制度控制系统
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什么是制度控制系统[1]
制度控制系统是指企业通过规章、条文的形式规范和限制企业各级管理层与全体员工的行为，以保证管理活动不违背或有利于企业战略目标的实现。
制度控制系统的内容[1]
制度控制系统包括战略控制制度、管理控制制度、作业控制制度等内容。
战略控制制度是指对组织目标和战略进行制定与控制，以保证组织目标与战略选择正确的一系列制度的统称。战略是组织或公司运行的方向与关键，是公司相关者利益的体现。因此战略控制的基础是与公司治理相关的各个方面。从这个角度看，战略控制制度具体包括公司章程、公司战略规划、公司组织结构、公司治理制度等内容。
1．公司章程
公司章程是指对公司管理层和全体员工具有控制力和约束力的调整公司内部关系和各种经济行为的规范。公司章程作为公司的基本行为准则，是公司治理或战略控制的基本制度规范。公司章程是公司的战略控制的自治法规，是公司管理控制制度的支柱，企业中的所有人员都必须服务和服从于公司章程。它具有以下几个作用：
(1)公司章程是公司设立的最主要的条件和最重要的文件。审批机关和登记机关要对公司章程进行审查，以决定是否给予批准或者给予登记。
(2)公司章程是确定公司权利、义务关系的基本法律文件。一经有关部门批准；并经公司登记机关核准即对外产生法律效力。公司依公司章程，享有各项权利，并承担各项义务。
(3)公司章程是公司对外进行经营往来的基本法律依据。由于公司章程规定了公司的组织和活动原则及其细则，这就为投资者、债权人和第三人与该公司进行经济往来提供了条件和资信依据。
公司章程的具体内容应当载明：⑴总则，即制订本章程的目的和制订的依据等；⑵经营宗旨和范围；⑶公司注册资本；⑷股东的姓名、出资方式、出资额；⑸股东的权利和义务；⑹股东转让出资的条件；⑺公司的机构及其产生办法、职权、议事规则；⑻公司的法定代表人及其行使的职权；⑼财务会计、利润分配、审计及劳动用工制度；⑽合并、分立、解散和清算办法；⑾规定的其他事项。需要说明的是，公司章程肩负着指导和调整公司经济活动的责任。这就要求，公司在制定公司章程时，必须考虑周到，详细确定各项规定，使公司章程做到规范化、制度化。
2．公司战略规划
公司战略规划就是对企业进行全局的谋划，它是为组织设立总体目标，以寻求组织在环境中的地位，它主要包括所要采取的方案和这一方案在接下来的一些年度内所需分配的资源数量的计划。在战略控制、管理控制和作业控制中，战略规划是最不系统的控制。它的最终结果是组织的目标、战略和相关政策。战略规划很难被描述为一个规范的系统，它是较为抽象的，不可能做到事无巨细。因此在制订公司战略规划时必须具有全局性或总体化的思想。同时，一个公司的战略规划离不开该公司的环境，这就需要既要考虑企业内部环境的相互作用、企业与外部环境的相互作用，又要保证战略规划在一个阶段的相对稳定性，因为保持相对的稳定性意味着会节约变动成本。因此，战略规划的制定者必须具有较高的风险意识，能在不确定中选定企业未来的行动目标和经营方向，既要充分地考虑环境的影响，又要保持相对的稳定性。此外，在制订企业战略规划时，不仅具有前瞻性，而且还要具有明确的方向性。一个好的战略规划要起到灯塔的作用，要能预测未来，为公司员工明确方向，指明发展的方向和努力的目标。
制订公司战略规划，一方面它可以使组织战略目标更加具体化、制度化和系统化，另一方面它也是明确控制变量、制定控制标准的基础。它的具体作用主要体现在以下几点：首先，它为落实和协调组织活动提供保证；其次，它可以明确组织成员行动的方向和方式；再次，它为组织资源的筹措和整合提供依据；最后，它为检查与控制组织活动奠定了基础。
战略规划主要包括规划基础、规划主体以及规划实施与检讨三部分的内容。这些内容都是以战略规划为核心的一种目标管理，都是建立在适应企业内外环境基础之上的，它涵盖了企业所有的经营活动，不论何种组织，无论规模大小的企业，都应以此为蓝本。
为了有助于支持主要战略选择的最优资源分配，帮助缩小战略选择的范围，在预算过程中做出明智的资源分配决策，战略规划的制订应该包括以下几个步骤：
第一，确定组织目标和实现目标的总体行动方案。这一阶段工作的实质就是决策，即确定组织的目标、明确规划的具体前提条件、提出多种可供选择的方案、确定最优或最满意的方案。
