波特五力分析模型

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波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model),又稱波特競爭力模型

目錄

波特五力分析模型簡介

  五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)於80年代初提出,對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析,可以有效的分析客戶競爭環境。五力分別是: 供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業利潤潛力變化。

波特五力分析模型詳解

  五種力量模型將大量不同的因素彙集在一個簡便的模型中,以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源,即供應商的議價能力,購買者的議價能力,潛在進入者的威脅,替代品的威脅,以及最後一點,來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量,不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化,如下圖所示:

波特五力分析模型图例2

咨詢工具
安索夫矩陣
案例面試分
析工具/框架
ADL矩陣
安迪·格魯夫的
六力分析模型
波士頓矩陣
標桿分析法
波特五力分析
模型
波特價值鏈
分析模型
波士頓經驗曲線
波特鑽石理論模型
貝恩利潤池
分析工具
波特競爭戰略
輪盤模型
波特行業競爭結構
分析模型
波特的行業組織
模型
變革五因素
BCG三四規則矩陣
產品/市場演變
矩陣
差距分析
策略資訊系統
策略方格模型
CSP模型
創新動力模型
定量戰略計劃矩陣
大戰略矩陣
多點競爭戰略
杜邦分析法
定向政策矩陣
德魯克七種
革新來源
二元核心模式
服務金三角
福克納和鮑曼的
顧客矩陣
福克納和鮑曼的
生產者矩陣
FRICT籌資分析法
GE矩陣
蓋洛普路徑
公司層戰略框架
高級SWOT分析法
股東價值分析
供應和需求模型
關鍵成功因素
分析法
崗位價值評估
規劃企業願景的
方法論框架
核心競爭力分析
模型
華信惠悅人力
資本指數
核心競爭力識別
工具
環境不確定性分析
行業內的戰略群體
分析矩陣
橫向價值鏈分析
行業內戰略集團
分析
IT附加價值矩陣
競爭態勢矩陣
基本競爭戰略
競爭戰略三角模型
競爭對手分析論綱
價值網模型
績效棱柱模型
價格敏感性測試法
競爭對手的成本分析
競爭優勢因果關係
模式
競爭對手分析工具
價值鏈分析方法
腳本法
競爭資源四層次模型
價值鏈信息化管理
KJ法
卡片式智力激勵法
KT決策法
擴張方法矩陣
利益相關者分析
雷達圖分析法
盧因的力場分析法
六頂思考帽
利潤庫分析法
流程分析模型
麥肯錫7S模型
麥肯錫七步分析法
麥肯錫三層面理論
麥肯錫邏輯樹分析法
麥肯錫七步成詩法
麥肯錫客戶盈利性
矩陣
麥肯錫5Cs模型
內部外部矩陣
內部因素評價矩陣
諾蘭的階段模型
牛皮紙法
內部價值鏈分析
NMN矩陣分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩羅的技術分類
PESTEL分析模型
企業素質與活力分析
QFD法
企業價值關聯分析
模型
企業競爭力九力分析
模型
企業戰略五要素分析法
人力資源成熟度模型
人力資源經濟分析
RATER指數
RFM模型
瑞定的學習模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩陣
3C戰略三角模型
SWOT分析模型
四鏈模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三維商業定義
虛擬價值鏈
SFO模型
SCP分析模型
湯姆森和斯特克蘭
方法
V矩陣
陀螺模型
外部因素評價矩陣
威脅分析矩陣
新7S原則
行為錨定等級評價法
新波士頓矩陣
系統分析方法
系統邏輯分析方法
實體價值鏈
信息價值鏈模型
戰略實施模型
戰略鐘模型
戰略地位與行動
評價矩陣
戰略地圖
組織成長階段模型
戰略選擇矩陣
專利分析法
管理要素分析模型
戰略群模型
綜合戰略理論
縱向價值鏈分析
重要性-迫切性模型
知識鏈模型
知識價值鏈模型
知識供應鏈模型
組織結構模型
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1.供應商的議價能力(Bargaining Power of Suppliers)

  供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力,來影響行業中現有企業盈利能力產品競爭力。供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素,當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時,供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說,滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量:

- 供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制,其產品的買主很多,以致於每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。

- 供方各企業的產品各具有一定特色,以致於買主難以轉換或轉換成本太高,或者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品。

- 供方能夠方便地實行前向聯合或一體化,而買主難以進行後向聯合或一體化。(註:簡單按中國說法,店大欺客)

2.購買者的議價能力 (Bargaining Power of Buyers)

  購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力,來影響行業中現有企業的盈利能力。一般來說,滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量:

- 購買者的總數較少,而每個購買者的購買量較大,占了賣方銷售量的很大比例。

- 賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。

- 購買者所購買的基本上是一種標準化產品,同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。

- 購買者有能力實現後向一體化,而賣主不可能前向一體化。(註:簡單按中國說法,客大欺主)

3.新進入者的威脅(Threat of New Entrants)

  新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時,將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地,這就有可能會與現有企業發生原材料市場份額的競爭,最終導致行業中現有企業盈利水平降低,嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素,這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。

  進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策(如國家綜合平衡統一建設的石化企業)、不受規模支配的成本劣勢(如商業秘密、產供銷關係、學習與經驗曲線效應等)、自然資源(如冶金業對礦產的擁有)、地理環境(如造船廠只能建在海濱城市)等方面,這其中有些障礙是很難藉助複製或仿造的方式來突破的。預期現有企業對進入者的反應情況,主要是採取報複行動的可能性大小,則取決於有關廠商的財力情況、報複記錄、固定資產規模、行業增長速度等。總之,新企業進入一個行業的可能性大小,取決於進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。(註:潛在的同行,跟風者)

4.替代品的威脅 (Substitutes)

  兩個處於同行業或不同行業中的企業,可能會由於所生產的產品是互為替代品,從而在它們之間產生相互競爭行為,這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。首先,現有企業產品售價以及獲利潛力的提高,將由於存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制;第二,由於替代品生產者的侵入,使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色,否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫;第三,源自替代品生產者的競爭強度,受產品買主轉換成本高低的影響。總之,替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低,其所能產生的競爭壓力就強;而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度,可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。

5.同業競爭者的競爭程度 (Rivalry)

  大部分行業中的企業,相互之間的利益都是緊密聯繫在一起的,作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略,其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢,所以,在實施中就必然會產生衝突與對抗現象,這些衝突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面,其競爭強度與許多因素有關。

  一般來說,出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇,這就是:行業進入障礙較低,勢均力敵競爭對手較多,競爭參與者範圍廣泛;市場趨於成熟,產品需求增長緩慢;競爭者企圖採用降價等手段促銷;競爭者提供幾乎相同的產品或服務,用戶轉換成本很低;一個戰略行動如果取得成功,其收入相當可觀;行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後,發起進攻性行動,結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者;退出障礙較高,即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這裡,退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關係等方面考慮的影響,具體包括:資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。

  行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅,而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處,例如要求得到很大的市場份額,否則客戶可以通過設置進入壁壘,包括差異化和轉換成本來保護自己。 當一個客戶確定了其優勢和劣勢時(參見SWOT分析),客戶必須進行定位,以便因勢利導,而不是被預料到的環境因素變化所損害,如產品生命周期、行業增長速度等等,然後保護自己並做好準備,以有效地對其它企業的舉動做出反應。

  根據上面對於五種競爭力量的討論,企業可以採取儘可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先占領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量,以增強自己的市場地位與競爭實力。

