麥肯錫7S模型

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麥肯錫7S模型(Mckinsey 7S Model)

目錄

麥肯錫7S模型簡介

  二十世紀七、八十年代,美國人飽受了經濟不景氣、失業的苦惱,同時聽夠了有關日本企業成功經營的藝術等各種說法,也在努力尋找著適合於本國企業發展振興的法寶。托馬斯·J·彼得斯Thomas J.Peters)和小羅伯特·H·沃特曼Robert H.Waterman),這兩位斯坦福大學的管理碩士、長期服務於美國著名的麥肯錫管理顧問公司的學者,訪問了美國曆史悠久、最優秀的62家大公司,又以獲利能力和成長的速度為準則,挑出了43家傑出的模範公司,其中包括IBM德州儀器惠普麥當勞柯達杜邦等各行業中的翹楚。他們對這些企業進行了深入調查、並與商學院的教授進行討論,以麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業組織七要素(簡稱7S模型)為研究的框架,總結了這些成功企業的一些共同特點,寫出了《追求卓越——美國企業成功的秘訣》一書,使眾多的美國企業重新找回了失落的信心。

  7-S模型指出了企業在發展過程中必須全面地考慮各方面的情況,包括結構(Structure)、制度(Systems)、風格(Style)、員工(Staff)、技能(Skills)、戰略(Strategy)、共同價值觀(Shared Values)。也就是說,企業僅具有明確的戰略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的,因為企業還可能會在戰略執行過程中失誤。因此,戰略只是其中的一個要素。

麦肯锡7S模型图例

咨詢工具
安索夫矩陣
案例面試分
析工具/框架
ADL矩陣
安迪·格魯夫的
六力分析模型
波士頓矩陣
標桿分析法
波特五力分析
模型
波特價值鏈
分析模型
波士頓經驗曲線
波特鑽石理論模型
貝恩利潤池
分析工具
波特競爭戰略
輪盤模型
波特行業競爭結構
分析模型
波特的行業組織
模型
變革五因素
BCG三四規則矩陣
產品/市場演變
矩陣
差距分析
策略資訊系統
策略方格模型
CSP模型
創新動力模型
定量戰略計劃矩陣
大戰略矩陣
多點競爭戰略
杜邦分析法
定向政策矩陣
德魯克七種
革新來源
二元核心模式
服務金三角
福克納和鮑曼的
顧客矩陣
福克納和鮑曼的
生產者矩陣
FRICT籌資分析法
GE矩陣
蓋洛普路徑
公司層戰略框架
高級SWOT分析法
股東價值分析
供應和需求模型
關鍵成功因素
分析法
崗位價值評估
規劃企業願景的
方法論框架
核心競爭力分析
模型
華信惠悅人力
資本指數
核心競爭力識別
工具
環境不確定性分析
行業內的戰略群體
分析矩陣
橫向價值鏈分析
行業內戰略集團
分析
IT附加價值矩陣
競爭態勢矩陣
基本競爭戰略
競爭戰略三角模型
競爭對手分析論綱
價值網模型
績效棱柱模型
價格敏感性測試法
競爭對手的成本分析
競爭優勢因果關係
模式
競爭對手分析工具
價值鏈分析方法
腳本法
競爭資源四層次模型
價值鏈信息化管理
KJ法
卡片式智力激勵法
KT決策法
擴張方法矩陣
利益相關者分析
雷達圖分析法
盧因的力場分析法
六頂思考帽
利潤庫分析法
流程分析模型
麥肯錫7S模型
麥肯錫七步分析法
麥肯錫三層面理論
麥肯錫邏輯樹分析法
麥肯錫七步成詩法
麥肯錫客戶盈利性
矩陣
麥肯錫5Cs模型
內部外部矩陣
內部因素評價矩陣
諾蘭的階段模型
牛皮紙法
內部價值鏈分析
NMN矩陣分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩羅的技術分類
PESTEL分析模型
企業素質與活力分析
QFD法
企業價值關聯分析
模型
企業競爭力九力分析
模型
企業戰略五要素分析法
人力資源成熟度模型
人力資源經濟分析
RATER指數
RFM模型
瑞定的學習模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩陣
3C戰略三角模型
SWOT分析模型
四鏈模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三維商業定義
虛擬價值鏈
SFO模型
SCP分析模型
湯姆森和斯特克蘭
方法
V矩陣
陀螺模型
外部因素評價矩陣
威脅分析矩陣
新7S原則
行為錨定等級評價法
新波士頓矩陣
系統分析方法
系統邏輯分析方法
實體價值鏈
信息價值鏈模型
戰略實施模型
戰略鐘模型
戰略地位與行動
評價矩陣
戰略地圖
組織成長階段模型
戰略選擇矩陣
專利分析法
管理要素分析模型
戰略群模型
綜合戰略理論
縱向價值鏈分析
重要性-迫切性模型
知識鏈模型
知識價值鏈模型
知識供應鏈模型
組織結構模型
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  在模型中,戰略、結構和制度被認為是企業成功的“硬體”,風格、人員、技能和共同價值觀被認為是企業成功經營的“軟體”。麥肯錫的7S模型提醒世界各國的經理們,軟體和硬體同樣重要,兩位學者指出,各公司長期以來忽略的人性,如非理性、固執、直覺、喜歡非正式的組織等,其實都可以加以管理,這與各公司的成敗息息相關,絕不能忽略。

