉及彩电、空调、洗衣机、小家电、整体厨房、药业、房地产、太阳能、通讯、物流等等。据海尔电器(HK)发布的2005年财报显示，2005年海尔电器手机净亏1.39亿港元，其营业额下降48%，加上集团收购移动手机业务产生减值亏损3亿多港元，造成利润总额巨亏4.33亿港元。

　　多元化除了使海尔做大了，海尔是走向世界成为“世界名牌”了，但“海尔冰箱”的品牌记忆逐渐被“海尔电器”的品牌记忆代替，“哪一品类是海尔的强项”正在消费者心目中打上问好，变得模糊起来。

　　多年前，“海尔”是冰箱业的代名词，成为中国冰箱业“第一”品牌，一句“海尔，真诚到永远”感动亿万家庭。后来涉足空调产业，又靠这句广告词使“海尔空调”风靡中国， 2000年前后，海尔的品牌知名度、信任度、美誉度达到历史最好水平，海尔空调靠品牌的拉力销售业绩直线攀升，几乎成为人们的首选。然而，仅仅三五年较量竞争后，“格力空调”横空出世，成为了中国空调器的“第一”品牌，“海尔空调”遭遇最强劲的竞争对手“格力”的冲击，“格力空调”成为中国的“世界名牌” 而不是海尔，“格力”几乎成为空调器的代名词。

　　海尔多元化的后果带来的不仅是业绩的下降，主副产业的模糊，损失更大的可能是品牌“联想记忆”的淡化和游离。依海尔目前在中国及世界的名声、地位、规模，至少应是某一主导产品的联想代名词，而且一定是“第一品牌”，就象人们提起“松下”第一品牌联想是电视机，提起“摩托罗拉”第一品牌联想是手机，提起“奔驰”第一品牌联想是汽车等等，海尔在这方面也有些不自觉迷失了。海尔的“第一品牌联想”有正在消费者心智中淡化的危险，如果“海尔”因为过大过多，只能做企业、做产业、做事业而忽视做品牌，那将是海尔巨大的遗憾和失误。

　　作为青岛“五朵金花”之一的“海信”应是彩电的“第一品牌联想”，但是，近几年海信多元化扩张的步伐也是不甘落后，除主业彩电外，又涉足了空调、通讯、 IT业、房地产、商业等等。最近，又传出收购科龙后“没想到会有这么多复杂问题，周厚健有些后悔”的言论，可见，海信也有难念的经。目前，海信是全国家电行业唯一拥有“海信”、“科龙”、“容声”三枚中国驰名商标的大型企业。周厚健尽管以稳健著称，但同城老大张瑞敏著名的“斜坡理论”同样适应他——“企业就象斜坡上的球，不上则下”，周厚健被逼着也得“学习学习再学习”，不能有半步掉队，更不能为“青岛现象”抹黑。“五朵金花”可是青岛市的一个响亮招牌和城市名片。据说，在一次论坛上，李东生、杨元庆、陶建幸、周厚健们曾发出“回归主业，做强做精”的“呐喊”。看来，周厚健对自己的行业、企业、环境等还是有深刻认识的，只是(也许)“人在江湖身不由己”。

　　青岛“五朵金花”“双星”是个特例，曾被称为中国国有企业中“最后一条恐龙”，是中国名副其实的鞋老大。实施产权改革后，双星变为了私有企业。但近期，因 “澳柯玛资金事件”影响，青岛国资委再次调查双星，防止抽逃国有资产。双星是中国第一个实施名牌战略的企业，是中国鞋业的第一个驰名商标获得者，也是中国第一个进行多元化经营的企业。从第一个同行业中股票上市企业，到第一个进行产权制度改革；从第一个同行业中驰名商标企业，到中国橡胶工业惟一一个同时拥有四个“中国名牌”称号的企业，双星30年来的发展历程，被人称之为“双星现象”。目前，至少在表面看来，汪海带领的双星正呈现蒸蒸日上的势头，双星的多元化发展已形成了五大支柱产业(鞋业、服装、轮胎、机械、热电)，八大行业(鞋业、服装、轮胎、机械、热电、印刷、绣品、三产)并驾齐驱，共同构筑强双星、强名牌的新格局。

　　“双星”的“第一品牌联想”是鞋，“双星”因行业性质上的而科技含量低，所以门槛也低。多元化经营似乎是双星的必然选择，“双星”涉足的轮胎、机械、热电、印刷、绣品、三产等几大行业对做品牌要求都不高，甚至根本不需。但是鞋业、服装却是一个品牌制胜的行业，双星能否在“品牌”和“资源运用”方面把握得当，将决定双星能否基业长青。

