生产进度控制

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　　生产进度控制，又称生产作业控制，是在生产计划执行过程中，对有关产品生产的数量和期限的控制。其主要目的是保证完成生产作业计划所规定的产品产量和交货期限指标。生产进度控制是生产控制的基本方面，狭义的生产控制就是指生产进度控制。

　　生产进度控制的基本内容主要包括：投入进度控制、工序进度控制和出产进度控制。其基本过程主要包括：分配作业、测定差距、处理差距、提出报告等。

　　生产进度控制贯穿整个生产过程，从生产技术准备开始到产成品入库为止的全部生产活动都与生产进度有关。习惯上人们将生产进度等同于出产进度，这是因为客户关心的是能否按时得到成品，所以企业也就把注意力放在产成品的完工进度上，即出产进度。

　　在做理论上的论述时，常常使用生产控制系统的概念，但是在实际的生产活动中，从生产系统的组织结构上很难发现控制系统。生产管理人员也往往意识不到控制系统的存在，然而，控制系统确实是客观存在的，尤其是进度控制的功能还是十分强大的，只是许许多多的控制职能分散在几个管理部门。产生这种现象的原因是：一方面，企业认识到生产进度的重要性，派专人处理这方面的事务；另一方面，反映了对控制理论的认识不足，在实际操作上暴露出系统性差的特点。

　　1、制订进度控制目标的职能部门

　　进度控制目标就是进度计划，该项任务由计划部门负责完成。从进度控制的内容可知，进度计划包括了工厂、车间和班组三个不同层次的计划对象，涉及到不同层次的管理部门。

　　厂级生产计划部门（如生产计划处或科）负责制订产品、主要部件的出产进度计划和投入进度计划。

　　车间计划人员根据厂部计划进一步细化，编制零件和部件的投入产出计划进度。许多车间还要承担工序进度计划。如果车间规模大，产品结构复杂，品种又多，工序进度计划可由班组编制。在实际生产中，上述这些计划内容都属于生产作业计划，即在生产作业计划中都能找到。在这里做这样的分析主要是为了阐述企业的生产控制职能。

　　2、执行测量比较的职能部门

　　企业中有一个测量记录生产成果的很强的职能部门，它就是生产统计部门（如生产统计处或科）。生产计划是由上而下逐级制订，而生产统计是自下而上逐级汇总。每个班组设有兼职的统计员，主要统计当天的生产成果，包括进度计划执行情况，每台设备（或设备组）的生产作业完工量，以及每个工人的作业完成量和劳动工时统计。班组统计每班结束前进行，统计结果上交车间，有些关键数据可以同时报告生产统计部门。班组统计是全厂工作的基础，采集的几乎都是第一手的原始数据，工作质量好坏直接影响到统计资料的准确性。

　　车间设有若干名专职生产统计员，人数视工作量而定，他们的任务是汇总处理班组上报的统计资料，统计出全车间的生产进度计划执行情况。车间统计每天进行一次。如果车间实行三班制，班组每班自行统计本班的作业完工量，车间负责汇总。因此车间的统计工作一般都是第二天进行，滞后了一天。

　　厂级设有专门的生产统计机构，他们根据下面上报的统计报表，进一步汇总整理出全厂的生产进度执行情况，包括各种产品的投入、出产进度，各车间的生产进度，产品零部件的配套情况，也可能对个别的关键设备和重要零部件单独进行统计。很明显，厂级的统计结果至少滞后生产实况两天以上。 生产统计数据是用于控制决策的主要依据，但不是唯一的依据。

　　3、制订控制措施与实施的部门

　　在理论上可以分成制订措施和实施执行两部门，在现实中，两项职能由生产调度部门一家承担。企业调度一般分两级，厂级与车间。工厂一级可以设独立机构，如调度处（科），也有规模较小的企业设置计划调度科。车间设调度室（组），小的车间可配专职调度员。生产调度在目前企业中担负着生产控制的大部分工作量。控制措施的产生和调度指令的发布，大多通过生产调度会议的形式完成。