波特五力分析模型與一般戰略的關係

波特五力分析模型图例

波特五力分析模型的缺陷

  實際上,關於五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。目前較為一致的看法是:該模型更多是一種理論思考工具,而非可以實際操作的戰略工具。

  該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的:

  1、制定戰略者可以瞭解整個行業的信息,顯然現實中是難於做到的;

  2、同行業之間只有競爭關係,沒有合作關係。但現實中企業之間存在多種合作關係,不一定是你死我活的競爭關係;

  3、行業的規模是固定的,因此,只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時,市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。

  因此,要將波特的競爭力模型有效地用於實踐操作,以上在現實中並不存在的三項假設就會使操作者要麼束手無策,要麼頭緒萬千。

  波特的競爭力模型的意義在於,五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想,那就是大家熟知的:成本領先戰略差異化戰略集中戰略

波特五力分析與專利情報收集[1]

  以手機按鍵廠商閎暉說明該註意哪些重要信息,來運用企業策略規劃中的分析工具波特五力分析(Porter 5 force analysis)說明進行往後企業競爭策略規劃需要註意哪些動態信息

  如果以閎暉公司所處的手機按鍵產業產業鏈industry chain)為例,上述波特五力分析相關因素便包括:

  1.現有提供相似產品的競爭公司(例如臺灣的毅嘉,日本的Polymatech、ShinEtsu、 Sunarrow等)

  2.賣東西給閎暉的上游廠商(包括提升塑橡膠原料或是金屬原料等廠商)

  3.向閎暉買按鍵的手機系統廠商(包括NokiaMotorola品牌廠商,或是系統組裝廠商,例如FIH或是華寶等)

  4.有潛在能量進入之廠商或是剛進入廠商(我們認為此點應改成技術進入障礙,換 句話說,應該當成對於此領域有興趣廠商,想要進入此領域的進入門坎等因素)

  5.新市場或是新需求的競爭(例如如果原本手機按鍵為塑橡膠材料,那麼輕金屬合金按鍵就是新產品)。

  當然若站在閎暉公司的立場,該公司除了手機按鍵外,尚包括汽車相關產品、OA產品與鋁鎂合金機殼等。因此,上述五力分析僅對於閎暉公司在手機按鍵產業之分析,若是對於汽車相關或是鋁鎂合金機殼相關,便需要再進行一次1-4步驟分析。

  由上面信息可以初步歸納,以企業競爭分析而言,對於企業每一產品線均需要建立對應的波特五力分析模型,以瞭解現階段產業競爭狀態。然而,若根據先前所討論的 動態監控系統(Dynamic Monitoring System)而言,最重要的部分為相關企業情報信息需要實時與動態的更新,當然根據相關信息所延伸的策略擬定也需要動態調整。

  最後,企業競爭所需要面對的環節眾多。但是若以智慧財產權角度(特別是專利)來看,對應的五力分析至少包括:

  • 供貨商議價能力:上游廠商專利佈局(企業分析)
  • 新近入者的競爭:該產業的技術門坎與專利佈局(技術分析)
  • 替代品的威脅:新產品與新服務的專利佈局(技術分析)
  • 現有廠商的競爭:現有競爭公司專利佈局(企業分析)

  需要強調上述專利議題中,部分包括企業分析部分為技術分析,而先前我們所討論的專利分析技巧均可用於相關情報收集。

波特五力模型分析汽車行業[2]

  我國汽車市場的連續快速增長和總規模的不斷擴大,使我國汽車市場的國際地位顯著提升,我國汽車市場已經成為世界汽車市場不可分割的重要組成部分。我國汽車銷量占全球汽車總銷量的比例,已經由2001年的4.3%提升到2004年的8.1%,2005年全年汽車總需求達到575萬輛左右,中國已成為與日本相比的全球第二大汽車消費市場,進一步提升到8.7%。全球每年汽車銷量的增量中我國占25%左右,我國已經成為推動全球汽車市場增長的主要力量。

  五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)於80年代初提出,對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析,可以有效的分析客戶的競爭環境。波特五力分析屬於外部環境分析中的微觀環境分析,主要用來分析本行業的企業競爭格局以及本行業與其他行業之間的關係。根據波特(M.E.Porter)的觀點,一個行業中的競爭,不止是在原有競爭對手中進行,而是存在著五種基本的競爭力量:潛在的行業新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及行業內競爭者現在的競爭能力。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度,決定著行業的競爭激烈程度,從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流向程度,這一切最終決定著企業保持高收益的能力。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量,不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化,波特的競爭力模型的意義在於,五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想,那就是大家熟知的:總成本領先戰略差異化戰略專一化戰略

  下麵用五力分析模型來分析下汽車行業及其領域內的戰略方針

  1.供應商的討價還價能力

  許多汽車加大了中國市場戰略部署,例如:福特汽車公司未來在中國將不斷加強投入與合作力度,爭取取得轎車市場10%的占有率,生產能力將實現從原有的四萬輛達到40萬輛的巨大轉變,並實現大部分車輛生產本地化豐田汽車公司全球生產佈局顯示,除日本本土外,北美地區(特別是美國)和亞洲地區(特別是中國)是豐田海外投資最大的地區。美國和中國已經成為豐田在海外主要的生產基地,豐田公司的總體市場目標是到2010~2012年在中國擁有10%的市場份額。本田汽車公司計劃未來獲得中國10%的市場份額,並計劃將生產能力由現在的27萬輛擴大到2006年下半年的53萬輛(含出口5萬輛)。

  目前局勢來看,我國汽車市場不僅成為大眾通用本田、現代等在中國已經具有重大影響的跨國公司的戰略市場,現代汽車公司已將中國作為其全球戰略的重要組成部分,計划到2010年乘用車在華產能達到100萬輛,使中國成為其四大海外工廠中僅次於印度的第二大海外工廠;同時,以汽車生產銷售為中心,通過製造、服務、金融等汽車相關產業的擴大,來達到2010年200億美元的銷售目標;此外,現代還計划進軍中國的商用車市場,有可能與江淮攜手建立商用車生產基地,計劃在2010年前形成年產五萬台小型商用車發動機、一萬輛客車和九萬輛貨車的生產能力。世界各汽車零配件行業巨頭,也紛紛做出了增資中國的計劃,美國固特異輪胎橡膠有限公司將其亞太總部遷至上海,博世也要在中國追加投資

  由此可見波特五力模型中的成本領先戰略已經被各大汽車公司消無生息的運作開了,在中國建造生產基地,按國情來看無疑降低了成本、人力、運輸費用,大大降低了成本,同時也面對著許多客觀問題降低了購買者討價還價的負面影響。供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力,來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。進口汽車供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素,當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時,供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。

  2.購買者的討價還價能力

  購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力,來影響行業中現有企業的盈利能力。汽車在國內的賣方行業由大量相對外資企業來說規模較小的企業所組成,這些企業的市場價明顯低於原裝進口汽車,僅僅因為made in China?還有更多的可能是一種低價位符合國情的親眾的營銷策略

  在中國發達地區,如北京、上海等城市購買者所購買的基本上是一種標準化產品,同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。這就對每個產品產生了購買方分流,並會處於同時被幾家競爭對手比較的局面。這就形成了購買者有能力實現後向一體化,而賣主不可能前向一體化的潛在市場不利因素。提高了購買者討價還價能力,國產轎車價格仍將有一定幅度的下降。如果沒有人民幣的大幅度升值,進口轎車價格下降對國產轎車的價格壓力已經很小,2006年引起國產轎車價格下降的主要動力來自於國內廠商之間的競爭,從根本上講是產能過剩導致的供過於求。但是產能過剩並不一定直接帶來價格下降,如美國、日本等國家汽車工業普遍存在產能過剩的問題,而這些國家的轎車價格不僅沒有下降,反而在逐年緩慢上漲。之所以判斷2008年國產轎車價格將繼續出現一定幅度的下降,主要是目前我國轎車市場運行中既有價格下降的必要性,又存在價格下降的現實可能性。