第二，分解目标，形成合理的目标结构。这个步骤要求在获得信息的基础上，做大量的行业研究工作，做出切合自己企业特点的分析模型。制定分部门及分阶段的目标，并首次提出战略规划。将目标分解到各个责任点上，可以保证目标的一致性，为组织资源和分配资源提供依据。同时也形成共同的思想状态或组织气氛，指明工作的努力方向。
第三，制定实施战略的具体规划，并进行分析、修改。企业在作战略规划的时候，应当将战略规划与年度计划结合起来考虑。企业长期计划是由计划部门、总部的市场、生产和其他方面的总经理进行深入分析后制定出来的，年度计划是当期的，具有很强的可操作性，以财务预算管理和目标责任制作为年度计划的支持，分析不同环节在不同时间的任务与能力之间是否平衡，即研究组织的各个部分是否能够保证在任何时间都有足够的能力去完成规定的任务。如果最终年度计划并不表明有足够的盈利可能，就会出现计划的不协调，这些问题的存在应通过长期计划的修改来解决。
第四，审核和批准。公司高管人员可能耗费相当多的时间和精力讨论修改计划，这些计划可能会提交给董事会审议，最后由公司首席执行官进行审核、批准。
3．公司组织结构
公司组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。在一个企业中，分工协作的手段是多种多样的，组织结构只是其中的一种。经营者和管理者可以随时通过发布指示和命令来决定人们之间的分工方式，并予以调整，一个团体也可能利用人与人之间的默契实施有效的分工协作。对一个较小的组织而言，这足以维持其工作关系了。但是，随着组织规模的扩大，仅靠个人指令和默契远远不够，它需要组织结构来提供一个框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。
公司组织结构的目的就是要建立和完善一个恰当适宜的职务结构，即通过职务结构和职权关系的设计和保持，使每个人都知道谁应该干什么，以及谁应该对后果负责。排除由于混乱和责任不明确给工作带来的困难，建立一个默契配合的工作环境。公司组织机构是制度控制的核心，是实现目标的手段，它对于企业战略的顺利实施起着重要的作用。科学设计公司组织结构，如同缔造一个优化的管理控制系统，这是实现管理控制目标，提高企业经济效益的必要条件。换言之，组织结构设计是一个硬件设计，它是管理控制工作的中心任务，并对组织的绩效具有重大的约束作用。
建立公司组织结构应遵循以下几个原则：①公司组织结构中各个部门必须积极地配合，并有效地进行信息传递；②公司组织结构能协调各个职能部门的生产经营活动；③公司组织结构必须能最大化地激发员工的积极性。仅就组织结构设计而言，要讲求简约、优化和高效率。其中，简约和优化是高效率的条件。简约和优化要求人们遵循综合性和完整性原则，不能把职能进行过细划分，以免政出多门，导致本位目标至上，进而损害整体目标利益。当代西方一些优秀的公司中，都以组织结构运行的高效率作为其衡量的主要标准之一。这就要求组织结构中的每个部门、每个环节甚至每个人，为了一个统一的目标，组合成最适合的结构形式，实现最有效的内部协调，使许多事情办得快而准确，减少重复性的工作，且具有较灵活的应变能力。这种组织的高效率使企业面对复杂多变的环境快速反应、快速决策，进而保持了较强竞争优势。简言之，一个由简约、优化和高效率的组织结构构成的管理控制系统，在减轻会计信息扭曲，缓解目标冲突，提高决策与执行的质量等方面具有重要的作用。
任何企业都要选择特定的组织结构形式，企业组织结构的变革，总是顺应时代潮流，满足企业成长的要求。公司组织结构大体可以分为两种：
(1)金字塔式功能化的组织结构。这是一种具有组织内部的严密性、严格的制度和层次等级来保证信息工作有效的组织结构，它在管理者和被管理者之间构建一种统驭与被统驭、命令与服从之间的关系。它是以纵向为主、横向协调为辅的金字塔式的组织结构。主要包括三种形式：①矩阵式企业组织结构。这种组织结构是一个双重直线垂直领导系统，每一位员工同时受两位主管人员的管理，呈现出交叉的领导关系。这种组织结构虽然不同程度地解决了各部门各自为政、协调不畅等问题，但也存在着较大的问题：两位主管人员都要考虑他们中心员工的工作，所以这种利益冲突不可避免。②事业部式组织结构。这种组织结构是在组织最高层的集权领导下，根据企业产品或者作业地区分布的情况，设立若干个事业部门，各事业部门进行独立活动而形成的关系。