一、硬體要素分析[1]

戰略(Strategy)

  戰略是企業根據內外環境及可取得資源的情況,為求得企業生存和長期穩定地發展,對企業發展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃,它是企業經營思想的集中體現,是一系列戰略決策的結果,同時又是制定企業規劃和計劃的基礎。企業戰略這一管理理論是本世紀5O年代到6O年代由發達國家的企業經營者在社會經濟、技術、產品市場競爭的推動下,在總結自己的經營管理實踐經驗的基礎上建立起來的。1947年美國企業制定發展戰略的只有2O%,而1970年已經達到了1OO%了。日本經濟新聞社在1967年曾進行過專門調查,在63家給予口答的日本大公司中,99%有戰略規劃。在美國進行的一項調查,有90%以上的企業家認為企業經營過程中最占時間、最為重要、最為困難的就是制訂戰略規劃。可見,戰略已經成為企業取得成功的重要因素,企業的經營已經進入了“戰略制勝”的時代。

結構(Structure)

  戰略需要健全的組織結構來保證實施。組織結構是企業的組織意義和組織機制賴以生存的基礎,它是企業組織的構成形式,即企業的目標、協同、人員、職位、相互關係、信息等組織要素的有效排列組合方式。就是將企業的目標任務分解到職位,再把職位綜合到部門,由眾多的部門組成垂直的權利系統和水平分工協作系統的一個有機的整體。組織結構是為戰略實施服務的,不同的戰略需要不同的組織結構與之對應,組織結構必須與戰略相協調。如通用電氣公司,在2O世紀 5O年代末期,執行的是簡單的事業部制,但那時企業已經開始從事大規模經營的戰略。到了6O年代,該公司的銷售額大幅度提高,而行政管理卻跟不上,造成多種經營失控,影響了利潤的增長。在7O年代初,企業重新設計了組織結構,採用了戰略經營單位結構,使行政管理滯後的問題得到瞭解決,妥善地控制了多種經營利潤也相應地得到了提高。由此看出,企業組織結構一定要適應實施企業戰略的需要,它是企業戰略貫徹實施的組織保證。另外,兩位學者在研究中發現簡單明瞭是美國成功企業的組織特點,這些企業中上層的管理人員尤其少,常常可以見到不到一百個管理人員的公司在經營上百億美元的事業。

制度(Systems)

  企業的發展和戰略實施需要完善的制度作為保證,而實際上各項制度又是企業精神戰略思想的具體體現。所以,在戰略實施過程中,應制定與戰略思想相一致的制度體系,要防止制度的不配套、不協調,更要避免背離戰略的制度出現。如具有創新精神3M公司的創新制度,在3M,一個人只要參加新產品創新事業的開發工作,他在公司里的職位和薪酬自然會隨著產品的成績而改變,即使開始他只是一個生產一線的工程師,如果產品打入市場,就可以提升為產品工程師,如果產品的年銷售額達到五百萬美元時,他就可以成為產品線經理。這種制度極大地激發了員工創新的積極性,促進了企業發展。

二、軟體要素分析

風格(Style)

  兩位學者發現,傑出企業都呈現出既中央集權地方分權的寬嚴並濟的管理風格,他們讓生產部門和產品開發部門極端自主,另一方面又固執地遵守著幾項流傳久遠的價值觀

共同價值觀(Shared Values)

  由於戰略是企業發展的指導思想,只有企業的所有員工都領會了這種思想並用其指導實際行動,戰略才能得到成功的實施。因此,戰略研究不能只停留在企業高層管理者和戰略研究人員這一個層次上,而應該讓執行戰略的所有人員都能夠瞭解企業的整個戰略意圖。企業成員共同的價值觀念具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用,可以激發全體員工的熱情,統一企業成員的意志和欲望,齊心協力地為實現企業的戰略目標而努力。這就需要企業在準備戰略實施時,要通過各種手段進行宣傳,使企業的所有成員都能夠理解它、掌握它,並用它來指導自己的行動。日本在經濟管理方面的一個重要經驗就是註重溝通領導層和執行層的思想,使得領導層制定的戰略能夠順利地、迅速付諸實施。