  其次,汽車零部件平均關稅下降人民幣升值壓力將有利於進口車價的下調。2005年7月份人民幣對美元的匯率一次性升值2%,之後的半年時間內人民幣對美元的匯率又升值了0.44%,2007年現在已經突破7.5關口,而且人民幣升值的壓力繼續存在。如果2008年人民幣繼續小幅度升值,將直接促成進口車成本的下降。有利於國人購買力的提高,被動提高了我們討價還價能力。同時也讓合資企業從中大賺了一筆。

  3.新進入者的威脅

  後進入中國市場的大跨國公司急於追趕與擴張,在價格上尋求競爭力。福特公司作為全球第二大汽車廠商,目前在中國的發展狀況與其地位很不相稱,從2005年開始明顯加大了在中國市場的運作力度,福克斯的最低價為12.8萬元,作為一款歐美車型很有競爭力,銷量增長迅速。豐田汽車公司也適當改變了做法,在穩步推進的主旋律中加快了步伐。2005年年初花冠、威馳降價只是起步,有競爭力的新產品還將不斷推出,價格也更具競爭力。新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時,將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地,這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭,最終導致行業中現有企業盈利水平降低,嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素,這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。

  有競爭力的新產品上市,而且慣例是以有殺傷力的價格切入市場。本田將於2006年推出“思域”,本田在產品戰略上一貫堅持“產品定價要一步到位”的策略,雅閣、飛度、CRV等車型的上市均採取了這樣的策略,有理由相信本田將以有競爭力的價格推出“思域”。另外馬自達的新M3於2006年上市,而且是由福特公司統一運作。福特公司從2005年開始明顯是在運用價格手段來獲取競爭力以儘快擴大市場份額。

  潛在的行業新進入者是行業競爭的一種重要力量,這些新進入者大都擁有新的生產能力和某些必需的資源,期待能建立有利的市場地位。新進入者加入該行業,會帶來生產能力的擴大,帶來對市場占有率的要求,這必然引起與現有企業的激烈競爭,使產品價格下跌;另一方面,新加入者要獲得資源進行生產,從而可能使得行業生產成本升高,這兩方面都會導致行業的獲利能力下降。

  4.替代品的威脅

  兩個處於不同行業中的企業,可能會由於所生產的產品是互為替代品,從而在它們之間產生相互競爭行為,這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。本行業與生產替代產品的其它行業進行的競爭,常常需要本行業所有企業採取共同措施和集體行動。全球汽車業目前面臨的最大挑戰就是研發價格合適且款式吸引人的環保型汽車。

  2007年7月通用汽車公司General Motors Corp)稱,它與蓬斯克公司(Penske Corp.) 達成一項合資協議,將購買義大利柴油發動機生產商VM Motori 50%的股票。 公司沒有透露這筆交易的金額。通用汽車稱,它將與VM Motori聯合開發新型2.9升,V-6渦輪柴油機。VM Motori將於2009年在歐洲啟動其Cadilac CTS,並且計劃在義大利Cento的工廠建立新的部門。據通用副主席Bob Lutz說,通用將於2010年美國市場,在凱迪拉克土星系列中選配高燃油經濟性的柴油機。柴油機將用在通用的轎車,Crossover和輕卡上。一系列的產品計劃及新能源的開發應用都將驗證通用汽車作為汽車行業領先者為現實和諧發展的目標所作出的卓絕努力。

  日前,通用汽車歐洲公司發佈了全新的環境戰略,短期內將以降低二氧化碳排放量為主要目標,而長期的目標則是通過新技術的應用最終實現零排放,實現汽車與自然環境和諧發展。首先,現有企業產品售價以及獲利潛力的提高,將由於存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制;

  通用汽車在此次全新環境戰略中宣佈:將以提高內燃機效率及多樣化能源利用為手段,降低二氧化碳排放。通用汽車歐洲公司計劃在2012年之前,開發16款新型發動機匹配到93款新車型上,另外還有10款新的變速器將被應用於48款新車型上。由於替代品生產者的侵入,使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色,否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫;通用汽車已投資超過10億美元用於氫能源技術的開發與應用。目前,通用汽車的氫能源戰略已走出實驗室,開始在各種車型上進行實踐,其終極目標正是實現燃料電池量產

  總之,替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低,其所能產生的競爭壓力就強;而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度,可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。

  5.行業內現有競爭者的競爭

  大部分行業中的企業,相互之間的利益都是緊密聯繫在一起的,作為汽車企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略,其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢,所以,在實施中就必然會產生衝突與對抗現象,這些衝突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面,其競爭強度與許多因素有關。

  經過多年積累,自主品牌競爭優勢全面提升,預示著汽車工業將以兩種方式推動經濟發展(推動GDP增長和推動出口產品結構升級)。我國多數自主品牌汽車的發展開始於2000年前後,總體發展比較順利,尤其是我國加入WTO的前兩年,增長更為迅速,為自主品牌的發展打下了良好基礎。但是由於巨集觀調控的影響,2004年5月份起乘用車總體市場出現滑坡,自主品牌受影響更大。然而,經過自主品牌企業自身的艱苦努力和國家相關政策支持,自主品牌的競爭優勢在2005年得到了全面提升,以奇瑞為代表的自主品牌銷量大幅度增長。由於自主品牌的發展,我國汽車工業的出口能力顯著增強,多年來汽車進口大於出口的局面在2005年首次得到扭轉。2005年l~10月份汽車工業累計出口162.6億美元,同比增長55.67%,汽車業累計進口120.8億美元,同比下降5.52%,出口大於進口42億美元。2005年1~11月份汽車累計出口量達到13萬輛,累計進口量為12.8萬輛,出口數量首次大於進口數量。幾個自主品牌,如奇瑞、吉利等都有較大量的出口。

  另外各大外資企業間的競爭也不容質疑了,例如:為扭轉在美國汽車市場份額大幅下滑局面,GM(通用汽車公司)近日宣佈,將通過削減價格、裁撤重疊車型等一系列舉措對現行的美國市場戰略進行實質性變更,以反擊正迅速占領美國東西部海岸人口密集區市場的國外汽車品牌。GM增加美國市場銷售的四大措施:

  • 在吸引海外客戶上增加投資
  • 更新換代關鍵市場領域中的代理商

  雖然面臨國際汽車公司和中國汽車公司的激烈競爭,導致近3年來汽車價格下降很快,但通用公司還是計劃增加產能,並對在中國的前景充滿信心。通用中國總裁甘文維(Kevin Wale)表示,到2020年中國將成為世界第一大汽車市場,如果市場年增長率能夠保持在目前15%的水平,這一天還會提前到來。上海通用汽車總經理陳虹談起他們引以為傲的差異化競爭戰略時娓娓而談“今後在市場中能夠勝出的,一定是在差異化競爭中做得較好的企業”。他認為,中國汽車市場的競爭水平還不高,基本上還停留在同質化階段,大家都在“燒錢”。因此,在市場表現上,往往是你降價,我也降價;你促銷,我也促銷。上海通用正在嘗試走一條差異化競爭的道路。伴隨著市場競爭廣度和深度的進一步拓展,企業之間的競爭已經超越了經營效率競爭的層面。有競爭力的企業,不僅在整個業務鏈上都有創造性,而且,其品牌和產品都有明確的用戶定位,所提供的產品和服務讓用戶感到物有所值。比如,與三廂凱越相比,由義大利著名汽車設計大師喬治.亞羅設計的凱越HRV,是一款全新的五門掀背式兩廂車,具有濃郁的歐洲風情。經過廣泛的市場調查,上海通用確定其目標客戶的特點是健康(Healthy)、休閑(Recreational)、活力(Vigorous),並用它們的第一個字母為這款車起了個名字——HRV,我們期待著HRV能在低迷的車市中創造另一道亮麗的風景。