　　被称为“品牌运营高手”、“资源运营高手”的企业家“不倒翁”汪海走了一条“强企业、强名牌”的双强之路。但是，在今后的多元化经营和扩张中，年事已高的汪海和汪海的继任者们能否既做一个锻造百年品牌的高手，又能做一个合格的资源操盘手，使双星成为真正的“百年老店”，业内观察人士认为，完全没有“国资” 罩着的双星将有待更大的考验。

　　目前，对于“五朵金花”的多元化经营和跨行业扩张，尤其是在澳柯玛出现“崩盘”后，青岛市政府已意识了到大企业存在的弊病。“五朵金花”并不是永远争奇斗艳，光彩照人的。他们会否有一天突然枯萎凋谢，甚至产生多诺骨效应，一枚，两枚……目前，看报道已有文章在时隐时现警示这一现象了。

　　但是，现在看来，“五朵金花”中的任何一朵又突然凋谢不起，不仅仅是盛名之下的面子问题，庞大的失业队伍将令政府无法面对。所以，青岛市政府力挽狂澜，全力拯救“澳柯玛危局”。然而，政府的行政力量又能支撑到多久呢？政府又有多少个3亿往里投呢？最终，拯救澳柯玛的还是市场和消费者。

　　中国的企业一但大了，似乎就不再屑于研究消费者消费行为和消费心理，不去坚持“品类第一品牌”或领导品牌，而是追求企业规模第一品牌，看谁做得大。所以，大企业在实施战略扩张时往往“忘了老本”，造成“血液”补给不上，又导致产业迷失，而最终误入企图。事实证明，行业竞争越是惨烈残酷，品牌的心智定位越重要，坚持“做品类第一品牌”或领导品牌，任何时候都将是拯救企业于危难之际的经营宝典。

　　回归主业成为全球性的大趋势

　　多元化到底是把企业推向顶峰做大做强的如来神掌，还是把企业引向歧途日渐衰落的贪婪魔鬼，一直以来，在经营管理界仁者见仁智者见智。事实上，从2004年以来，不少中国企业开始纷纷放弃“副业”，转向主业的深度挖掘与经营。联想果断卖掉了互联网、服务等业务；夏新、奥克斯等放弃造车；在今年3月初空调旺季前启动的关键时刻，长虹和奥克斯也宣布退出上游压缩机投资项目，等等。

　　著名全球战略咨询专家克里斯·祖克认为，回归主业正成为一个全球性的大趋势，中国家电业也不能例外。经历了前几年的过度竞争和过度营销后，家电业整体上已经疲惫不堪，面对国外家电巨头的反攻和来自原材料价格的震荡，不少家电企业显得非常脆弱，产品竞争力急剧下降，网络渠道迅速萎缩，品牌溢价能力越来越小，从内外竞争环境和综合因素来看，未来中国家电的出路在于回归主业，真正做强做精主业，形成坚实的积累后方可考虑相关多元化，这才是基业正道。　

　　鲁群生花五年时间打造了澳柯玛这个中国第一冰柜企业，又花五年时间使之在家电各领域站稳了脚跟。但一个错误的多元化决策，就断送了这一切

　　2006年4月21日，在冷清的青岛澳柯玛工业园内，昔日创业功臣、原董事局主席鲁群生的身影已经见不到了。他在一周前被青岛市政府免去所有重要职务。

　　在过去16年时间里，鲁群生仅花了5年时间就使一家濒临破产的国有冰柜厂变成了全国第一，又花了5年时间使之在家电各领域站稳了脚跟，澳柯玛也由此获得了与青啤、双星、海尔、海信并称青岛“五朵金花”的美誉。

　　但从2000年开始，他犯了一个最致命的错误———向家电外的各个领域分兵出击。这个错误随即带来了另外一个错误，由于多元化导致资金紧张，他从麾下的上市公司G澳柯玛(600336)抽取了19.47亿元的巨额资金，送入澳柯玛集团的腰包。而他在这两家企业分别担任董事长和董事局主席。

　　熟悉中国家电业的人都知道，这两个问题在家电业已屡见不鲜，几乎每家重要的家电厂商都有过多元化的尝试，失败者众；集团大股东占用上市公司资金更是普遍现象。

　　所有麻烦都在去年下半年开始显现———澳柯玛集团传出资金链紧张的消息。面对众多银行贷款到期的困窘，市政府不得不出面帮助其将部分贷款延期。该集团空调、冰箱等众多主业也在银行发难后难以维持正常生产。

　　直到今年3月，G澳柯玛连发两纸公告，公布的数字一次比一次惊人。在4月的第二份公告中，集团占款数额从之前公告的6亿元扩大到了19.47亿元。

　　为挽救这家企业，在青岛市政府的安排下，青岛市经贸委副主任姜培生匆忙回国，接任澳柯玛集团公司董事局主席；青岛市企业发展投资公司副总经理李蔚，通过法定程序后将出任上市公司董事长。

