戰略成本管理

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戰略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）

　　從戰略角度來研究成本形成與控制的戰略成本管理思想，是上世紀80年代在英美等國管理會計學者的倡導下逐步形成的。20世紀90年代以來，對這一思想與相關方法的討論日趨深入，日本和歐美的企業管理實踐也證明瞭這是獲取長期競爭優勢的有效方法。

　　企業戰略管理是運用戰略對整個企業進行管理，是將企業日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務。企業必須強化戰略意識，進行戰略思維和戰略管理。

　　要適應瞬息萬變的外部市場環境，取得持續性的競爭優勢，企業就必須把重點放到制定競爭戰略上來，而傳統的成本管理卻經常把眼光局限在單純降低成本上。不可否認，在成本管理中，節約作為一種手段是不容置疑的，但事實上在企業採用不同的競爭戰略的情況下，當以保證企業產品的差異化（如售後服務）為重點時，可以適當提高成本，同樣能達到取得競爭優勢的目的。

　　例如，當電信運營商為一個大客戶提供電路出租時，為了保證電路安全，運營商往往要為其提供相同帶寬的備份電路（有時是客戶未付費的），企業可能為之付出了相應的質量成本和維護成本，但應看到為客戶提供服務的電路安全得到了保障，這相應也就提高了客戶的滿意程度，也就留住了客戶。相反，如果企業為了節約成本，只提供小帶寬備份電路或不提供備份電路，那麼一旦出現電路故障，很可能客戶就會流失。因此降低成本不是唯一的手段，現代成本管理的目的應該是以儘可能少的成本支出，獲得儘可能多的使用價值，一切降低成本的措施也都應以成本效益分析的結果作為決定取捨的目標，以此實現成本效益原則。

　　從以上例子可以看出，戰略成本管理是成本管理與戰略管理有機結合的產物，是傳統成本管理對競爭環境變化所作出的一種適應性變革。所謂戰略成本管理就是以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，對價值鏈進行成本管理，即運用成本數據和信息，為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息，以利於企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。

　　戰略管理通常被視為將企業的戰略規劃、戰略實施、戰略控制與調整過程中相關戰略要素綜合而成的一種經營管理方法，是在對企業環境全面分析的基礎上，確立企業長期和短期目標，進而開發和實施導向目標的企業戰略的全過程。成本管理是企業管理中的一個重要組成部分，在成本管理中導入戰略管理思想，實現了戰略意義上的功能擴展，戰略成本管理關註成本管理的戰略環境、戰略規劃、戰略實施和戰略業績，可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本管理”。

　　羅賓·庫帕認為，戰略成本管理是指運用成本管理技術，使得公司在提高戰略地位的同時降低成本。具體而言，戰略成本管理是一個對投資立項、研究開發與設計、生產和銷售環節進行全方位監控的過程，主要是從戰略的視角來分析影響成本的因素，從而進一步發現降低成本的途徑，其目標是營造企業的持久競爭優勢。戰略成本管理與傳統成本管理相比具有整體性、長期性、開放性、競爭性等特點。實施戰略成本管理，應該從價值鏈分析和成本動因分析入手，對企業成本從戰略高度進行分析和管理。

　　1.價值鏈分析。

　　價值鏈的概念是由美國學者邁克爾·波特於1985年提出的，它是指企業為生產有價值的產品或勞務為顧客而發生的一系列創造價值的活動。價值鏈分析就是要通過戰略上對行業價值鏈分析以瞭解企業在行業價值鏈中的位置，從企業內部分析以瞭解自身的價值鏈，從競爭對手分析以瞭解對手的價值鏈，從而達到知己知彼、洞察全局的目的，並由此形成了價值鏈的各種戰略。它包括:行業價值鏈分析、企業內部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析等。

　　2.成本動因分析。

　　成本動因是引起產品成本發生的原因。它構成了成本的決定性因素，跳出了傳統成本管理中將產量作為成本高低的唯一驅動因素。相反，戰略成本管理認為，影響成本大小的因素很多，數量不能反映成本變動的真正原因。成本動因分析已經摒棄了傳統成本分析中狹隘地以會計科目、產量等少量的因素分析方法，而代之以更寬廣、與戰略相結合的方式來分析和瞭解成本。“成本優勢”是戰略成本管理的核心，企業取得成本優勢可以採取兩種方法:一是控製成本動因。企業只有控制其主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控製成本;二是重新組合價值鏈活動。企業可研究分析如何重新設計、組合其主要價值鏈，如產品設計、生產、營銷、運送等，重新取得成本優勢，提高競爭力。

　　每一種最終產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經過無數個相互聯繫的作業環節，這就是作業鏈。這種作業鏈既是一種產品的生產過程，同時又是一種價值形成和增值的過程，從而形成競爭戰略競爭上的價值鏈（Value—chain）。

　　行業價值鏈分析與企業價值鏈分析：由作業特性決定，價值鏈一般按行業構成，相關行業之間有交叉價值鏈。任何一個企業均位於某行業價值鏈中的某一段，企業內部也可分解為許多單元價值鏈。每個價值鏈既會產生價值，同時也要消耗資源。進行企業價值鏈分析，可以確定單元價值鏈上的成本與效益。根據企業的戰略目標而進行價值作業之間的權衡、取捨，調整各價值鏈之間的關係。如果企業價值鏈上的所有活動的累計總成本小於競爭對手時，就具有了戰略成本優勢。在戰略成本管理中，往往突破企業自身價值鏈，把企業置身於行業價值鏈中，從戰略高度進行分析，是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在行業價值鏈中的位置及範圍，以取得成本優勢。