  行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅,而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處,例如要求得到很大的市場份額,否則客戶可以通過設置進入壁壘,包括差異化和轉換成本來保護自己。根據上面對於五種競爭力量的討論,我認為企業可以採取儘可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先占領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量,以增強自己的市場地位與競爭實力。

通過波特五力分析模型尋找優質公司[3]

  經營企業不僅僅是在與我們通常意義上的競爭對手在競爭,還有其他的若幹方面,如豬肉生廠商的競爭對手不僅僅來自於其他的豬肉生廠商,還有牛羊肉生廠商等等,這些牛羊肉叫作豬肉的替代品。波特五力分析模型有助於我們瞭解更為全面的競爭對手,這五個分析因素分別是競爭對手、潛在的市場進入者、替代品、供應商和購買者。

  進入的威脅取決於市場中進入壁壘存在的程度。進入壁壘是那些想成功進行競爭的新進入者所必需剋服的障礙。進入壁壘通常會延緩潛在進入者進入市場的時機,但不會構成永久的障礙,另外,進入壁壘可能會阻止很多潛在的進入者,但不是全部。進入壁壘通常包括:規模經濟、資金限制、分銷渠道要求、經驗、預期的報複、立法或政府行為以及差異化等。比如中國相對壟斷市場的政策性進入壁壘就相當高,如電信、石油以及銀行等等壟斷行業的進入都有嚴格的政策限制。

  替代品的威脅。幾乎任何產品都有自己的替代產品,只不過替代的程度不同而已,這些替代品也最大限度的保證著任何壟斷行業都不可能把產品的價格無限擴大。如牛羊肉互相替代,並且替代的相關性(替代程度)比較大,豬肉與牛肉也是替代產品,但替代程度不如羊肉,糧食與牛肉也是替代產品,但替代的相關性則更弱。網路電話、郵電都是電信的替代品,煤炭與石油也是高度替代品,這些替代品的存在也限制著這些壟斷產品價格的提升。在替代品中最需要註意的是新技術和新產品的產生對原有需求的替代,有可能是原有的需求基本絕跡。如數位相機的產生,使膠片相片的市場需求消失。

  購買者和供應商的力量。替代品和進入的威脅是橫向的競爭,而購買者和供應商的力量則是縱向競爭,或者說是同一個產業鏈上的競爭。如果購買者實力比較強大時,產品的供應者則相對的討價還價能力較弱,反之,如果供應者的實力比較強大時,產品的需求者相對的討價還價能力則較弱。如果一個企業上游的供應商和下游的購買者討價還價能力都較強,則可以預見,該企業會生存的很累,甚至很難維持下去,如中國許多服裝代工工廠,上游是強大的布料生產廠,而下游則是強大的品牌服裝商,這些代工廠幾乎生存在這兩者的夾縫當中,獲利甚微;反之,如果一個企業上游的供應商和下游的購買者討價還價能力都較弱的時候,該企業則會活的比較滋潤,如有實力的大超市、家電賣場,由於他們擁有眾多的消費者,所以對上游的廠家提出種種不合理的要求,如進店費、店慶費等等,而由於他們的消費者又屬於分散的個體,基本上沒有討價還價的能力,所以他們對上游和下游的力量都比較強勢。當然,這兩種極端的情況比較少見,更多的是處於一種均衡狀態。

  同業競爭。影響同業競爭的主要要素包括:競爭對手之間的力量均衡程度、市場增長的速度、行業中的固定成本、差異化程度以及退出壁壘狀況等。

  通過五力分析模型,我們就是為了儘量挑出能在這五種因素中占有較大優勢的競爭企業,儘量避免在這五種因素中不占優勢甚至相對是比較劣勢的企業。如蘇寧電器,由於擁有龐大的顧客群,在對家電生產商的合作商,無所不用其極,創造或沿用了無數的所謂行規;而對消費者則是強勢的營銷,消費者基本上沒有討價還價的能力;在替代品上,綜合商場和小型專賣店的替代性基本消失殆盡,許多綜合性商場已經取消了家電專區;而潛在的市場進入者要解決的首要問題是品牌、資金、網點佈局等多方面因素,所以短期內不可能迅速擴張市場;而在競爭對手中,在全國範圍內能與蘇寧抗衡的只有國美一家,其他的區域性家電賣場已經被國美、蘇寧遠遠的拋在後面,而這次黃光裕出事情以後,國美接下來的戰略如何佈局,國美是否會受到黃光裕的牽連都是未知數,所以,通過五力分析之後,可以認為蘇寧電器的發展潛力空前強盛。當然五力模型也是動態分析的模型,今天在各因素占盡優勢的公司未來不一定也占盡優勢,現在處於劣勢的公司將來不一定永遠處於劣勢。

用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪達斯[4]

  一、分析框架及市場基本狀況

  邁克爾?波特在其經典著作《競爭戰略》中,提出了行業結構分析模型,即所謂的“5力模型”,他認為:行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這5大競爭驅動力,決定了企業的盈利能力。對比這5種力量的作用,來分析一下美國運動鞋企業的競爭狀態。

  首先,這個領域存在較高的進入壁壘。美國運動鞋產業由“不用工廠生產”的品牌型公司組成,大公司在廣告、產品開發以及銷售網路、出口方面都更有成本優勢。更重要的是,品牌個性消費者忠誠度都給潛在的進入者設置了無形的屏障。

  其次,供應商的議價能力較弱。因為大多數運動鞋產業的投入都是同質的,特別是在耐克發起了外購浪潮後,超過90%的生產都集中在低工資、勞動力遠遠供過於求的國家。

  第三,運動鞋的終端消費者在意價格,同時對時尚潮流更加敏感,但是對於公司的利潤率並沒有極為負面的影響。因為如果存在利潤的減少,那麼這將通過降低在發展中國家的生產來彌補。此外,大多數品牌在產品差異化方面很成功,這阻止了購買者將品牌同不斷轉換的品牌形象聯繫起來。

  第四,因為其他鞋類都不適宜運動,所以現在還沒有運動鞋類的完全替代產品。

  第五,美國運動鞋市場被看作具有挑戰性並已飽和,充滿激烈的競爭且增長緩慢,因此對於新進入者只有很小的空間。耐克、阿迪達斯銳步,這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額並保持相對穩定。

  通過分析我們可以看到,一方面,這是一個令人垂涎的市場,不過壁壘高築,有較低的供應商議價能力,適度的購買者議價能力並且沒有知名品牌的替代產品,很難擠出利潤。另一方面,當除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時,區域里的對抗十分激烈。因此,在這個競爭環境中,獨立公司的超常利潤的持續性在很大程度上依靠他們的策略。

  二、耐克和阿迪達斯的市場地位

  • 耐克的領導地位

  耐克起源於1962年,由菲爾?耐特首創,當時命名為“藍絲帶體育”,20世紀70年代正式更名為Nike。它初步超過阿迪達斯在美國運動鞋業內坐頭把交椅,1980年占據約50%的美國市場份額。從那時起,耐克開始實行積極進取的市場活動,簽約頂級運動員,並創造了“只管去做(Just Do It )”這一口號。