　　4月23日深夜11时，地处青岛崂山区的澳柯玛大厦仍有许多办公室灯火通明。

　　“海尔、海信不做的，澳柯玛都做”

　　在从1990年代初开始的五年时间里，鲁群生创造了一个奇迹。

　　当时，澳柯玛的前身“黄海冰柜厂”已濒临破产，35岁的鲁群生主动请缨成为建厂3年来的第11任厂长。经历了高频率的领导轮换后，企业已背上了2700万元的巨额亏损包袱，生产设备破旧，人心涣散，职工拿着每月只有30元的生活费放长假。

　　鲁群生并没有打算像他的前任们一样———平均干上4个月就走人。他很快就显示出自己的决心———卖掉了集团为他配置的小轿车，卖车的钱投入技术研究。他接着骑单车到处借钱，最终筹到了将近200万元来恢复生产。

　　与此同时，鲁群生还得应付前任们留下的让人头痛的经济纠纷，因为欠银行、欠供货商甚至上级主管单位的钱，这位新任厂长上任一年内37次坐上了被告席。

　　而让销售部门最难堪的则是澳柯玛冰柜的质量问题。为了重新树立用户的信心，鲁群生请来了全国300多名用户，并承诺凡是质量问题被退回的冰柜，全部用新产品如数包还。半年后，收回的6000多台问题产品全部被砸碎。

　　扩充生产能力的方法则充分展示了鲁群生的魄力。企业将单班年产能仅为3万台的二手生产线拦腰砍断，一条线变成两条线，并在原生产线的基础上一米一米地加长。生产场地面积狭小，就在单层的厂房里搭起“上下铺”，仓库不够，也把货物吊起来。原本需要3亿元的投资，只花了3500万就完成了。

　　几招下来，澳柯玛当年便实现了扭亏为盈，销售收入达到721万元。随后的5年中，澳柯玛销售收入以年均230％的速度递增。到1994年时，澳柯玛冰柜产销量终于占到国内第一。澳柯玛的品牌也随着“没有最好，只有更好”的广告语逐渐深入人心。

　　自此，澳柯玛开始急于拓展新的赢利点。1995年开始，它开始在家电领域扩张———空调、彩电、饮水机、电热水器、厨洁具、电冰箱项目纷纷上马，企业规模也随之急剧膨胀。到2000年，其主营业务销售收入已达到30亿元。5年时间里，集团总资产每年平均增长率61％。

　　这一年，集团控股的G澳柯玛在上海证交所上市。此时粮草充足，再加上传统家电业竞争激烈，利润已呈趋薄之势，鲁群生遂将高科技产业定为未来的主要发展方向。

　　但澳柯玛从2002年正式开始的这轮多元化，投资路径则让人感觉眼花缭乱———锂电、海洋生物、电动自行车、自动售货机、房地产、金融、IT、MP3，直至目前的19大门类800多种规格型号产品，企业员工也随之扩充到8000多人。“所有人都不明白它到底要干什么。”一家电业内人士评价说。

　　鲁群生所考虑的是，与同处一城的海尔、海信两个家电巨头相比，澳柯玛仍身小体弱。为避免与它们直接交锋，澳柯玛不得不实施差异化投资，寻找“缝隙”项目。这也被业内形象地比喻成“海尔、海信不做的，澳柯玛都做”。

　　对于此次“冒险”转型，鲁群生曾表述为“我们不想再做搬运工，也不想再开办‘配件组装厂’，靠挣取微薄的加工费度日”。他当时的预计是，在2005年后，高科技产业就可以替代利润微薄、经营艰难的家电业，成为澳柯玛的主营业务。

　　但当地媒体发现，此后，澳柯玛品牌推广反而越来越模糊，宣传也逐渐低调起来。作为竞争的第一战场，海尔与海信的广告往往寸土必争，而除了标志性的路牌广告，澳柯玛在平面媒体的广告已经很少出现。

　　回过头来看，正是此次方向不明的多元化转型，将澳柯玛拖下了资金链断裂的低谷。

　　据G澳柯玛公开信息显示，公司上市募集到的7.8亿元资金很大一部分投向了与原主业不相关的产业，但收益却并不明显———锂电池项目投入近2.5亿元，亏损超过710万元；自动售货机项目投入超过6100万元，亏损124万元；MP3项目拟投入3000万元，但在实际投入150万元后干脆抽身而退。除了主业有赢利外，其它产业目前几乎没有一个能为上市公司或集团提供稳定的赢利支持。