員工(Staff)

  戰略實施還需要充分的人力準備,有時戰略實施的成敗確繫於有無適合的人員去實施,實踐證明,人力準備是戰略實施的關鍵。IBM的一個重要原則就是尊重個人,並且花很多時間來執行這個原則。因為,他們堅信員工不論職位高低,都是產生效能的源泉。所以,企業在做好組織設計的同時,應註意配備符合戰略思想需要的員工隊伍,將他們培訓好,分配給他們適當的工作,並加強宣傳教育,使企業各層次人員都樹立起與企業的戰略相適應的思想觀念和工作作風。如麥當勞的員工都十分有禮貌地提供微笑服務;IBM銷售工程師技術水平都很高,可以幫助顧客解決技術上的難題;迪斯尼的員工生活態度都十分樂觀,他們為顧客帶來了歡樂。人力配備和培訓是一項龐大、複雜和艱巨的組織工作

技能(Skills)

  在執行公司戰略時,需要員工掌握一定的技能,這有賴於嚴格、系統的培訓。松下幸之助認為,每個人都要經過嚴格的訓練,才能成為優秀的人才,譬如在運動場上馳騁的健將們大顯身手,但他們驚人的體質和技術,不是憑空而來的,是長期在生理和精神上嚴格訓練的結果。如果不接受訓練,一個人即使有非常好的天賦資質,也可能無從發揮。

  因此,在企業發展過程中,要全面考慮企業的整體情況,只有在軟硬兩方面7個要素能夠很好地溝通和協調的情況下,企業才能獲得成功。

麥肯錫7S模型案例分析

案例一:基於7S模型的郵政儲蓄銀行競爭力提升研究[2]

  2007年3月20日,中國第五大銀行——中國郵政儲蓄銀行正式成立,這標志著中國郵政儲蓄體制改革邁出了實質性的一步,也標志著我國金融體制改革取得重要的階段性成果。

  中國郵政儲蓄銀行的前身——中國郵政儲蓄自1986年恢復開辦以來,經過20多年的發展,已建成全國覆蓋城鄉網點面最廣、交易額最多的個人金融服務網路;現擁有儲蓄營業網點3.6萬個(其中縣及縣以下農村網點總數的占2/3以上)、匯兌營業網點4.5萬個、國際匯款營業網點2萬個。2007年10月底,全國郵政儲蓄存款餘額達到1.7萬億元,存款規模列全國第五位,儲蓄市場占有率近10%;持有郵政儲蓄綠卡的客戶超過1.4億戶,每年通過郵政儲匯辦理的個人結算金額超過2.1萬億元,其中,從城市匯往農村的資金達到1.3萬億元。儘管如此,中國郵政儲蓄髮展中仍存在一些問題,與其它商業銀行相比,還存在著較大的差距,其具體表現在如下幾個方面:。

  (1)基礎建設落後,網路優勢不顯

  由於郵政儲蓄與郵政傳統業務是共用營業網點,在郵政建設資金緊缺的情況下,對郵政儲蓄網點的硬體建設投入不足,導致了城市網點數量偏少,而且空間窄、裝修陳舊、設備老化,分佈位置不盡合理,高規格網點十分缺乏,尤其在電子銀行電話銀行、自助沒備等方面投入不足;其次,農村網點髒亂差,郵儲品牌形象難以顯現;再者,郵儲電腦網路穩定性較差,影響了整個網路優勢的發揮。

  (2)業務種類單一,市場培育不足

  長期以來,郵政儲蓄只開辦存款業務,雖在近兩年初涉貸款業務和貨幣市場業務,但金融業務品種相對單一,特別是針對個人的資產類、理財類業務較少,對公業務還沒有開辦。由於產品的種類單一,導致郵政儲蓄的客戶以中低端客戶居多,因而在與商業銀行爭奪政府機構及大型國企、外資企業、城市高端客戶的競爭中,處於明顯劣勢。

  (3)人員素質較低,制度建設滯後

  在新成立的郵政儲蓄銀行中,員工大部分都來自過去的郵政儲匯專業。從學歷構成來看,高中及以下占79.85%,大專占16.57%,大學及以上僅占3.58%。高學歷人才稀缺。從專業素養來看,在投資、放貸、理財等方面缺乏經驗,與商業銀行比整體素質相對較低。而且長期以來,郵政儲蓄是按郵政的儲匯專業管理方式運行,在資金運營投資管理、風險防控、內部監管等方面的經驗不足,缺乏一整套管理科學、內控嚴密的制度體系。

