生產進度控制

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　　生產進度控制，又稱生產作業控制，是在生產計劃執行過程中，對有關產品生產的數量和期限的控制。其主要目的是保證完成生產作業計劃所規定的產品產量和交貨期限指標。生產進度控制是生產控制的基本方面，狹義的生產控制就是指生產進度控制。

　　生產進度控制的基本內容主要包括：投入進度控制、工序進度控制和出產進度控制。其基本過程主要包括：分配作業、測定差距、處理差距、提出報告等。

　　生產進度控制貫穿整個生產過程，從生產技術準備開始到產成品入庫為止的全部生產活動都與生產進度有關。習慣上人們將生產進度等同於出產進度，這是因為客戶關心的是能否按時得到成品，所以企業也就把註意力放在產成品的完工進度上，即出產進度。

　　在做理論上的論述時，常常使用生產控制系統的概念，但是在實際的生產活動中，從生產系統的組織結構上很難發現控制系統。生產管理人員也往往意識不到控制系統的存在，然而，控制系統確實是客觀存在的，尤其是進度控制的功能還是十分強大的，只是許許多多的控制職能分散在幾個管理部門。產生這種現象的原因是：一方面，企業認識到生產進度的重要性，派專人處理這方面的事務；另一方面，反映了對控制理論的認識不足，在實際操作上暴露出系統性差的特點。

　　1、制訂進度控制目標的職能部門

　　進度控制目標就是進度計劃，該項任務由計劃部門負責完成。從進度控制的內容可知，進度計劃包括了工廠、車間和班組三個不同層次的計劃對象，涉及到不同層次的管理部門。

　　廠級生產計劃部門（如生產計劃處或科）負責制訂產品、主要部件的出產進度計劃和投入進度計劃。

　　車間計劃人員根據廠部計划進一步細化，編製零件和部件的投入產出計划進度。許多車間還要承擔工序進度計劃。如果車間規模大，產品結構複雜，品種又多，工序進度計劃可由班組編製。在實際生產中，上述這些計劃內容都屬於生產作業計劃，即在生產作業計劃中都能找到。在這裡做這樣的分析主要是為了闡述企業的生產控制職能。

　　2、執行測量比較的職能部門

　　企業中有一個測量記錄生產成果的很強的職能部門，它就是生產統計部門（如生產統計處或科）。生產計劃是由上而下逐級制訂，而生產統計是自下而上逐級彙總。每個班組設有兼職的統計員，主要統計當天的生產成果，包括進度計劃執行情況，每台設備（或設備組）的生產作業完工量，以及每個工人的作業完成量和勞動工時統計。班組統計每班結束前進行，統計結果上交車間，有些關鍵數據可以同時報告生產統計部門。班組統計是全廠工作的基礎，採集的幾乎都是第一手的原始數據，工作質量好壞直接影響到統計資料的準確性。

　　車間設有若幹名專職生產統計員，人數視工作量而定，他們的任務是彙總處理班組上報的統計資料，統計出全車間的生產進度計劃執行情況。車間統計每天進行一次。如果車間實行三班制，班組每班自行統計本班的作業完工量，車間負責彙總。因此車間的統計工作一般都是第二天進行，滯後了一天。

　　廠級設有專門的生產統計機構，他們根據下麵上報的統計報表，進一步彙總整理出全廠的生產進度執行情況，包括各種產品的投入、出產進度，各車間的生產進度，產品零部件的配套情況，也可能對個別的關鍵設備和重要零部件單獨進行統計。很明顯，廠級的統計結果至少滯後生產實況兩天以上。 生產統計數據是用於控制決策的主要依據，但不是唯一的依據。

　　3、制訂控制措施與實施的部門

　　在理論上可以分成制訂措施和實施執行兩部門，在現實中，兩項職能由生產調度部門一家承擔。企業調度一般分兩級，廠級與車間。工廠一級可以設獨立機構，如調度處（科），也有規模較小的企業設置計劃調度科。車間設調度室（組），小的車間可配專職調度員。生產調度在目前企業中擔負著生產控制的大部分工作量。控制措施的產生和調度指令的發佈，大多通過生產調度會議的形式完成。