　　车间生产调度会议每周至少召开一次，，由车间主任或生产调度组长主持，车间各职能组室有关人员和班组长参加，研究讨论生产进度和存在的问题，制订控制措施，落实措施负责人，以及完工日期。

　　厂级生产调度会议每周开一次，由调度处（科）长召集主持，主管生产厂长出席，各车间主任、调度员，厂级有关职能部门（如统计、物资、财务、质量管理等部门）负责人参加。厂级会议着重解决生产过程中各部门、各车间之间的横向衔接和协调。会前要做好充分准备，如生产调度执行情况的统计分析，解决问题的初步措施方案，以便于会上讨论形成最终方案。

　　此外，企业中还经常举行一些现场调度会、日常碰头会等，解决一些专门性的问题或日常性的协调问题。

　　4、物资管理部门

　　他们负责原材料和外购件的采购工作，确保投入进度计划的准时执行；设备与动力部门，他们的作用是保证设备的开动率；劳动人事部门需要保证培训和提供符合要求的生产人员；质量管理部门需要把不良品率控制在计划允许范围内。与这些职能部门的关系是横向的关系。在企业运行过程中他们之间更多的是协作与协调。

　　1、以库存应万变

　　影响生产进度计划的原因归结到最后都是因为设备的有效作业时间不足而影响生产进度。例如，按计划设备应该正常运转7.5小时/班，现在因种种原因停产过多，运转时间不足7.5小时/班，就会欠产。建立足够的库存量，当欠产时用库存不足，是一种最简单的办法。就应付欠产而言，这也是一种非常有效的方法。但企业同时也为此付出沉重的代价，一个庞大的库存系统占用了大量的库存损耗。这个办法不是从产生问题的根本原因上解决问题，而是让库存管理部门承担起进度控制的全部责任是不尽合理的。尽管如此，这仍然是企业对付欠产的主要手段。

　　2、抢修设备

　　设备故障是许多企业造成欠产的最主要原因，减少设备故障率，缩短设备修理时间，也是进度控制中普遍采用的一项措施。建立一套完整的严格的设备检修保养制度，是降低设备故障率的行之有效的措施。但是，大多数企业认为设备发生故障的概率是随机的，不可预料的，往往因为生产任务忙而不重视设备维护保养工作，制度形同虚设，把注意力放在故障发生后的抢修上。为了缩短抢修时间，采取更换部件的修理方法，这样就需要建立一个规模不小的备品备件库。

　　3、加班

　　时间资源具有刚性，损失的时间是无法追回的，损失的机时一般只能通过加班的途径补回来，这需要支付加班工资。但是，如果设备是三班运转，就不存在加班的可能，损失就难以挽回。还存在一种即使可以加班也无法赶上进度计划的情况，这就是当关键设备发生严重故障，修复时间又长于库存所能维持生产的时候。这是库存耗尽后，设备还没有修复，造成全线停产，即使设备修复后加班生产也不可能补回全线停产的损失。

　　4、培养多能工

　　当关键设备操作工缺勤时，派其它工人顶上去。只要企业认真考虑这件事情，一个工人掌握多种技能是完全有可能的。

　　从中国目前企业的状况看，进度控制的首选措施仍是以足够的库存对付各种随机干扰，这种状况有待进一步改进。改进的思路是：

• （1）控制影响生产进度的最基本原因，从根本上消除隐患；
• （2）改进信息处理手段和及时反馈，依照目前生产统计的信息处理与传递方式，会丧失控制时机；
• （3）由于时间资源的刚性，所以更多地采用事前控制方式，是最主动最积极最有效的；
• （4）要有系统的整体观念，追求整体利益的有效控制。

　　不同生产类型的生产过程差异很大，影响进度的主要因素不尽相同，控制的重点和方法也不一样。