这种组织结构虽然使企业总部从繁重的日常经营业务中解脱出来，监督、协调各事业部的活动和评价各事业部的绩效，并使各子公司保持了较大的独立性，但在一定程度上独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调。并且事业部制使企业产生如此之多的管理层级，。金字塔”式的特征更加突出。③多维立体式组织结构。这种组织结构是矩阵式组织结构和事业部制组织结构的综合。它通常由三类管理机构组成：第一类是按产品划分的事业部；第二类是按管理职能划分的专业参谋机构；第三类是按地区划分的销售机构。这种组织结构虽然使各个管理机构享有相对的自主权，企业内部的每一位员工可能同时受到来自三个不同方面的部门或者组织的领导，一个成员有三个顶头上司，既难处，也难管，各项工作可能在同一职能部门中争夺资源。
(2)扁平式效率化的组织结构。这是一种加大分权，减少管理层次，提高信息的高效传递，注重提高组织的灵活性和创造性，提高组织运行效率的组织结构。这样的组织结构既能减轻高层管理者的工作负担，又可以激励员工工作的积极性。它主要包括两种组织结构模式：①业务流程再造组织。这种组织结构是集营销、生产、工艺设计于一身，具有高度灵活性的特征。它主要是以计算机网络为依托，构建多功能跨等级的项目结构和团队，各职能部门的工作人员之间并没有隶属关系，而只是一种典型相互协作的网状连接，每个职能团队或者个人都能通过计算机平台实现信息共享，从而能够及时地了解并最大化地实现企业的整体战略规划和目标。这种组织结构的特点表现在，它不仅可以缩短决策周期，节约成本，提高劳动生产率，给职工的工作提供了最大限度的自由，而且也使组织内部信息流失减少到最低限度，更能达到管理控制的目标。②虚拟组织。这种组织结构是将具有不同专长的人高效地配置在一起，通过知识的碰撞创造性地解决各类复杂问题。该组织内部没有固定的、教条的信息传递程序，也没有明确的边界，组织可以随时和外界进行能量交换，可以随时接收加盟者，一旦任务完成即解散该组织。它的基本精神在于突破企业的界限，借用外部资源整合的策略，通过虚拟化的联盟行使一个组织所需要的所有功能。它追求更短的产品开发周期、减少风险、提供战略柔性，是一个更适合环境变化和更适合管理控制特征的组织结构。
值得一提的是，公司组织结构并不是一成不变的，西方的许多跨国公司差不多在每5年至20年就要重新调整一次组织结构。当然，组织结构也不能频繁更换，因为频率过高会引起组织的振荡，带来一定混乱，所以组织机构要适度地进行调整。西方一些学者认为，组织结构要不断地适应外界环境和市场的变化，但也要尽量地减少由于组织剧烈变动所引起的磨擦，其目的是保持长久的优势。
4．公司治理制度
公司治理本质上是一种现代企业管理控制制度，是一种科学的管理模式，是世界上各公司普遍实行的管理方式。公司治理制度作为管理控制制度的一个重要组成部分，主要是指企业的所有者对经营管理和绩效进行控制、协调、监督和奖罚的一整套制度安排。通过制定一套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度来协调公司与所有利害相关者之间的利益关系，可以降低代理成本和代理风险，以使公司的董事会和管理人员切实承担其责任，有效地运用他们受托管理的资金，保证公司决策的科学化，防止经营者对所有者利益的背离，从而最终维护公司各方面的利益。由于经营者和所有者在公司的利益不一致，因此以权力配置为基础的公司治理制度对于维护各方权益是十分必要的。
建立公司治理制度应遵循以下几个原则：
(1)公司治理制度的建立，必须能确保企业长期战略计划和制度目标得以实现。
(2)公司治理制度的建立必须以保障各利益相关者的合法权益为前提，特别是确保中小股东享有平等的地位。
(3)必须建立切实可行的、具有可操作性的公司治理制度。
公司治理制度的基本内容包括以下几个方面：
(1)对股东权利、股东大会的基本规范。股东作为公司的所有者，享有法律、行政法规和公司章程规定的合法权利，治理结构制度应确保所有股东的平等权利。股东对法律、行政法规和公司章程规定的公司重大事项，享有知情权和参与权。股东有权按照法律、制度的规定，通过民事诉讼或其他法律手段保护其合法权益。一旦股东大会、董事会的决议违反了法律、制度的规定，侵犯股东合法权益，股东有权依法提起诉讼。
(2)对董事的选聘程序、董事的义务、董事会的构成和职责、董事会议事规则、独立董事制度以及董事会专门委员会主要职责的规范。这一规范将有助于形成良好的董事会架构和运作机制，充分保证董事会运作的独立性。
