安迪·格魯夫的六力分析模型

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什麼是六力分析模型

  六力分析的概念是英特爾前總裁安迪·格魯夫(Andrew S. Grove),以波特的五力分析架構為出發點,重新探討並定義產業競爭的六種影響力。

  他認為影響產業競爭態勢的因素分別是:

  1.現存競爭者的影響力、活力、能力;

  2.供貨商的影響力、活力、能力;

  3.客戶的影響力、活力、能力;

  4.潛在競爭者的影響力、活力、能力;

  5.產品或服務的替代方式;

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安迪·格魯夫的
六力分析模型
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模型
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分析模型
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模型
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矩陣
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福克納和鮑曼的
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模型
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工具
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分析
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競爭優勢因果關係
模式
競爭對手分析工具
價值鏈分析方法
腳本法
競爭資源四層次模型
價值鏈信息化管理
KJ法
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利潤庫分析法
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麥肯錫邏輯樹分析法
麥肯錫七步成詩法
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矩陣
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牛皮紙法
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QFD法
企業價值關聯分析
模型
企業競爭力九力分析
模型
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人力資源成熟度模型
人力資源經濟分析
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湯姆森和斯特克蘭
方法
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系統邏輯分析方法
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戰略鐘模型
戰略地位與行動
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組織成長階段模型
戰略選擇矩陣
專利分析法
管理要素分析模型
戰略群模型
綜合戰略理論
縱向價值鏈分析
重要性-迫切性模型
知識鏈模型
知識價值鏈模型
知識供應鏈模型
組織結構模型
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  6.協力業者的力量。

  透過此六種競爭力量的分析,有助於釐清企業所處的競爭環境,點出產業中競爭的關鍵因素,並界定最能改善產業和企業本身獲利能力的策略性創新。

一、現存競爭者的影響力、活力、能力

  產業中廠商家數的多寡是影響競爭強度的基本要素,除此之外,競爭者的資金充裕、同構型、產業產品的戰略價值以及退出障礙的高低都會影響同業競爭強度。

  現存競爭者強度通常受到下列因素影響:

  (一)產業成長速度慢

  (二)高固定或庫存成本

  (三)產業記憶體在眾多競爭對手

  (四)轉換成本高

  (五)多變的競爭者

  (六)高退出障礙

  (七)高度策略性風險

二、供貨商的影響力、活力、能力

  當企業有許多供貨商時,企業將有多種選擇;但當供貨商很少時,供貨商就享有掌控權。形成供貨商議價力量的主要原因就是基本的勞務或主要的零組件由少數廠商供應,且沒有替代品,同時本身又欠缺向上游整合的能力。

  供貨商所具有的特性,如下所示:

  (一)由少數供貨商主宰市場

  (二)對供貨商而言,客戶並不是主要的客戶

  (三)對客戶而言,並無適當的替代品

  (四)供貨商的產品對客戶而言,轉換成本高

  (五)供貨商的產品對客戶的成敗具重要的影響地位

  (六)供貨商易向前整合

三、客戶的影響力、活力、能力

  客戶的議價力量除了決定於其購買的數量以外,客戶對產品的知悉程度、轉換成本的高低以及自身向後整合的可能性都是主要的影響因素。

  客戶若有下列特性,則具較強的議價能力:

  (一)購買者眾,採購量大

  (二)採購標準化的產品

  (三)轉換成本極少

  (四)客戶信息充足

  (五)客戶易向後整合

四、潛在競爭者的影響力、活力、能力

  潛在競爭者目前並不在此一行業中,但一旦環境改變,潛在競爭者將隨時準備進入市場內。潛在競爭者通常會帶來一些新產能,不僅分享既有市場,也會拿走一些資源。

  Aaker認為,業界中凡採取市場及產品擴張策略、垂直整合策略、擁有特殊能力或資產待價而沽等策略的公司均為潛在的競爭對手。

  一般新進入產業之廠商主要的進入障礙包括:

  (一)規模經濟

  (二)專利的保護

  (三)資金需求

  (四)品牌的知名度

  (五)轉換成本

  (六)產品差異化

  (七)配銷通路

  (八)政府政策

五、產品或服務的替代方式

  此因素是所有因素中最關鍵的因素。任何新技術、新方法及新科技都可能會顛覆舊有的秩序,設立新的游戲規則,從而創 造一個新的環境。替代產品或服務決定了產業中廠商訂價上限,等於限制了一個產業可能獲得的投資報酬率。當替代產品或服務在價格/性能上所提供的替代方案愈 有利時,對產業利潤的限制就愈大。

  替代產品或服務的威脅主要來自於以下幾點:

  (一)替代產品或服務具較低相對價格

  (二)購買者面臨較低的轉換成本

  (三)替代產品或服務具較強的功能

六、協力業者的力量

  此影響力是英特爾前總裁安迪·格魯夫(Andrew S. Grove)自波特五力分析中所衍生出來的第六力。

  協力業者系指與自身企業具有相互支持與互補關係的其它企業。在互補關係中,該公司的產品與另一家公司的產品互相配合使用,可得到更好的使用效果。協力業者間的利益通常互相一致,也可稱之為通路伙伴,彼此間產品相互支持,並擁有共同的利益。

  但任何新技術、新方法或新科技的出現,都可能改變協力業者間的平衡共生關係,使得通路伙伴從此形同陌路。

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評論(共20條)

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274553342 (討論 | 貢獻) 在 2009年10月12日 00:29 發表

跟波特五力很像

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粉黄高贵银 (討論 | 貢獻) 在 2010年3月18日 09:23 發表

只不過多了個協力業者。

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58.62.24.* 在 2010年3月27日 01:37 發表

其實說白了還是五力,協力業者嚴格來說應該歸入潛在的新競爭者那一力. 現代企業這麼熱衷於做標準,不就是因為想要找到最多的協力業者,利用行業標準來增大潛在競爭者的進入成本!

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61.157.134.* 在 2010年5月13日 16:18 發表

那不一樣哈

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61.218.33.* 在 2010年5月24日 17:20 發表

可是協力業者跟新競爭者好像,很難區分吧

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124.116.226.* 在 2010年5月31日 11:05 發表

61.218.33.* 在 2010年5月24日 17:20 發表

可是協力業者跟新競爭者好像,很難區分吧

一個企業的協力業者不一定和自己是同行業的,所以不見得是競爭對手。。。。

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124.205.66.* 在 2010年7月8日 15:59 發表

互補,就更男和女一樣,在一起的話,可能會生孩子,當然在一起之前要體檢!

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113.111.99.* 在 2010年7月13日 22:33 發表

協力,合作伙伴而已.劃分競爭力量,有點牽強.

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58.32.252.* 在 2010年7月14日 10:16 發表

協力業者當然不一定就是同行,比如電腦與其必要配件,它們在某種意義上是共存的,後者在新技術、新革命發生轉變之間,歸於潛在競爭者是不妥的。

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58.32.252.* 在 2010年7月14日 10:22 發表

請高人指點: 總覺得產品和服務的替代方式要不與現存競爭者的影響力是一類,就是與潛在競爭者的影響力是一類。

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Scott99 cn (討論 | 貢獻) 在 2010年8月12日 23:34 發表

Microsoft就相當於Intel的協力,Intel把CPU越做越快,Microsoft把系統越做越複雜,如果Microsoft不把系統做得越來越複雜,Intel就沒市場了。

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218.28.143.* 在 2010年8月17日 09:21 發表

58.32.252.* 在 2010年7月14日 10:22 發表 請高人指點: 總覺得產品和服務的替代方式要不與現存競爭者的影響力是一類,就是與潛在競爭者的影響力是一類。 同上

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121.8.171.* 在 2010年11月19日 21:52 發表

Scott99 cn (討論 | 貢獻) 在 2010年8月12日 23:34 發表

Microsoft就相當於Intel的協力,Intel把CPU越做越快,Microsoft把系統越做越複雜,如果Microsoft不把系統做得越來越複雜,Intel就沒市場了。

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115.44.56.* 在 2011年1月23日 18:03 發表

VERY GOOD, THANKS A LOT!

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Yiyimumu (討論 | 貢獻) 在 2011年4月16日 21:53 發表

後面加的那個力很給力啊,有句古話,買櫝還珠,所以一些配合的企業的幫助是很重要的

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218.9.47.* 在 2012年1月11日 16:43 發表

很專業

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218.94.50.* 在 2012年6月26日 11:07 發表

121.8.171.* 在 2010年11月19日 21:52 發表

這個例子顯然是不恰當的!這種伴隨性的強度遠沒有其他更依賴於CPU性能的其他應用來的大!

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Linkehua2002 (討論 | 貢獻) 在 2012年10月10日 23:17 發表

我更願意把協力業者看成客戶,英特爾製造的CPU,由電腦整機廠商組裝發貨,還得依靠整機廠在終端市場推廣營銷,直接關係到英特爾的經營,從這方面說,是能夠幫助企業推廣其產品的所有關聯友商

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124.90.209.* 在 2013年11月11日 13:34 發表

113.111.99.* 在 2010年7月13日 22:33 發表

協力,合作伙伴而已.劃分競爭力量,有點牽強.

問一下,你覺得圖書行業的協力業者會是什麼?音像製品是不是的?

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113.251.235.* 在 2015年8月7日 11:11 發表

這個模型出自格魯夫的《只有偏執狂才能生存》一書,格魯夫說了,基本架構使用的是波特的五力模型,但是他覺得還應該加一個。五力模型具體可參見波特的《競爭戰略》。

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