  耐克將它的運動鞋定位為具有創新設計與技術、高價位的高品質產品。耐克憑藉豐富的產品類型以及傑出的設計,2000年占據了超過39%的美國運動鞋市場,幾乎是阿迪達斯市場份額的兩倍。 從20世紀70年代開始,耐克就從一家產品導向的公司逐漸轉變為一家市場導向的公司。它在全球範圍內運營,在公司內部設計高技術和高品質的產品,在低成本的國家生產,再成功地通過營銷建立起作為青少年亞文化標誌的品牌。耐克的獨特資源包括專利產品和商標、品牌聲譽,公司文化和公司獨特的人力資產

  為了弄清耐克如何在其資源和實力的基礎上發展成競爭優勢,我們在以下將從生產、銷售、市場營銷幾個方面分析他們的價值鏈。

  1.在生產環節上,從20世紀70年代以後,耐克便把製造環節外包給很多亞洲國家。外包使耐克獲得了廉價的勞動力,並從供應商那裡得到大量折扣。而且,外包使顧客能更快從市場獲得新產品,減少資本投入的風險。

  2.在銷售上,這種“期貨”下單計劃允許零售商提前5到6個月預先定下運輸保證書,保證90%的定貨會以確定的價格在確定的時間運到。這個策略成功地將存貨減少到最少,並縮短了存貨的周轉。現在,耐克有三種銷售渠道:零售商、耐克城以及電子商務。耐克城建立於20世紀90年代,展示耐克最新或最具創意的產品系列,在主幹道上做廣告,耐克城與其說是一個銷售渠道,不如說是一個營銷手段。電子商務始於90年代的Nike.com,耐克也允許其他網路公司銷售其產品。電子商務策略使耐克重新點燃了與消費者之間的直接關係。

  3.市場營銷作為耐克的核心競爭力之一,不僅是做廣告,更是吸引並留住顧客。耐克營銷團隊採用的市場策略始終反映公眾意見。在20世紀80~90年代的大部分時期,專業運動員被像英雄一樣崇拜,因此耐克投入大量資金,請成功、富有魅力的知名運動員為產品代言。例如,當邁克?喬丹1984年加入耐克團隊,“像邁克一樣”就成為切合了人們對邁克?喬丹仰慕之情的口號。而當喬丹1999年退役時,耐克無法找到一個運動員可以代替他的位置,因此,耐克轉向一個名為“Nike Play”的新活動,這個活動由展示個人成就、鼓勵所有人參與的系列短片組成。我們可以看到,市場策略要隨著消費者的喜好而變。對市場變化做出快速反應,正是保持耐克在鞋類市場的核心競爭力的法寶。

  • 阿迪達斯扮演的挑戰者角色

  “為每位運動員提供最好的鞋。”在這個簡單而又雄心勃勃的理念的鼓勵下,20多歲的阿迪?德斯勒開始做鞋,終於在1948年建立起一家名為“阿迪達斯”的公司。公司生產大量各式各樣的高品質的運動鞋,最終在20世紀60年代,成為全世界所有著名賽事的首要運動鞋供應商。60年代後期,阿迪達斯在運動鞋業內穩坐頭把交椅。但是,進入70年代,阿迪達斯沒有意識到平民運動已經成為一種潮流,還是專註於專業運動鞋。由於對銷售預期的失敗和對市場競爭狀況的低估,阿迪達斯的地位受到了挑戰,最後在70年代後期被耐克取代。

  1997年與salmon聯合之後,1998年到2000年阿迪達斯重建了其市場份額緊隨耐克之後,穩居第二的市場位置。不過,在2002年公司的市場位置又跌至第三,比起耐克40.6%的市場份額,它僅有11.8%,2003年依然保持此位置。

  從阿迪達斯的歷史來看,它是第1家發起生產外包的鞋類公司。他們的生產公司分佈於中國大陸、越南、臺灣以及拉丁美洲。現在他們的供應鏈利用3種不同的供應商類型,包括承包商、下級承包商和本地原料公司。他們的外包策略對團體的成功至關重要,並被整個領域仿效。這種策略可以轉移風險,降低勞動力成本並可將主要精力集中到阿迪達斯的核心策略??市場營銷和研發上。

  市場營銷是阿迪達斯的兩個核心策略之一。1997年,阿迪達斯宣告收購所羅門公司,組建成為世界領先的體育用品集團公司之一,公司具有突出品牌的股份。這兩家公司在產品和地域協調上互為補充。所羅門在北美和日本表現特別強勁,這對阿迪達斯提高在美國的市場份額很有幫助。他們重新聚焦、重新定位阿迪達斯品牌以全面發掘它的市場潛力,將所有產品整合到3個明確的客戶組:永恆體育、獨創和器械。這種劃分在運動、體育和運動生活方式的顧客中,創造了更強大的市場滲透。阿迪達斯始終堅持邀請名人作產品代言人,並贊助體育聯賽。科比·布賴恩特、安娜。庫爾尼科娃以及貝克漢姆都是阿迪達斯旗下的超凡的天才。在巴塞羅那奧運會、歐洲足球冠軍杯賽、法國足球世界盃、美國女子足球世界盃等等,阿迪達斯總是最大的贊助商之一。

  除了市場營銷,研發是阿迪達斯的另一個核心策略。他們建立了一個新的技術創新團隊,每年至少投放一個大的創新。2003年,阿迪達斯建立了“大眾定製”系統,可以根據顧客腳的不同情況、個人喜好和要求設計特別的鞋,領先者的優勢使阿迪達斯在這一領域處於第一位。

  三、各自的市場策略

  • 阿迪達斯,如何挑戰領導者?

  阿迪達斯在研發方面有著非凡的能力,它需要的是更加以顧客為導向的營銷策略。即使阿迪達斯和耐克可以相互模仿,它們也應該在有效的執行和協調方面儘量區別於對方。當耐克的營銷和研發隊伍更多關註北美消費者的需求時,阿迪達斯主動開始塑造自己的市場區隔(segmentations)。因為從兩者的整體業績來看,阿迪達斯的總資產回報率(ROA)和耐克是非常接近的,這就意味著從長期來講,阿迪達斯完全有潛力與耐克一較短長。

  1.產品實施本土化

  作為一個德國的體育運動品牌,阿迪達斯應該把它在美國市場上投放的鞋類產品“美國化”。歐洲人喜歡的產品不一定符合美國人的胃口。阿迪達斯應該招納和培養那些真正瞭解並且能夠預測這個充滿活力的市場的人才。這是一種無法模仿的資源。然後你就可以根據這些預測的結果來重新塑造你的市場區隔,這樣一方面滿足了美國消費者的需求,另一方面也保證了你在這個細分市場上有獨到的優勢。美國人更強調個人化,所以在廣告方面,阿迪達斯應該把它的形象塑造得更加個性化,而且要減少明星的使用。

  2.鞏固質量優勢,完善產品系列

  一個企業選擇怎樣的戰略決策依賴於它過往所走的路徑。從這方面考慮,因為阿迪達斯長期以來就以其嚴格的質量控制體系而著稱,這個體系保證了阿迪達斯產品的高質量,所以這一傳統應該保持並且進一步弘揚。還有,在重奪全球霸主地位的戰略企圖的驅使下,阿迪達斯應該設計能夠贏得所謂“動態效率”(dynamic efficiency)的新戰略。儘管阿迪達斯已經建立了他的補充產品市場,但他們還可以通過強化“網路效應”來超越耐克。比如說,他們可以設計全系列的運動服、帽子、圍巾和手提包來與他們的運動鞋配套。