(3)对监事会的职责、监事会的构成和议事规则的规范。监事会应向全体股东负责，对公司财务以及公司董事、经理和其他高级管理人员履行职责的合法合规性进行监督，维护公司及股东的合法权益。
(4)对董事、监事、经理人员的绩效评价、经理人员聘任的规范。强调建立公正透明的董事、监事和经理人员的绩效评价标准和程序，使薪酬与业绩评估紧密挂钩，保证薪酬制定的透明度和避免“自我交易”的行为。
(5)对信息披露与透明度、公司的持续信息披露、公司治理信息的披露、股东权益的披露的具体规范。
管理控制制度是指在组织目标与战略选择的基础上，为保证组织战略及其目标实现的各项规章制度的统称。管理控制制度主要包括：财务控制制度、人事控制制度、采购控制制度、营销控制制度、生产与技术控制制度和成本控制制度等。
1．财务控制制度
财务控制制度主要包括财务基础管理制度、资金管理制度、资产管理制度以及财务会计机构和人员管理制度等内容。
(1)财务基础管理制度的内容包括：第一，内部牵制制度。这是为了维护公司资产的完整，确保会计记录的正确性和可靠性以及对经济活动进行综合的计划、控制和评价而制定的制度、组织、方法和手续的总称。该制度应该贯彻机构分离、职务分离、钱账分离和业务处理程序化、制度化的原则。重点控制出纳岗位的收支活动和印鉴票据的管理以及仓储部门的物流活动等。内部牵制制度适用于公司经营的各个方面，公司必须建立、健全与公司经济活动和经营管理相适应的内部牵制制度。第二，内部稽核制度。内部稽核是指在会计机构内部指定专人对有关会计账证等进行审核、复查。重点稽核的领域为会计凭证、账簿、报表、财务计划及财产物资的账实情况等。第三，财务收支审批制度。该制度是关于财务收支计划编制、审批权限、审批程序及责任的规定，建立健全财务审批制度是财务会计工作的关键环节。第四，原始记录管理制度。原始记录是会计核算工作的基础环节，主要包括物资方面的原始记录、生产方面的原始记录、产成品方面的记录、人事工资方面的记录和财务会计方面的记录。单位应根据具体情况规定各种原始记录的格式和填制方法。第五，定额管理制度。定额是企业在生产经营过程中，对人力、物力、财力的利用应达到的标准。定额管理工作主要是制定科学合理的劳动定额、各种材料的消耗定额、费用定额、质量定额、固定资产利用定额和物资储备定额等。第六，计量验收制度。该制度主要是针对工作人员使用各种检测手段对财产物资的质量和数量进行检验的规定。第七，财产清查制度。企业应定期清查财产，以保证账实相符。企业应根据现金、银行存款、存货、固定资产等不同的清查对象制定不同的清查方法，并规定相应的处理方法。第八，财务报告与财务分析制度。财务报告是反映企业一定时期财务状况、经营成果和现金流量的书面文件，包括资产负债表、利润表、现金流量表、有关附表和财务情况说明书。财务分析是以财务报告为基础，采用因素分析法、比较分析法等方法对企业的变现能力、营运能力、盈利能力和偿债能力进行分析，并提交分析报告以评价过去、衡量现在和预测未来。第九，会计档案管理制度。会计档案是记录和反映经济业务的重要史料和证据。企业必须就会计档案的归档、查阅、保密和销毁等环节制定明确的制度。第十，电算化管理制度。会计电算化是会计工作的发展方向。企业应就会计电算化岗位的设立、计算机软硬件和数据的管理、操作规程和电算化会计档案的管理制定适合本企业的管理制度。
(2)资金管理制度的内容包括：第一，资金的预算决算制度。为促使企业能够统筹及灵活运用资金，提高企业的经济效益，财务部门应会同相关业务部门进行企业年度(月度、季度)资金预算和决算。第二，财务结算中心管理制度。财务结算中心是单位系统内的资金服务机构，为调剂单位内部所属各部门的资金余缺，集中资金优势，提高资金利用效果而成立的内部职能部门。该制度应就财务中心的任务与职责、管理机构的设置与职责、资金结算管理办法和内部贷款管理办法做出明确规定。第三，贷款担保管理制度。为降低担保风险，保证资产的安全和增值，单位应就担保的对象和范围、担保条件、担保审批及办理、担保管理和违规责任等事项制定本制度。第四，筹资管理制度。为了满足单位内部各部门正常的生产经营需要，企业必须筹集到所需要的资金。所有者权益筹资和负债筹资是企业的基本资金来源，因此必须加强所有者权益和负债的管理。所有者权益的管理主要从资本金的投入、保全增值和变动、资本公积和盈余公积的角度进行；负债管理主要是加强长期负债和流动负债的管理。第五，投资管理制度。该制度主要是从投资的可行性研究、内部投资管理和外部投资管理三个方面规定企业的投资政策。第六，利润及其分配管理制度。该制度主要包括目标利润管理制度、利润形成管理制度和利润分配管理制度。