  因此,立足於競爭日益激烈的金融行業,如何迅速提升本企業的競爭力,已成為郵儲銀行高層領導者必須面對的亟待解決的問題。下麵,我們根據麥肯錫7s模型進行分析研究,以期為提升中國郵儲銀行的競爭力提供一些思路。

  二、麥肯錫7S模型

  在著名的麥肯錫7s模型中,企業發展中存在相互關係的七個要素,即戰略、結構、制度、風格、員工、技能和共同的價值觀等,這7個要素在提升企業競爭力的過程中發揮著重要的作用,也是確保企業成功經營的重要條件。

  1.戰略:企業戰略是企業面對迅速變化的經營環境,為求得長期的生存和發展而對企業進行的總體性規劃。企業戰略在充分分析企業和環境的關係的基礎上,確定企業的發展方向、競爭策略經營範圍,使企業能充分利用環境中存在的各種機會,從而在競爭中始終處於領先地位。

  2.結構:組織結構就是表現組織各部分排列順序、空間位置、聯繫方式、聚集狀態的一種模式,以求有效地把組織的各部分聚集起來,為實現共同的目標而努力。組織結構是為戰略的實施而服務的,不同的戰略需要不同的組織結構與之對應,組織結構必須與戰略相協調。

  3.制度:企業制度是指對企業的微觀構造及相關制度所做出的一系列規定和約束的總合,具體表現為企業組織、運營、管理等一系列行為的規範化制度化。企業的發展和戰略實施需要完善的制度作為保證,各項制度又是企業精神和戰略思想的具體體現。

  4.風格:主要指企業文化,就是企業在長期的生產經營過程中形成的、併為全體員工共同認可和遵循的價值觀念、職業道德和行為規範的總和。企業文化作為一種重要的組織力量,能將一個組織的眾多成員聚集在一起,並且圍繞共同的目標而努力工作,為企業競爭力的形成奠定觀念平臺和思想基礎。

  5.員工:知識經濟時代的到來導致企業的競爭力的提高根本上來來源於員工的知識和技能,企業的競爭歸根到底是人才的競爭已經成為人們的共識。

  6.技能:企業的一切生產經營活動都是由具有一定技術能力的員工利用相應的生產要素來實現物質財富和精神財富的創造過程。特別是在當今科學技術迅速發展的時代,企業員工不斷更新自身的技術能力,利用新知識和新技術來增強企業整合內部資源的能力,使企業能提供滿足市場需要的產品,進而獲得鞏固的競爭優勢

  7.共同的價值觀:就是組織全體成員對組織的戰略。目標和宗旨的共同認識,是企業對存在意義、經營指標等問題的基本觀點以及評判企業和員工行為的標準。共同的價值觀是企業文化的核心,不僅決定了企業發展的方向和企業的特征,而且直接影響到企業和員工的行為以及企業戰略目標的實現,進而影響著企業競爭力的提升。

  三、提升郵政儲蓄銀行競爭力的策略

  (一)制定科學合理的戰略規劃

  郵政儲蓄銀行定位以零售業務和中間業務為主,為城市社區和廣大農村地區居民提供基礎金融服務,即以從事微型金融業務為主。這種定位表明瞭郵儲採取的競爭戰略是差異化戰略。因此,郵政儲蓄銀行必須鎖定目標顧客,通過細分市場制定出一個科學合理、層次分明的戰略體系,圍繞總體戰略制定一系的品牌營銷戰略,培育好兩個市場即:農村和城市市場,在郵政百年老店的金字招牌上,重金打造好三張牌,即網路牌.服務、品牌優化牌,實行全新的郵政儲蓄轉型戰略。

  (二)構建扁平化的現代組織結構

  郵政儲蓄必須按現代銀行企業的標準來構建組織結構體,建立精簡高效的扁平化組織,提高企業的競爭效率,為企業來發展打下良好基礎。

  (三)建立嚴密的商業銀行制度體系

  郵政儲蓄銀行應構建完備的公司治理結構,逐步完善獨立事與充分發揮監事會的作用,建立一整套管理嚴謹、內控嚴密商業銀行制度體系;在資金運用、資金臨控、風險防範、內部控等方而建立有效的內部管理和監督機制