  3.發揮專利優勢

  耐克和阿迪達斯也可以說是一場“專利競賽”的兩個對手。阿迪達斯應該能夠估計到耐克的研發投入。另外,在關註歐洲本土市場的同時,因為美國對阿迪達斯來說是一個海外市場,所以公司應該通過把更多的個性化元素引入其未來的產品設計以促進產品的本土化。

  4.借鑒耐克的訂貨與分銷戰略

  耐克的未來訂貨項目幫助公司迅速地成長。阿迪達斯應該與它的零售商一起實施類似的訂貨系統來模仿這一戰略,這樣能夠將他們的庫存保持在一個最優的水平。不過,阿迪達斯也必須認識到這一機制的成功運作是以許多條件為基礎的,比如準確的銷售預測,市場的強勁需求等等。另外,和耐克相比,阿迪達斯在電子商務領域做得不夠成功。要想打贏這場關鍵戰役,至關重要的就是阿迪達斯必須向耐克學習授權專業的電子商務企業來運作其線上銷售。

  • 耐克,如何維護統治地位?

  1.保持在本土市場的競爭力

  阿迪達斯在美國市場上經營是非常有挑戰性的,但愛國的美國消費者很可能會傾向於本國產品而不是進口貨。耐克在本土管理實踐、組織架構公司治理以及本土資本市場的掌控方面都有優勢。如果它們在白熱化的本土競爭當中都能生存,它們在國際市場上就會更有競爭力。為了維護它在美國運動鞋市場的統治地位,耐克應該持續地專註於它的核心競爭力:營銷與研發。在已有的高度的消費者忠誠品牌意識和龐大的市場份額基礎上,他們還必須在不斷開發新產品的同時保持他們的品質標準,實施有效的營銷方案以回應市場的變化。

  2.隔離機制

  即使阿迪達斯可以模仿耐克的戰略,他們也不能簡單地複製耐克的那些有企業專用性的競爭手段,比如說專利、品牌和人力資本。耐克可以通過提供豐厚的薪酬來留住它的骨幹員工,提升他們對公司的忠誠度,以此來保護公司的人力資本。至於產品模仿,耐克可以採取法律手段,比如說產權特許權和專利方面的有關規定。但是他們也必須意識到:“保護知識產權並不是要把產品、流程和技術都模式化,在開放的競爭中最好把它們都看作是大海之中散佈的島嶼(意即只露出一角而已)。”如果你的秘密根本就沒有機會暴露在你的競爭對手有可能接觸的環境中,那豈不是更安全?另外,依靠已有的品牌聲譽和市場規模,耐克在獲取資源和消費者方面顯然比競爭對手有太多的優勢。還有就是,耐克的獨特能力很多時候都包涵著一些只可意會不可言傳的隱性知識(tacit knowledge),很難為外人所理解。這些東西是它獨特的企業歷史積澱下來的,而且根植於複雜的社會變遷過程之中。

  3.路線與時俱進

  和阿迪達斯相比,耐克歷史要短很多,它擁有的是以客戶為導向的營銷和產品。而且阿迪達斯現在面臨銷售滑坡,耐克正好利用這個領先優勢加大對NikeID鞋的投入。因為消費者期望值很高,再加上它雄厚的財力和能力,這個市場前途無量。相反,阿迪達斯正處在企業第二個生命周期,它正在為提升市場份額而打拼,後面還有虎視眈眈的銳步(Reebok)。因為路徑依賴的緣故,阿迪達斯繼承了它以往的產品路線,適應比較廣泛的市場人群。這一戰略是否真的能夠為它贏得更廣泛的客戶基礎呢?沒有這個戰略他們會不會做得更好呢?很難說。路徑依賴會約束一個企業的戰略選擇,限制它的機會。事實上,一個企業要迅速改變它的路線很難,但是如果它想在競爭中生存,在迅速變化的環境面前它的路線也必須與時俱進。總之,作為市場領導者的耐克必須避免平庸、保持創新,這樣才能永遠屹立在競爭的巔峰。


  時下中國的旅游鞋市場同樣也是充滿競爭激烈,國內的,國外的,大的,小的品牌琳琅滿目,這顯然對處於發展、上升過程中的國產品牌形成了巨大壓力。在這樣的市場環境中,國產品牌除了要積極提煉自身品牌的核心價值外,也需要制定明確的市場品牌戰略。只有這樣,採取的營銷攻勢才具有針對性,才能做到有的放矢。遺憾的是,目前大多數國內旅游鞋生產廠家把精力主要集中在廣告投放上,雖然這種名人代言的廣告能在短期內迅速提高銷售業績,但無益於品牌的長期發展,也無益於保持短期內占領的市場份額。國產旅游鞋品牌要想真正確立自身的長遠發展,有必要借鑒一下案例中耐克和阿迪達斯,規劃清晰的戰略目標。

相關條目

參考文獻

  1. 波特五力分析與專利情報收集
  2. 波特五力模型分析汽車行業.Nefertari's Blog
  3. 通過波特五力分析模型尋找優質公司.
  4. 侯章良,劉立新,編著.戰略管理最重要的5個工具,廣東經濟出版社.2008-2-1.ISBN:780728825
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評論(共107條)

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204.52.215.* 在 2008年1月30日 15:42 發表

為什麼沒有引用文獻出處

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122.100.136.* 在 2008年3月9日 22:29 發表

非常詳盡,不過美中不足的是沒有案例。 希望能看到五力分析模型的案例啊,自己做起來還是不知如何下手。

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220.171.13.* 在 2008年5月29日 08:30 發表

怎麼沒有案例呢?

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61.144.54.* 在 2008年6月5日 21:19 發表

是啊,沒案例怎麼行啊???

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Э永恒の翼づ (討論 | 貢獻) 在 2008年6月7日 10:08 發表

力量分析圖有嗎?

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58.49.115.* 在 2008年6月25日 16:00 發表

案例。。。

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81.97.179.* 在 2008年7月8日 04:41 發表

應該引用出處!

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Bbsinfos (討論 | 貢獻) 在 2008年7月29日 17:09 發表

謝謝。

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218.80.218.* 在 2008年9月3日 09:04 發表

請引用出處!

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124.119.50.* 在 2008年9月21日 14:11 發表

案例啊,老大

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218.75.25.* 在 2008年10月4日 20:21 發表

謝謝 看到了這個詞的分析,真是豁然開朗

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218.17.239.* 在 2008年10月10日 09:37 發表

沒有案例分析,難受啊,還是不知道如何著手,怎麼分析才能出現需要的結論啊

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222.67.9.* 在 2008年10月21日 22:25 發表

出處

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211.144.104.* 在 2008年10月26日 22:37 發表

希望能夠有案例分析……

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202.28.78.* 在 2009年1月4日 18:05 發表

還好,我只是想知道五力分析是什麼,是怎麼分析,看了這些,夠了

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222.55.197.* 在 2009年1月12日 11:22 發表

沒有案例。圖文沒有並茂

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61.144.54.* 在 2009年1月13日 10:10 發表

比書里的詳細

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Luckwater (討論 | 貢獻) 在 2009年3月11日 18:04 發表

我覺得不錯了,有案例的話就完美了~

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222.130.93.* 在 2009年4月26日 05:51 發表

需要沃爾瑪的案例.......