(3)资产管理制度的内容包括：第一，货币资产管理制度。主要包括现金管理制度、银行存款管理制度和外币业务管理制度。现金管理制度包括现金的使用范围、库存现金限额的核定、现金收支的规定和现金的核算和清查。银行存款管理制度主要包括银行结算的范围和方式、银行存款的核算和支票的管理办法。外币业务的管理主要是外币资产、负债的管理和汇兑损益的计算。第二，存货管理制度。存货管理要从减少资金占用，确保存货资产安全完整的原则出发，建立和完善计价、验收、发出、保管和盘点等一系列制度。第三，固定资产管理制度。该制度包括固定资产的计价与折旧、固定资产管理的分工与职责、固定资产的日常管理和固定资产的变动管理等内容。第四，在建工程管理制度。该制度主要包括在建工程的可行性分析及立项审批制度、材料物资及设备的采购及保管制度、在建工程的管理、工程的竣工验收及结算和在建工程的核算等内容。第五，无形资产管理制度。该制度主要包括无形资产的计价、取得的管理、日常管理和转让管理等内容。
(4)财务与会计机构和人员管理制度的内容包括：第一，财务与会计机构设置。财务与会计机构一般包括总会计师、财务部长、会计科和财务科。会计科和财务科应正确划分各自职能，并设立相应的岗位。第二，会计领导责任。主要包括企业主要负责人的权责、总会计师的权责和财务负责人的权责。第三，会计岗位责任制。该制度主要是对主管会计、出纳、材料核算、往来核算、工资核算、成本费用、会计档案管理、总账报表等岗位的责任做出具体的规定。第四，财务岗位责任制。该制度主要是对财务主管、综合财务管理、成本管理、财务稽查管理、筹资、对外投资、流动资金核算与管理、固定资产核算与管理和利润核算与管理等岗位的责任做出具体规定。
2．人事控制制度的内容
人事控制制度的内容包括：
(1)人力资源计划制度。人力资源计划是将管理基本原理用于企业对劳动力需求的规划，即企业根据环境的变化，在预测未来事业发展基础上，提出的员工需求计划。该制度主要规定了人力资源计划的作用，制定人力资源计划的程序，人力资源需求预测方法和人力资源供给预测方法。
(2)职务分析制度。职务分析是一个确定职务的任务、活动和责任的过程，在我国也称为岗位分析。该制度应规定职务分析的作用、职务分析的程序和职务分析的方法及职务说明书的内容。
(3)员工招聘制度。该制度主要规定员工招聘的程序和招聘的方法等。
(4)激励制度。激励通常指调动员工的工作积极性，激发和鼓励员工达到组织目标的过程。激励制度主要规定激励的作用、激励的基本要求和各种激励的方法。
(5)教育培训制度。该制度主要规定教育培训的目标和层次、培训的方法和原则等。
(6)员工薪金报酬制度。薪金报酬系统有基本工资体系、奖金激励体系和员工福利体系。该制度主要规定这三个部分的要素、原则和方法。
(7)绩效评估制度。该制度主要规定绩效评估的目的、原则、程序和绩效评估的方法。
(8)团队建设制度。该制度规定团队的种类、团队建设的目标、团队建设的过程和团队建设的评价。
(9)职业生涯管理制度。职业生涯管理是通过员工的工作和职业发展计划的设计，协调员工个人需求和企业组织需求，实现个人和企业共同成长和发展。该制度主要包括职业生涯自我管理制度、职业生涯计划管理制度、职业生涯途径管理制度和职业生涯周期管理制度。
3．采购控制制度
采购控制制度的内容包括：
(1)采购计划管理制度。物资采购计划的编制原则是既要保证生产经营的连续性，又要尽可能少的占用资金，防止物资积压。物资采购计划必须包括物资名称、规格、型号、单位、数量、价格范围等内容，并报有关主管部门或领导审批。
(2)采购决策管理制度。可成立采购管理小组，履行对采购物资价格、质量确定和监督职能，可以按采购物资的类别和价格采用分级分权管理。
(3)招标采购管理制度。该制度对招标采购的物资、原则、对象和招标的程序做出规定。
(4)价格监督制度。采购管理小组通过审核采购计划、审核采购价格和审核采购票据的形式对价格进行监督。
(5)质量检验监督制度。质检人员对采购物资进行数量和质量的检验，未经检验或不符标准的不能办理正式入库和结算手续。