  (四)實施人才興儲戰略,建真人才梯次縱隊

  金融業是人才密集行業,在金融市場競爭日趨激烈、金融革不斷深化的進程巾,郵政儲蓄應牢固樹立“以人為本”的理念,吸引四類人才:一是具備敏銳市場洞察力和全局駕馭能力的企業家人才;二是具備豐富投資理財知識和經驗的金融人才;三是精通市場業務熟練的營銷人才;四是電腦等專業技術人才。因此,實施新的人力資源戰略,通過強有力的激勵措施和富有吸引力的事業發展機會,引進人才,留住人才,發現人才,培養人才,逐步建立起一支結構合理、素質優良的員工隊伍。人才興儲戰略是提升郵儲競爭力的關鍵。

  (五)建立學習型組織,提升員工技能

  郵政儲蓄銀行應創建良好的學習氛圍,不斷鼓勵和督促員工提升技能,如建立健全有效的激勵機制,鼓勵員工進行崗位創新;建寺培訓與教育的長效機制。開展企業、研究中心和學校等培訓機構良性互動;繼續推行崗位練功、職業技能鑒定職業技能比賽等活動等。

  (六)培育優良的企業文化,塑造共同的價值觀

  郵政儲蓄銀行應從以下五個方面來培育新的適應企業發展和競爭的企業文化:一是確立企業的核心價值觀,為企業的發展戰略服務;二是提升企業整體形象,塑造郵儲品牌;三是培育優良的企、}k精神,激勵員工形成共同價值艦;四是樹市典刑榜樣,重視勞模標兵的帶頭作用。五是加強企業道德建設。完善企業約束機制,為提升競爭力提供保證。通過培育良好的企業文化將企業的員工緊緊聯繫在一起,並逐漸形成以客戶服務為中心,創新、學習、貢獻的共同價值觀,促使組織成員自覺地為共同的目標而奮鬥,從而為提升企業的競爭力提供有力的支撐。

  在當今競爭激烈的金融『{了場環境中,四大國有銀行群雄爭霸,民營和外資銀行虎視眈眈,中國郵政儲蓄銀行要想在激烈的市場競爭中贏得主動,擴大市場份額,就必須迅速提升自身的競爭力,走良性的可持續發展的道路。7s模型為郵政儲蓄提升競爭力提供了全方位的系統規劃,為郵政儲蓄提升競爭力提供了一條科學的發展思路。

案例二:在高職就業指導體系中引入7S模型[3]

  7S模型(見下圖)是美國麥肯錫管理顧問公司20世紀70年代末設計出來的著名管理理論,重點闡述現代企業在發展過程中必須全面考慮的各方面問題,包括戰略(Strategy)、結構(Structure)、制度(Sys-tern)、人員(Staff)、共同的價值觀(SharedVision),技能(Skill)、風格(Style)等。

Image:麦肯锡7S模型.jpg

  事實上,建立與完善我國高職院校就業指導體系也同樣適用於這個模型。一個真正意義上的辦事高效且能適應市場發展變化的畢業生就業指導組織,應是一個可以及時且準確地將市場動態信息傳遞給學校、畢業生和用人單位的組織,是一個可以市場化運作的組織。高職院校畢業生就業指導部門有必要借鑒成功企業的做法,認真研究其市場化組織策略,並緊密結合學校的實際情況,創造性地將7S模型引人適合高職院校自身實際的畢業生就業指導工作中去。

  在將7S模型引人就業指導體系後、“戰略”、“結構”和“制度”依然被認為是組織成功的“硬體”,而“人員”、“技能”和“共同的價值觀”則被認為是組織成功的“軟體”。一旦“硬體”要素和“軟體”要素成功實現了有機結合,整個畢業生就業指導體系必將呈現出獨具特色的“風格”。

  二、“硬體”要素分析與應用

  (一)戰略(Strategy)

  即就業指導部門根據內外環境和人力、物力、財力及信息等資源,為實現畢業生就業目標,對就業指導工作的目標、途徑和手段的總體規劃。這是就業指導過程中最困難、最重要又最容易忽略的環節。

  高職院校需要充分利用與地方經濟緊密結合的優勢,建立由政府職能部門、地方人才交流中心、企李內上單位代表、學校相關部門組成的就業工作委員會。就業工作委員會根據地方經濟的發展需要、學校的發展規劃和人才市場的變化情況,對學校一畢業生就業情況進行SWOT分析(即優勢、劣勢、機遇與風險分析),並根據分析結果確定學校畢業生就業工作在未來某一特定時期內所要達到的目標,然後考慮如何進行戰略規劃並制定相應的策略(包括戰術上的和戰略上的),從而使就業指導工作的質量得以逐步改進和提高。