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116.205.26.* 在 2009年5月6日 20:27 發表

出處啊 不過還是很詳盡

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222.65.248.* 在 2009年5月16日 11:21 發表

沒案例空談什麼啊

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58.213.137.* 在 2009年5月20日 12:51 發表

THANK YOU!

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58.210.164.* 在 2009年6月4日 20:28 發表

不管怎麼說謝謝樓主的分享 美中不足的就是沒案例

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219.234.81.* 在 2009年6月14日 19:36 發表

沒有案例啊~~~而且建義作者應該引用出處

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Jiejie (討論 | 貢獻) 在 2009年6月16日 17:08 發表

補充了一個案例,不足之處請指正參與編輯

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58.60.1.* 在 2009年8月20日 14:14 發表

非常感謝!

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58.62.42.* 在 2009年8月24日 17:37 發表

出處是邁克爾·波特的《競爭戰略》

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116.30.187.* 在 2009年8月28日 23:36 發表

五力分析 一點用都沒有, 只能把人搞暈。

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123.14.118.* 在 2009年8月31日 14:13 發表

那麼大的一個案例,居然說沒有案例?!???

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紫衣 (討論 | 貢獻) 在 2009年9月1日 13:46 發表

需要實例剖析

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115.59.218.* 在 2009年9月14日 18:53 發表

2005年“全年“汽車總需求達到575萬輛左右。 是 全年 還是 全球 啊?

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Jingzi (討論 | 貢獻) 在 2009年10月27日 15:25 發表

我補充了案例

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110.191.252.* 在 2009年11月10日 09:25 發表

案例應該寫出出處啊,這裡面有博客的資料?

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873844 (討論 | 貢獻) 在 2009年11月10日 10:39 發表

110.191.252.* 在 2009年11月10日 09:25 發表

案例應該寫出出處啊,這裡面有博客的資料?

找到了原文出處,補充了下

論文是人寫的,博客也是人寫的呀,

個人覺得是資料,都可以引用

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218.193.5.* 在 2009年11月24日 15:42 發表

加上分析的圖形會比較好哦

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218.94.94.* 在 2009年12月21日 09:07 發表

如果加上關鍵字的英文翻譯就好了

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218.22.148.* 在 2009年12月24日 21:38 發表

沒有案例,是因為波特的五力分析,運用的實際情況有一點條件不足,所以大家理解

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59.62.35.* 在 2010年1月12日 13:35 發表

如何用五力分析旅游行業吸引力與盈利性啊。

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87.102.120.* 在 2010年3月11日 11:40 發表

1979年 3-4月的哈佛商業評論

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195.195.92.* 在 2010年3月15日 08:07 發表

如何用五力來分析跨國公司對國際商務的影響啊

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Michael ma (討論 | 貢獻) 在 2010年3月22日 18:20 發表

非常經典的分析模型!

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113.16.8.* 在 2010年3月27日 09:19 發表

中國的教學最大的毛病就是沒有結合案例來分析

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Greece (討論 | 貢獻) 在 2010年3月28日 07:42 發表

非常有用。

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123.52.40.* 在 2010年4月2日 02:37 發表

品牌是撬動營銷利潤的支點。誰擁有強勢品牌誰就擁有了開啟市場財富的無敵神器。要獲得大成,要基業長青,如何快速高效地創建強勢品牌則是您的頭等大事!——品牌晟世 BrandAAAA windows live

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119.128.94.* 在 2010年4月21日 15:34 發表

強烈支持樓主!!!!!!!!!

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218.242.239.* 在 2010年4月29日 14:04 發表

這麼長的文,樓主好辛苦!謝謝分享!

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60.166.207.* 在 2010年5月22日 14:37 發表

有沒有分析聯想的呀?

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113.108.133.* 在 2010年5月28日 11:13 發表

不錯,很感謝!

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61.161.125.* 在 2010年6月11日 09:20 發表

很感謝,豁然開朗,但在那個消費者議價能力,如果能夠突出消費者心理的變化,需求的變化,會更好。因為現在價格並不是消費者所主導的,價格也有很多因素組成:品牌,區域等等

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61.170.140.* 在 2010年6月29日 14:55 發表

還是不太明白啊,頭暈~~~~~~

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219.219.127.* 在 2010年7月9日 15:56 發表

模型重要的是簡潔,邏輯清晰,雖然說五力模型很經典,但說實話,沒有看到簡潔和清晰兩個特點

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202.82.205.* 在 2010年7月29日 17:01 發表

非常感謝!被五力和戰略抉擇之間的緣由困惑了半天!

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222.212.173.* 在 2010年10月13日 16:53 發表

從頭到尾都用一個案例就好了!

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222.215.159.* 在 2010年10月19日 21:53 發表

辛苦了!好文,受益匪淺。

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113.13.163.* 在 2010年11月1日 01:41 發表

沒有出處啊

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222.66.78.* 在 2010年11月2日 15:48 發表

我們做獵頭的也用這種理論滴

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Mrlee000 (討論 | 貢獻) 在 2010年11月29日 15:48 發表

那個那個,阿迪的代言人沒有科比。怎麼修改呢?

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Dan (討論 | 貢獻) 在 2010年11月30日 11:11 發表

Mrlee000 (討論 | 貢獻) 在 2010年11月29日 15:48 發表

那個那個,阿迪的代言人沒有科比。怎麼修改呢?

經查證,科比確實做過阿迪的代言人。

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60.194.45.* 在 2010年12月11日 12:43 發表

可否和環保結合,解答下?

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110.88.67.* 在 2010年12月16日 19:51 發表

好像知道了一點點

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219.234.81.* 在 2010年12月30日 10:11 發表

裡面的“侃價”其實是生造出來的詞,有正確意義的是“砍價”

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59.36.183.* 在 2011年1月18日 09:18 發表

五力分析很有用,在很多大企業的高層做短中期決策時提供了方向,假如覺得不好用的,是你自己程度不夠不會用,不要怪別人;她的缺陷不如上面所列出的,我想樓主還沒有真正的做過五力分析,只是很粗略的列出錯誤的心得(也可能是其他程度不高的書中所列出);五力是提供策略思考的方向,當然要依照實際企業狀況來做靈活調整的蒐集情報與資料,再分析與活用,不會五力不好用,是你-不-會-用

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125.69.3.* 在 2011年2月26日 11:54 發表

希望能提高素語的鑿詞 文獻的出處沒有,就沒有說服力了

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122.244.117.* 在 2011年4月11日 15:28 發表

非常感謝作者的無私幫助。

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222.240.165.* 在 2011年4月30日 14:28 發表

書上的五力模型只是一種客觀的說法,在真正運用五力模型分析的時候,需要運用者結合自身所處的實際環境及經濟情況的分析。

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221.194.183.* 在 2011年5月4日 09:50 發表

很清楚,太謝謝了!

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222.49.161.* 在 2011年5月10日 18:27 發表

替代品近期能否構成威脅?

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218.64.17.* 在 2011年6月7日 14:25 發表

2011年的有嗎?

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Yixi (討論 | 貢獻) 在 2011年6月7日 15:33 發表

218.64.17.* 在 2011年6月7日 14:25 發表

2011年的有嗎?

您指的是哪方面呢?

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116.6.90.* 在 2011年6月25日 08:28 發表

了不起,我念物理的都看的懂.