(6)付款与验收制度。该制度主要规定验收和付款的程序。
4．营销控制制度
营销控制制度的内容包括：
(1)销售管理制度。该制度主要包括销售预测、销售计划、销售合同签订、审批和注销的管理及销售退回的管理。
(2)应收账款管理制度。该制度包括应收账款经办人员的责任、应收账款的账务管理、应收账款的催收清理、抹账管理和坏账损失的处理。
5．生产与技术控制制度
生产与技术控制制度的内容包括：生产计划管理制度、生产技术管理制度、生产要素管理制度、物流管理制度、产品管理制度和质量管理制度。
(1)生产计划管理制度。该制度主要是指编制生产计划所要明确的各种指标、编制程序以及编制过程中要遵循的原则。它通常包括长期生产计划管理制度和短期生产计划管理制度。
(2)生产技术管理制度。该制度主要包括生产技术管理的任务和内容及生产技术管理计划。该制度主要针对生产技术的改进、引进、转让等事项做出规定。
(3)生产要素管理制度。该制度主要包括人员组织管理制度和生产设备管理制度。人员组织管理主要规定人员管理的任务和内容、人员分工及协作和编制定员，并对各个生产岗位的职责进行详细的规定。生产设备管理制度主要针对设备管理的任务和内容、设备的选择和评价、设备的使用维护和设备的更新改造做出规定。
(4)物流管理制度。该制度主要规定物流管理的基本任务和主要内容，并科学合理地确定各项物资的消耗定额和储备量。
(5)产品管理制度。该制度主要包括在产品(半成品)、产成品管理制度和产品开发管理制度。其主要内容包括管理车间在制品、库存在制品的流转和统计；确定半成品、在制品的合理储备和进行成套率检查；加强存储管理，发挥中间仓库的控制作用；开发新产品的种类和发展方向，确定产品开发的策略，以及新产品开发的方式和过程等。
(6)质量管理制度。该制度应就产品质量指标、设计试制过程的质量管理、制造过程的质量管理和使用过程的质量管理，以及质量保证体系的概念、作用、内容和运转的方式等方面做出规定。
6．成本控制制度
成本控制制度的内容包括：
(1)成本费用管理基础制度。该制度内容包括：正确划分成本开支界限、确定成本开支范围、建立严格的材料领用制度、凭证和账簿的管理制度等。
(2)成本计划与责任制度。企业应在确定目标利润的基础上，确定目标成本，然后将目标成本按产品、成本项目分解，制定各项消耗定额和各种产品的计划成本。据此将目标成本层层落实分解到各车间、班组、个人，按各责任中心进行成本核算与控制、分析和考核。
(3)成本核算与控制制度。成本核算是采用品种法、分步法等对成本和费用进行归集和分配；成本控制是在目标成本责任制的基础上，依据成本费用标准，对实际发生的生产耗费进行严格的核算和审核。成本控制实行分级归口控制、全面和全员控制，以及事前、事中和事后控制。
(4)成本分析与考核制度。成本分析是对成本形成情况进行评价、总结，查明影响成本升降的因素，揭示节约与浪费的原因，进一步寻求降低成本的方向和途径。成本考核以企业的成本计划为标准，以完整可靠的成本资料为依据，考核各责任单位的业绩，并与奖惩制度结合起来。
(5)各业务部门的相互牵制制度。该制度是财务部门和各业务部门在成本和费用的管理和控制上相互监督、检查，以降低发生错弊的可能性。
作业控制制度是指责任中心的管理者对各作业行为进行规范的一种制度。它主要包括生产流程控制制度、采购流程控制制度和仓储流程控制制度等。
1．生产流程控制制度
生产流程控制制度主要包括以下具体内容：
(1)制程计划作业制度。制程计划作业制度控制的重点在于：根据产品设计及标准作业说明，就现有的机器设备、工具、零件及人力来决定最经济的制程计划；研发部门应分析产品，决定该产品所需原料的规格及其数量，并决定每一制程所需要的人力；要根据成本分析资料，决定各产品的经济生产批量，检查加工程序及装配程序是否合理化，制程方式是否合理化，工作程序及方法是否标准化，直接材料是否充分地得到了有效的利用，使废料减至最低数量，工作人员的工作方法以及使用的机器、设备等是否依制程设计进行。
(2)生产计划作业制度。生产计划作业制度控制的重点在于：在生产计划制订之前必须了解产品的设计情况，了解生产作业标准及所需要的机器设备、工具和人力情况，以求编制最符合经济效率的生产计划。生产计划作业需要协调生产的负荷状况，对产销变数的合理性要进行相应的控制。定期检查有关生产计划的执行情况，如果材料的交货期或业务需求发生变动，应及时确定是否需要修订，并与各单位进行协调配合。