　　需要持续投入资金的高科技产业，甚至成为澳柯玛传统家电主业的拖累，一度陷入停产危机的澳柯玛空调就是一例。2004年，澳柯玛空调实现营业收入10.6亿元，占上市公司主营收入43％，成为第一大支柱产业。但由于原材料采购和产品销售仍然通过澳柯玛集团进行，当年年底约1亿多元资金即被抽走，投资于多元化产业，这也直接导致了澳柯玛空调在去年空调旺季到来时陷入缺货危机。

　　去年9月，时任澳柯玛空调总经理的刘家新，曾尝试与经销商共同在济南成立山东澳柯玛工贸有限公司，借助此平台将澳柯玛空调的回款留为己用，但仍未成功。几个月后，刘家新黯然离去。此时，澳柯玛空调已深陷停产危机，难以自救。在全国各大家电连锁商处也只能以存货维持销售。

　　去年下半年，已经嗅到气息的银行开始集体逼债。G澳柯玛证券事务代表王洪阳表示，贷款突然紧缩后，上市公司资金周转已十分困难。长期被掩盖的问题最终不得不以激烈的方式爆发。

　　如何拯救澳柯玛

　　4月7日，上市公司G澳柯玛发布公告，预计公司2005年度净利润同比下降将超过50％。

　　目前自查的初步结果显示，上市公司的银行欠款比集团更多。“与贷款银行的协调工作非常艰苦，大家都不敢给澳柯玛贷款，”新上任的董事局主席姜培生说， “但市政府给予了大量支持，在我的记忆中，与青啤、青钢和黄海橡胶过去的调整比，市委、市政府这次对澳柯玛的支持力度是最大的。”

　　政府承诺的3亿元资金将在月底前全部注入上市公司，其中，首笔资金已在4月21日注入。在新闻发布会上，青岛市政府曾表示，将优先解决占用上市公司资金问题，保证冷柜、电动自行车、小家电等三类产品的生产经营。

　　除现金注入外，上市公司目前已冻结了澳柯玛集团持有该公司的2.07亿股，总价值约6亿元。加上陆续查封的集团持有青岛澳柯玛国际电工等6家公司的股权，以及土地和房产，总价接近14.5亿元。但距离集团占用上市公司的19.47亿元，仍有5亿元缺口。

　　目前，依靠澳柯玛自身力量解决清欠问题已无可能。“澳柯玛集团仍持有上市公司60％的股份，如果对企业有利，我们会考虑让别的企业来控股。”姜培生说。但对于业界盛传可能由同处一城的海尔、海信接盘的消息，姜培生则表示选择范围不会这么狭小。

　　海尔、海信亦未对这一资产表现出热情的回应。一个已经过去多年的细节是，1990年代初，在全国一片将企业做大做强的浪潮中，青岛市曾有将三家企业合并的计划，但因为人事问题搁置下来。“可就是这种良性竞争的环境造就了这座家电之城，”长期关注青岛家电业的青岛党校教授程国有说，“杭州和南京都曾经将城市中的几家家电企业合并，但最终看起来效果并不好。”

　　目前，曾在1997年被估价为37亿元的“澳柯玛”商标已无偿归上市公司使用，一些优质资产———例如多处房地产项目也在考虑卖出。“所有的动作都是为了一个目的，对上市公司的业绩有帮助。”姜培生说。

　　接下来，姜培生将面对的挑战是“如何瘦身”。根据澳柯玛去年第三季度的报告，1—9月，在澳柯玛公司中销售额排名前3位的业务依次为冰柜、空调、冰箱。但在市政府公布的3项新主业方向中，小家电和电动车取代了利润稀薄的空调和冰箱。后两者会不会恢复生产都是悬念。

　　不过，这看起来更像是权宜之计，而非长远之策。小家电和电动车虽然目前利润可观，但由于缺乏核心技术，短期内就可能遭遇一哄而上的竞争威胁。事实上，浙江和江苏几百家成本更为低廉的电动车厂商正在崛起。在缺乏上下游配套优势的山东，这样的项目更是举步艰难。

　　而对即将上任上市公司董事长的李蔚来说，面对的则是管理难题———数十家全资子公司、16大事业部和19家国内外合资公司，让公司高层分身乏术，管理成本高企。“虽然只来了7天，但我已经深切感觉到管理存在着问题，”李蔚说，“我们将从最基础地方改起。”

　　至于外界关注的鲁群生去向问题，青岛市国资委主任孙加顺已证实，上市公司资金全部是经营性占用，鲁群生个人没有占用或挪用。“鲁总为澳柯玛立下了很多功劳，也做了很多贡献，这些是不能否认的。”姜培生说。据了解，如无意外，鲁群生很有可能在下个月担任新的职务。