　　車間生產調度會議每周至少召開一次，，由車間主任或生產調度組長主持，車間各職能組室有關人員和班組長參加，研究討論生產進度和存在的問題，制訂控制措施，落實措施負責人，以及完工日期。

　　廠級生產調度會議每周開一次，由調度處（科）長召集主持，主管生產廠長出席，各車間主任、調度員，廠級有關職能部門（如統計、物資、財務、質量管理等部門）負責人參加。廠級會議著重解決生產過程中各部門、各車間之間的橫向銜接和協調。會前要做好充分準備，如生產調度執行情況的統計分析，解決問題的初步措施方案，以便於會上討論形成最終方案。

　　此外，企業中還經常舉行一些現場調度會、日常碰頭會等，解決一些專門性的問題或日常性的協調問題。

　　4、物資管理部門

　　他們負責原材料和外購件的採購工作，確保投入進度計劃的準時執行；設備與動力部門，他們的作用是保證設備的開動率；勞動人事部門需要保證培訓和提供符合要求的生產人員；質量管理部門需要把不良品率控制在計劃允許範圍內。與這些職能部門的關係是橫向的關係。在企業運行過程中他們之間更多的是協作與協調。

　　1、以庫存應萬變

　　影響生產進度計劃的原因歸結到最後都是因為設備的有效作業時間不足而影響生產進度。例如，按計劃設備應該正常運轉7.5小時/班，現在因種種原因停產過多，運轉時間不足7.5小時/班，就會欠產。建立足夠的庫存量，當欠產時用庫存不足，是一種最簡單的辦法。就應付欠產而言，這也是一種非常有效的方法。但企業同時也為此付出沉重的代價，一個龐大的庫存系統占用了大量的庫存損耗。這個辦法不是從產生問題的根本原因上解決問題，而是讓庫存管理部門承擔起進度控制的全部責任是不盡合理的。儘管如此，這仍然是企業對付欠產的主要手段。

　　2、搶修設備

　　設備故障是許多企業造成欠產的最主要原因，減少設備故障率，縮短設備修理時間，也是進度控制中普遍採用的一項措施。建立一套完整的嚴格的設備檢修保養制度，是降低設備故障率的行之有效的措施。但是，大多數企業認為設備發生故障的概率是隨機的，不可預料的，往往因為生產任務忙而不重視設備維護保養工作，制度形同虛設，把註意力放在故障發生後的搶修上。為了縮短搶修時間，採取更換部件的修理方法，這樣就需要建立一個規模不小的備品備件庫。

　　3、加班

　　時間資源具有剛性，損失的時間是無法追回的，損失的機時一般只能通過加班的途徑補回來，這需要支付加班工資。但是，如果設備是三班運轉，就不存在加班的可能，損失就難以輓回。還存在一種即使可以加班也無法趕上進度計劃的情況，這就是當關鍵設備發生嚴重故障，修複時間又長於庫存所能維持生產的時候。這是庫存耗盡後，設備還沒有修複，造成全線停產，即使設備修複後加班生產也不可能補回全線停產的損失。

　　4、培養多能工

　　當關鍵設備操作工缺勤時，派其它工人頂上去。只要企業認真考慮這件事情，一個工人掌握多種技能是完全有可能的。

　　從中國目前企業的狀況看，進度控制的首選措施仍是以足夠的庫存對付各種隨機干擾，這種狀況有待進一步改進。改進的思路是：

• （1）控制影響生產進度的最基本原因，從根本上消除隱患；
• （2）改進信息處理手段和及時反饋，依照目前生產統計的信息處理與傳遞方式，會喪失控制時機；
• （3）由於時間資源的剛性，所以更多地採用事前控制方式，是最主動最積極最有效的；
• （4）要有系統的整體觀念，追求整體利益的有效控制。

　　不同生產類型的生產過程差異很大，影響進度的主要因素不盡相同，控制的重點和方法也不一樣。