(3)生产监督作业制度。生产监督作业制度控制的重点在于：详实记录各时段的产出量状况，有异常情况应立即进行现场处理。定期比较预计进度与实际进度的差异，及时修正生产进度。当工程部门变更设计或客户要求变更时，应迅速地反映至生产部门，适时地修正。
(4)委托加工作业制度。委托加工作业制度控制的重点在于：检查委托加工业务是否确实有其必要性，是否比自制成本更有利。委托加工业务是否依照加工的程序办理，是否订立了相应的办法和合约，合约中是否记载品质的标准、交货期以及收料等相关规定。
(5)产品质量监督作业制度。产品质量监督作业制度控制的重点在于：防范残次品流人正常的生产线，需要对以往进料的质量记录进行重点检验。检查作业程序是否按照检验的规范、作业规范的标准执行。作业人员是否按照品质作业的系统操作，操作人员是否依操作规范执行。对不良问题的改善是否得到落实。生产产品的机器设备是否定期地进行检查、维修及矫正。生产人员是否在制造过程中对在制品进行取样抽查，是否依检验规范进行检验并做记录。对顾客抱怨的原因有无检讨和改进，对残次品产生的原因是否进行分析、检讨和改进。
(6)制造监督作业制度。制造监督作业制度控制的重点在于：检查直接材料是否得到充分有效地利用，使废料减少至最低的程度。检查制造程序及方法是否标准化，物料与生产计划的时间是否得到有效地配合等。
(7)保养维修作业制度。保养维修作业制度控制的重点在于：部门主管应于每月对所属设备的保养故障、异常情况、报废情况等进行核查。追查事故的原因，提出改善方案。
(8)安全生产作业制度。安全生产作业制度控制的重点在于：工业安全作业应遵守劳动法及其实施细则，单位应订立操作的程序及工作内容，定期检查是否存在采用简易却不安全的工作方法，检查每一位工作人员是否遵守安全守则，是否佩带安全防护器具等情况。检查空气污染及水污染的防范设施是否完善有效，有无改善措施等。
(9)生产成本作业制度。生产成本作业制度控制的重点在于：核查直接材料费用、直接人工费用的计算是否属于成本范畴，制造费用的列支是否按会计制度及税法的范围列报，制造费用的分摊是否符合有关规定等，了解成本计算方法是否正确，领用、退库程序及计价方法是否符合制度规定等。
2．采购流程控制制度
采购流程作业控制制度主要包括以下具体内容：
(1)请购作业制度。请购作业制度控制的重点在于：应经常性地复核请购量是否符合经济采购量；要求仓库管理部门随时检查库存材料，当原料存量不足安全存量或达到采购点时，应立即填列请购单，提出请购申请。凡属于紧急采购者，应首先查明其原因是否合理，再予以处理。
(2)采购作业制度。采购作业制度控制的重点在于：查明供应商记录是否随时更新，价格资料的收集是否完整，计划性采购是否与计划内容相符，有关合约、单据是否定有处理期间，并由采购部以外人员定期复查请购单及相关合约单据。
(3)验收作业制度。验收作业制度控制的重点在于：核查部门之间的联系是否及时，厂商交货时是否备妥发票及必要单据以利于验收。核查送货单或发票上数量是否与实交货量相符。仓储部门是否适当地记录已验收合格的产品，入库单是否经主管核准。查阅是否存在已收料并经验收合格而尚未人账的货物，进货发生退出或折让时，是否适当地核准并通知会计部门开立相应的凭证。
(4)付款作业制度。付款作业制度控制的重点在于：核查国内采购是否于办妥验收手续及检验凭证后申请付款，国外采购相关费用的凭证是否齐全正确。核实应付账款或应付票据是否设置明细账，并定期地与总账核对。核查预付费用的人账、转销、收回及调整时所附的原始凭证是否经过核准，内容是否正常。出纳支付款项时是否确实审核了相关的凭证，是否按各种凭证齐全的规定进行付款，确定有关核准付款的内部控制是否确实地执行。
(5)投保作业制度。投保作业制度控制的重点在于：核准投保的金额是否恰当，投保项目是否适当，各种保险权利义务是否明了。
3．仓储流程控制制度
仓储流程控制制度主要包括以下具体内容：
(1)仓储物资的入库作业制度。仓储物资的入库作业制度控制的重点在于：检查各种材料物资的入库是否严格地按规定手续办理，验收人库的物资外箱是否有公司的进料标识，包装箱料号、品名、规格是否有清楚的标识，是否做到与实物核对相符。核查储存物资存放地点的适当性、安全性及数量准确性。
(2)仓储物资的储存作业制度。仓储物资的储存作业制度控制的重点在于：核查物资是否按库别和料码人仓储存，待用、库料是否分开储存，是否注意储存环境的安全性。检查各种人库凭证是否按保存年限规定完整地控制并归档。