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125.124.100.* 在 2011年8月24日 06:40 發表

典當行業波特五力如何分析

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AlexCai (討論 | 貢獻) 在 2011年8月26日 13:35 發表

收藏學習之·

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221.0.57.* 在 2011年9月16日 16:21 發表

五力模型分析—B2C電子商務行業發展

五力模型是邁克爾·波特於80年代初提出的,是用於行業分析和戰略分析、制定的理論模型。

新進入者的威脅:綜合類電子商務公司的行業壁壘越來越高,尤其是京東、噹噹、卓越這樣的大型垂直類綜合電子商務公司,經過多年的積澱,無論是資金實力、產品品類、物流體系、技術水平和人才優勢都是其他企業在短期內很難追趕的;相比之下,細分化的電子商務公司面臨的威脅更大一些,尤其是消費者對專業化的網站的忠誠度要低於綜合類平臺,轉換成本幾乎為零,細分化的市場空間廣闊,企業失敗的風險較小;


供應商的議價能力:電子商務是未來發展的趨勢,各實體企業均把電子商務看作未來發展的重中之重,但B2C電子商務行業規模還不大,對大型的的供應商如聯合利華、聯想等的議價能力還很低,特別是生產型企業也在逐步涉及電商行業,開始組建自營的電子商務部門,如果實體企業能夠探索出適合自身發展的模式,其對平臺類的電商公司的依賴程度就會大大降低,這時B2C電子商務公司的議價能力就會很低;而對中小型的企業來講,自營的電子商務模式運營成本較高,從成本收益角度講,利用第三方的平臺更加有利,所以這些企業對純粹的電商企業的依賴程度要高一些,這也是他們與行業內大型廠商競爭的一種方式,B2C企業的議價能力主要是對中小型的企業比較有效;


購買者的議價能力:價格是目前B2C電子商務公司競爭最主要的手段,這主要是因為消費者轉換成本很低,網購還不是消費者主要的消費模式,整個B2C行業還處於跑馬圈地階段,為了獲得更多的市場份額,爭相降價,打出全網最低價的招牌是企業常用的市場推廣手段,所以消費者的議價能力在這裡是相對較高,因為操縱價格的人主要還是商家,消費者算是間接受益;


替代產品的威脅:對綜合類的電子商務企業來講,由於行業門檻越來越高,消費者的忠誠度要高於細分類電子商務企業,而且其產品豐富程度要高於傳統零售行業,因此替代品的威脅小於其他企業;


同業競爭者的競爭強度:行業內企業數量增長迅速,行業增長率在90%以上,行業競爭在不斷加劇,特別是在行業洗牌階段已經開始的條件下,一大批中小型的企業將被淘汰,行業內的整合、市場分割將在這一階段完成;

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Beysml (討論 | 貢獻) 在 2011年9月16日 16:23 發表

科技論文啊,值得分享和學習!

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117.11.136.* 在 2011年9月28日 11:41 發表

個人認為五力、SWOT、BSC等等都是老外搞出來的東西。這些都是做巨集觀分析用的,是確定大方向的,屬於戰略層面的東西。實際應用要有大量的分析調查取證後才能分析,做這些是很耗時的,不過對於確定戰略是值得的。它只能給出概念性的判定。

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115.171.91.* 在 2011年10月6日 20:31 發表

有用謝謝

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Owenfigo84 (討論 | 貢獻) 在 2011年10月10日 16:00 發表

好東西值得分析

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Sangtiya (討論 | 貢獻) 在 2011年10月16日 02:46 發表

有沒有關於 歐洲啤酒行業的 案例啊

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114.92.59.* 在 2011年10月22日 14:23 發表

有沒有關於建築裝飾行業的案例啊

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31.205.41.* 在 2011年10月24日 05:17 發表

有沒有關於像任天堂這類游戲公司的案例啊??

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61.183.207.* 在 2011年11月3日 15:14 發表

挺好

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202.101.187.* 在 2011年11月5日 19:50 發表

很好,值得學習

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218.22.69.* 在 2011年11月20日 20:13 發表

寫得很好啊~~~

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74.125.92.* 在 2011年11月23日 09:10 發表

五力模型只適合於分析一個行業,而不適合分析一個企業,想找案例很難,但是你只要找到行業各方面的數據就很好分析了!

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小莫未来 (討論 | 貢獻) 在 2011年12月8日 17:40 發表

我們管理學也經常說波特五力的模型,蠻透徹的

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119.136.55.* 在 2012年2月27日 17:26 發表

紙上談兵,案例?

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Dan (討論 | 貢獻) 在 2012年2月27日 17:45 發表

119.136.55.* 在 2012年2月27日 17:26 發表

紙上談兵,案例?

條目中已有案例介紹,您也可以進入文檔板塊搜索,裡面有更多案例資料。

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88635855 (討論 | 貢獻) 在 2012年3月2日 12:52 發表

好!~ 看了就明白了!~

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218.23.103.* 在 2012年3月17日 14:44 發表

還行哦

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109.175.217.* 在 2012年3月29日 18:02 發表

寫得很詳細啊,看完案例過後更是豁然開朗了,謝謝分享

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222.89.67.* 在 2012年3月31日 17:23 發表

Greece (討論 | 貢獻) 在 2010年3月28日 07:42 發表

非常有用。

要有i一些案例更好

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Dan (討論 | 貢獻) 在 2012年4月1日 09:54 發表

222.89.67.* 在 2012年3月31日 17:23 發表

要有i一些案例更好

後面三個部分即是案例,或者您可以進入文檔板塊進行搜索,會獲得更多資料

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220.166.50.* 在 2012年4月16日 22:10 發表

不知道能不能分析淘寶商城 因為淘寶商城的替代品的威脅和同業競爭者的競爭程度 這兩不容易區別

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134.95.7.* 在 2012年5月12日 19:42 發表

74.125.92.* 在 2011年11月23日 09:10 發表

五力模型只適合於分析一個行業,而不適合分析一個企業,想找案例很難,但是你只要找到行業各方面的數據就很好分析了!

本來就是做行業分析用的 行業分析成功,才能決定企業的戰略,進不進入這個行業,如何進入這個行業等等。好像國內上課都不講案例的麽?我們練習和輔導課全是案例分析。

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Pinkdoggy (討論 | 貢獻) 在 2012年6月6日 21:29 發表

汽車行業的這個案例也太扯了,不知所云。

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218.94.142.* 在 2012年6月18日 16:23 發表

這算什麼J8科技論文

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82.31.244.* 在 2012年10月17日 06:28 發表

有本事自己去分析去做去,別人都做好給你看了還挑三揀四的。什麼人!

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92.233.204.* 在 2013年1月23日 19:29 發表

每次找到的資料都很詳細 謝謝

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Kokofesh (討論 | 貢獻) 在 2013年4月17日 18:24 發表

此頁簡繁轉換按鈕有問題。無法轉為簡體。

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183.24.96.* 在 2013年5月30日 13:04 發表

那個文獻啊!找得好痛苦,誰能告訴我是引用哪裡的?什麼時間截下的

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211.155.125.* 在 2013年6月20日 11:23 發表

很不錯,我正在做市場調研

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61.230.74.* 在 2013年7月10日 22:39 發表

值得參考

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222.240.235.* 在 2013年8月17日 14:18 發表

樓上的,請問有房地產的波特五力分析嗎

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210.240.31.* 在 2013年9月18日 16:05 發表

五力分析如何用在運動彩券經銷商的經營績效上

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31.205.88.* 在 2013年12月9日 06:35 發表

非常感謝!!!

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202.101.72.* 在 2014年3月1日 11:41 發表

222.49.161.* 在 2011年5月10日 18:27 發表

替代品近期能否構成威脅?

那是當然的。米、面。米的價格是面的價格的5倍時,請問你吃面還是吃米

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49.4.191.* 在 2014年3月30日 10:37 發表

怎麼沒人分析大蒜生薑市場呢?

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