  (二)結構(Structure)

  即目標、協作、人員、崗位、相互關係、信息等組織要素的有效排列組合方式。由學校就業指導中心將學校就業工作委員會確定的就業戰略細化為就業目標和就業任務,並分解到各個就業指導崗位,再把各個崗位綜合到相應的部門或院系,然後由這些部門或院系的就業指導機構組成縱向的就業指導管理系統和橫向的就業指導協作體系,從而形成一個點、線、面有機結合的,運作靈活的就業指導網狀組織結構(見下圖)。

Image:学校指导网状组织结构.jpg

  首先,有必要確立學校就業指導中心在整個畢業生就業工作中的中心紐帶作用。對外宣傳學校的辦學特色,研究用人單位的招聘需求,接受就業市場對辦學的意見;對內宣傳就業形勢和政策,反饋用人單位的需求信息和聘用意見,培訓和協調相關教師開展就業指導工作;接受上級部門和學校就業工作委員會的領導,完成各項就業指導管理和教育任務;督促和協調各院系、班的就業指導工作,幫助和教育學生轉變觀念,實現早日就業。其次,重視各院系、政治輔導員、班主任在學生就業工作中的主導作用。在各院系中設立就業指導小組,並配備必要的人員和設備等,以指導和推薦學生順利就業。

  (三)制度(System)

  高職院校可以根據實際情況,制定適合自身特點的畢業生就業指導方面的規章制度,如崗位職責、辦事程式、獎懲制度、工作承諾制度等。優秀的規章制度強調的是建設和發展,而不是約束和管轄。

  三、“軟體”要素分析與應用

  (一)人員(Staff)

  國內許多畢業生就業工作做得很不錯的高校,其成功所堅持的一個重要原則就是“尊重人和重視人”,特別是重視人在改造和改進工作中的決定性作用。這些高校都相信所有與畢業生就業工作直接或間接有關的人員,不論學歷的高低、資歷的深淺,都是產生就業指導效能的源泉。

  市場經濟下的高職院校要有市場化的意識,從事就業指導工作的教師要有市場化運作的觀念、能力和作風。因此,對於每一高職院校而言,配備和培訓一支精幹、高效、穩定的就業指導教師隊伍,將是一項複雜而艱巨的組織工作。這支隊伍的建立和發展,形式可以不拘一格,譬如“校內自培”方式、“跨校聯培”方式、“校外引進”方式等,甚至可以從各企事業單位或機關的優秀人員中引進,以建立一支在思想觀念、辦事能力和工作作風上能與學校畢業生就業戰略相適應的就業指導工作隊伍。

  (二)共同的價值觀(Shared Vision)

  共同的價值觀具有明顯的導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用,它可以激發全體就業指導教師的工作熱情,統一他們的意志和欲望,以使他們為實現畢業生就業戰略目標而齊心協力地工作。要實現這一點,必須在準備實施戰略規劃的時候,花大力氣來開展宣傳強化活動,從而使所有參與畢業生就業指導的領導和教師都能深刻理解它、掌握它,並能積極運用它來指導自己的行動。

  宣傳強化需要做到以下幾點:一是有針對性,使參加宣傳強化的教師都能領悟到其中更深廣的意義;二是有反饋性,要能準確預測宣傳強化的作用,並能適時指示其改進行為,以保證宜傳強化的效用;三是註意宣傳強化的時效性,做到及時、定期強化,從而給人以深刻的印象,最終使“堅持共同的價值觀”成為大家的習慣性行為;四是註意因人而異、因時而異、因校而異地選擇宣傳強化手段,並採用精神鼓勵和物資獎勵相結合的辦法,以達到長期而持久的宜傳強化效果。就業指導教師的行為因持續有效的宣傳強化活動而穩定下來,他們就會自然接受指導這種行為的價值觀念,從而使開展就業指導工作的價值觀念為全體教師所接受,使學校的畢業生就業指導工作得以持續、健康地發展。

  (三)技能(Skill)

  高職院校和企業有很多相似的地方,學生好比產品,教師好比員工。好的產品不僅需要有好的員工來設計和生產,而且必須有好的員工來策劃、包裝銷售,從而使這些好的產品迅速地走向市場。

  因此,要順利實施畢業生就業工作戰略,其執行戰略的員工—高職院校中的就業指導教師就必須掌握一定的職業指導技能。這些技能的培養和運用都有賴於嚴格、系統的培訓,只有經過嚴格訓練的員工才能成為優秀的員工。