(3)领料、退料及废料处理作业制度。领料、退料及废料处理作业制度控制的重点在于：核查仓库人员是否按照备料单进行备料，是否标明料号、数量、规格，是否放置指定区域，并监督检查生产部门相关人员的领料、退料程序和手续是否健全。核实是否在退料单上详细注明优质品、新产品、次品、废品，注意呆滞、报废、瑕疵物资条件的设定，呆废料发生的原因是否合理，有无检讨改进的方法。
(4)物资盘点作业制度。物资盘点作业制度控制的重点在于：进行定期和不定期地抽查和盘点，抽检人员应做到客观、公正。盘点工作一定要落实，力求账实相符。对于发生大量的盘点盈亏物资时，除了仓储部门会同稽核人员查明原因外，还要拟定改善的方案。
制度控制系统的优点与缺陷[1]
(一)制度控制系统的优点
1．企业的行为规则比较明确
制度控制系统具有明确的方向、责任和权力义务的具体规定，这样会保证组织管理控制思想的落实，从而防止出现工作上的责任不清、推诿和权力不清的问题。
2．操作简单，便于全员执行
制度控制系统的作用在于，通过制度控制来规范管理者及员工的行为，要求管理者及员工按规章制度做事，做不违背企业目标的正确的事，明确哪些事情能做，哪些事情不能做，使管理者及广大员工充分了解组织的要求，便于操作，从而有利于制度的贯彻执行。
3．建立的环境与条件限制比较小
制度控制系统对于环境的要求是相当低的，它不受苛刻的条件限制，无论什么样的组织都需要有一套控制制度来规范组织的管理者及员工的行为，它适用于或应用于所有的组织或企业。
(二)制度控制系统的缺陷
1．限制管理者及员工的主观能动性
制度控制系统的刚性有时会使组织难以具有其他管理方式下的灵活性，制度化的程度太高可能会造成管理者及员工丧失其主观能动性。因为认知性制度会不动声色地决定人们的行为，大家都觉得按这些制度做事是天经地义的、无可厚非的，人们从未想到过要作别的选择。于是，制度控制系统在某些程度上可能限制了人们思维的空间，限制了人们的创造性和预见性。
制度控制系统主要注重定性方面的控制，缺乏定量方面的控制，会使人们感到控制要求太抽象，与企业的总体目标缺乏直接的联系，从而会使控制制度偏离方向，不能将控制的实施效果准确地体现出来。
制度控制系统的目标与作用[2]
制度控制系统的目标从总体上与管理控制目标相一致，即追求经营效率和效果。具体目标是按规章制度做事，做不违背企业目标的正确的事。因此制度控制系统的作用在于使管理者及员工明确哪些事该做，哪些事不能做。
制度控制系统适用的环境[1]
制度控制是其他控制的基础，相对于预算控制、评价控制和激励控制而言，制度控制系统的运行，对于组织的管理基础和环境的要求并不高。无论是新建的企业还是成熟的企业，无论是朝阳产业的企业还是夕阳产业的企业，无论是小型组织还是大型组织中都有一套制度控制系统在运行，也就是说，无论什么样的组织都有一套制度控制系统，制度控制系统适用于或应用于所有的组织。由此可见，制度控制系统对于环境的要求是相当低的。但对管理基础和环境的要求低并不是说制度控制系统对于组织就不重要了，相反，正是由于它对管理基础的低要求，才为广大的组织所普遍采用，成为管理控制中的一个重要环节。越是管理基础不高的组织，越是要加大制度控制执行的力度。
制度控制系统对组织控制发挥作用的一个关键因素是，制度控制系统必须适合组织所处的环境，这里所说的环境指的是企业所处的外部和内部环境，制度控制系统的出发点应是组织的外部环境，制度控制系统首先是由组织的外部环境来决定的，然后才能根据组织的内部环境来确定制度控制系统的内容。只有这样，才能保证制度控制系统与内外环境的适应性，保证制度控制系统对组织发挥有效的作用。
制度控制系统的评价[1]
制度控制系统的评价可以概括为健全性评价和有效性评价两种。健全性评价一般包括三层含义：首先，制度控制系统应当贯穿于管理活动的始终。即每一项管理活动都需要有相应的管理控制制度；其次，管理控制制度必须要求单位全体员工掌握；第三，控制制度还要体现系统性，即各个管理部门均能按特定的目标相互协调地发挥作用，实现管理控制的总体目标和功能。有效性评价一般包括两层含义：首先，控制制度系统的有效性，即控制制度要合法合规，将国家法律、法规、政策等体现到内控制度中；其次，控制制度必须得到有效地贯彻执行。公司所有部门、全体员工必须竭力地维护管理控制制度的严肃性，任何人员都不得拥有超越制度的特殊权力。