  高職院校的畢業生就業指導工作,如同企業中的產品市場營銷工作,其共同點均是將“產品”成功地推銷出去,而不是庫存和積壓。不過,兩者之間也存在一些區別,最大之處在於企業的市場營銷往往推銷的是“死”產品,而高職院校畢業生就業指導推銷的是“活”產品,這些“產品”有思想、有行為。因此高職院校中的“營銷員”需要擁有更多的技能,他們除了要掌握一定的人際交往、團隊協作、口語表達電腦應用、外語讀寫、課堂講座等基本技能外,還應該掌握職業規劃、崗位培訓、求職應聘、社會實踐等專業技能,應該全面瞭解市場經濟的運作規則和現代企事業單位的用人特點,瞭解工業製造、商業服務經濟管理、司法行政、金融財稅等眾多行業的基本內容和特點,瞭解現代企業管理中常用的一些先進方法,如ERP,MRP,IS09000,ISO14000、日本5S和6S、美國7S,SWOT分析、JIT生產法、頭腦風暴法80/20理論、人力資源整合等。這些技能不應該僅是一本或幾本“證書本本”,而是要實實在在地體現在實際就業指導行動之中,用自己的言行舉止引導和教育高職畢業生“外塑形象、內強素質”,從根本上提高畢業生在人才市場上的競爭實力。

  四、獨具風格的培養和應用措施

  每所高職院校的畢業生就業指導體系都應該有適合自己的工作風格。這些風格可以在“硬體”上體現,也可以在“軟體”上體現,或在“軟體”與“硬體”上均體現。概括起來,不同的高職院校可以根據自身實際情況,有重點地做好以下8個方面的工作:(一)樂於採取行動。

  就業指導體系的組織結構具有流動性、靈活性、鼓勵創新、權力下放等特點,所以高職院校在開展畢業生就業指導工作時行動往往比較迅速,能較好地適應環境和市場的變化。

  (二)接近用人單位。

  目前,高職院校的畢業生就業指導不是採用以往的就業分配和就業管理方法,因此“接近”不是一般地、錶面上地面向用人單位,應該樹立服務至上、質量至上的思想,努力培養具有不同專長的畢業生,以適應用人單位的需求。

  (三)樹立自主和創新精神

  過分集中和正規化會扼殺創造者的積極性,因此要提倡在學校中心工作下的相對自主和創新,要敢於打破常規和內部競爭,培養和支持各種畢業生就業指導上的創新行為。

  (四)積極發揮人的作用,提高工作效率相信人、尊重人、肯定人。讓畢業生就業指導工作人員充分發揮和發展才幹,切實感受到工作的意義和價值所在。

  (五)學校就業指導先行,以價值準則為動力物資資源組織形式管理技能並非決定性因素,最重要的是價值觀所體現的精神動力。學生共同的價值觀需要學校就業工作委員會、學校就業指導中心的身體力行和堅定信念。

  (六)揚長避短,發揮優勢

  在嚴峻的就業形勢下,集中力量,重點服務JL個行業或領域是必要的。學科範圍、就業領域過於擴展,必然會沖淡高職院校原有的辦學特色和價值取向,從而被迫在劣勢下展開競爭。

  (七)簡化組織結構

  組織過於複雜不利於高效開展工作,所以上層組織結構要簡單,下層要重視,尤其要重視院系級就業指導小組、政治輔導員、班主任在畢業生就業指導工作中的作用。

  (八)寬嚴相濟,張弛結合

  只有文化觀念、工作原則和價值準則為全體教職員工所接受,高職院校畢業生就業指導工作才能在學校內部達到高度的集中統一。正是由於這一面很嚴格,才能最大限度地發揚自主精神、創新精神,以形成另一面的寬鬆。

相關條目

參考文獻

  1. 方少華.《管理咨詢工具箱》[M].機械工業出版社ISBN:9787111241133.2008.06.01
  2. 張瓊方.基於7S模型的郵政儲蓄銀行競爭力提升研究[J].企業家天地(下半月版),2008,(4)
  3. 吳增軍,陶亦亦.7S模型在高職就業指導體系中的應用[J].職業技術教育,2005,26(7)
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評論(共33條)

提示:評論內容為網友針對條目"麥肯錫7S模型"展開的討論,與本站觀點立場無關。
221.234.46.* 在 2008年5月18日 14:11 發表

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125.35.15.* 在 2008年5月26日 10:18 發表

very good!

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211.136.253.* 在 2009年4月13日 10:30 發表

不錯

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218.246.112.* 在 2009年8月26日 08:08 發表

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Yangguan (討論 | 貢獻) 在 2009年11月12日 17:32 發表

加了新案例

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Hnoju (討論 | 貢獻) 在 2009年11月13日 10:39 發表

Yangguan (討論 | 貢獻) 在 2009年11月12日 17:32 發表

加了新案例

感謝Yangguan的精彩貢獻

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Eboyliu (討論 | 貢獻) 在 2009年12月22日 11:18 發表

感覺案例分析的可行性不高,可否提供更細緻的分析。

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211.136.253.* 在 2009年12月29日 17:14 發表

這個網站真的很棒!可以學到不少東西!

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Hyyznn (討論 | 貢獻) 在 2010年1月2日 23:38 發表

Thanks for this extrmly helpful lemma.

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219.71.76.* 在 2010年1月12日 17:39 發表

good job

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124.160.209.* 在 2010年2月28日 11:42 發表

錯別字很多

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Hnoju (討論 | 貢獻) 在 2010年3月1日 14:06 發表

124.160.209.* 在 2010年2月28日 11:42 發表

錯別字很多

您在閱讀的同時,可於進行更正完善。MBA智庫期待您的參與

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Isoqc (討論 | 貢獻) 在 2010年3月5日 00:02 發表

GOOD!

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123.116.144.* 在 2010年3月16日 14:03 發表

戰略只是其中的一個要素

有道理啊 戰略誰都會想,結果卻因人而異了。

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125.85.138.* 在 2010年4月14日 22:37 發表

結果如何,關鍵是執行力

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220.176.25.* 在 2010年4月20日 17:57 發表

力在執行!

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218.3.120.* 在 2010年5月7日 09:39 發表

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LostHeaven (討論 | 貢獻) 在 2010年5月19日 22:50 發表

MARK~~~

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Cathyshen 3 (討論 | 貢獻) 在 2010年8月10日 10:09 發表

7S管理註意的硬體結構,制度,戰略,可以理解管理架構,公司流程(CP),管理目標(KPI)。這些作為公司硬體,如果一個企業硬體都不健全的情況,就算有再好的軟體也無法發揮最大的功效。

軟體部份:員工,技能,風格,共同價值,可理解為企業員工,研發技術能力,管理風格,企業文化。

在軟體部份管理風格多數取決於企業經營的個人風格,這個對軟體部有著比較重要的影響。

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218.28.247.* 在 2010年12月1日 16:32 發表

寫的真的很好 謝謝

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149.254.186.* 在 2011年4月5日 22:55 發表

好~ 另外,提個建議,我不知道怎麼修改,文獻中,硬體資料叫‘cold triangle’,軟體資料叫'warm square',畢竟這個東西本來就是舶來的,最好加入原始數據啊~

正在寫這方面的東西,這篇文章,幫助很大,謝謝

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Yixi (討論 | 貢獻) 在 2011年4月6日 11:04 發表

149.254.186.* 在 2011年4月5日 22:55 發表

好~ 另外,提個建議,我不知道怎麼修改,文獻中,硬體資料叫‘cold triangle’,軟體資料叫'warm square',畢竟這個東西本來就是舶來的,最好加入原始數據啊~

正在寫這方面的東西,這篇文章,幫助很大,謝謝

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Gaooracle (討論 | 貢獻) 在 2011年4月20日 15:30 發表

謝謝樓主。

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58.254.71.* 在 2011年5月1日 17:12 發表

這個理論有點舊,現在都不用了。例如,制度、戰略怎麼可以分作硬體呢?

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Yixi (討論 | 貢獻) 在 2011年5月4日 15:46 發表

附上參考文獻,您可進行對比,希望對您有幫助!

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Tigerclaw (討論 | 貢獻) 在 2012年4月3日 11:22 發表

old but still valuable

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Elena78 (討論 | 貢獻) 在 2012年6月18日 14:55 發表

好~!!!!!!

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Ccsslin (討論 | 貢獻) 在 2013年4月18日 18:04 發表

請問怎麼添加到收藏?

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Dan (討論 | 貢獻) 在 2013年4月19日 09:15 發表

Ccsslin (討論 | 貢獻) 在 2013年4月18日 18:04 發表

請問怎麼添加到收藏?

條目上方有收藏的標簽項,點擊進入即可

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122.224.204.* 在 2013年5月29日 08:58 發表

分析工具很好,過程中企業的文化相當重要。

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Innerquiet (討論 | 貢獻) 在 2014年3月21日 11:23 發表

不錯,感覺很好,對於戰略、結構、制度、企業文化等有了一個比較系統的認識。

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Zhang4556185 (討論 | 貢獻) 在 2014年4月11日 16:02 發表

能再深入一點嗎

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27.18.120.* 在 2014年6月7日 19:15 發表

不錯哦

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