　　競爭對手價值鏈分析：在行業中往往存在生產同類產品的競爭者。競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處於平行位置。通過對競爭對手價值鏈的分析，測算出競爭對手的成本與之進行比較，根據企業的不同戰略，確定揚長避短的策略爭取成本優勢。

　　作業影響成本，動因影響作業，因此動因是引起成本發生的根本原因。成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業的具體生產作業相關的成本動因，如物耗、作業量等；二是戰略層次上的成本動因，如規模、技術多樣性質量管理等。成本動因分析超出了傳統成本分析的狹隘範圍（企業內部、責任中心）和少量因素（產量、產品製造成本要素），而代之以更寬廣、與戰略相結合的方式來分析成本。戰略成本動因對成本的影響比重比較大，可塑性也大，從戰略成本動因來考慮成本管理，可以控制住企業日常經營中的大量潛在的成本問題。戰略成本動因又可大體分為結構性成本動因（Structural Cost Driver）和執行性成本動因（Executional Cost Driver）兩大類。

　　結構性成本動因分析：結構性成本動因是指與組織企業基礎經濟結構和影響戰略成本增勢相關的成本驅動因素，通常包括：（1）規模：在研究開發、製造、營銷等方面的投資規模；（2）範圍：指企業價值鏈的縱向長度和橫向寬度，前者與業務範圍有關。後者與規模相關；（3）經驗：即熟練程度的積累。通常與企業目前作業的重覆次數相關；（4）技術：指企業在每一個價值鏈活動中所運用的技術處理方式；（5）多樣性：提供給客戶的產品、服務的種類。結構性成本動因分析就是分析以上成本驅動因素對價值鏈活動成本的直接影響以及它們之間的相互作用對價值鏈活動成本的影響，最終可歸納為一個“選擇”問題：企業採用何等規模和範圍，如何設定目標和總結學習經驗，如何選擇技術和多樣性等，這種選擇能夠決定企業的“成本地位”。結構性成本動因分析根據其屬性無疑是企業在經濟結構層面的戰略選擇。

　　執行性成本動因分析：執行性成本動因是指與企業執行作業程式相關的成本驅動因素，通常包括：（1）勞動力對企業投入的向心力；（2）全面質量管理；（3）能力利用；（4）聯繫。企業的各種價值鏈活動之間是相互關聯的。

　　執行成本動因與結構性成本動因有著不同的性質。在企業基礎經濟結構既定的條件下，通過執行性成本動因分析。可以提高各種生產執行性因素的能動性及優化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最優化而降低價值鏈總成本。

　　成本領先戰略是諸戰略中最為明確的一種。在這種戰略指導下，企業的目標是要成為其產業中的低成本生產（服務）廠商，也就是在提供的產品（或服務）的功能、質量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優勢。如果企業能夠創造和維持全面的成本領先地位。那它只要將價格控制在產業平均或接近平均的水平，就能獲取優於平均水平的經營業績。在與對手相當或相對較低的價位上，成本領先者的低成本優勢將轉化為高收益。成本領先戰略的邏輯要求企業就是成本領先者，而不是成為競爭這一地位的幾個企業之一，所以，成本領先是一種格外強調先發制人策略的一種戰略。成本領先戰略可通過大規模生產，學習曲線效應，嚴格的成本控制來實現，企業必鬚髮現和開發所有成本優勢資源。

　　當一個企業能夠為買方提供一些獨特的、對買方來說不僅僅是價格低廉的產品時，這個企業就具有了區別其他競爭對手的經營差異性。差異領先戰略要求企業就客戶廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟，或在成本差距難以進一步擴大的情況下，生產比競爭對手功能更強、質量更優、服務更好的產品以顯示經營差異。當然，這種差異應是買方所希望的或樂意接受的。如能獲得差異領先的地位，就可以得到價格溢價的報酬，或在一定的價格下出售更多的產品，或在周期性、季節性市場萎縮期間獲得諸如買方忠誠等相應的利益。差異領先戰略的邏輯要求企業選擇那些有利於競爭的並能使自己的經營獨具特色的性質，重在創新。

　　雖然經營差異包括了質量，但其含義要廣闊得多，經營差異領先戰略是通過價值鏈全方位為買方創造價值。

　　經營差異的代價一般較高，它不能直接降低成本，但可以通過價格溢價或增加銷售量相對降低總成本。只要企業獲得的總收益超過為經營差異而追加的成本，經營差異就會使企業獲得競爭優勢。

　　如果企業能同時取得成本領先和差異領先的競爭優勢，回報將是巨額的，因為收益是累加的—一差異領先會帶來價格溢價，與此同時成本領先意味著成本的降低。但由於各種條件的限制，要想全面地、長期地同時取得成本領先和差異領先的地位，是不現實的。目標集聚戰略是主攻某個特定的顧客群，某種產品系列的一個細分區段或某一個細分市場，以取得在某個目標市場上的競爭優勢。這種戰略的前提是：企業能夠集中有限的資源以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在更廣闊範圍的競爭對手。目標集聚戰略有兩種形式，成本領先目標集聚戰略尋求在目標市場上的成本優勢，差異領先目標集聚戰略則追求目標市場上的差異優勢。目標集聚戰略通常選擇對替代品最具抵抗力或競爭對手最弱之處作為企業的戰略目標。採用目標集聚戰略的企業同樣具有取得超過產業平均收益的能力，如果企業能夠在某個目標市場上獲得成本領先或差異領先的地位，並且這一目標市場的產業結構很有吸引力，那麼實施該戰略的企業將會獲得超過其產業平均水平的收益。

　　產品生命周期理論認為，任何產品從導入市場到最終退出市場都是一個有限的生命周期，這個周期可由幾個明顯的階段加以區分，分別為產品的導入期、成長期、成熟期和衰退期。在不同的階段，企業會面臨不同的機會和挑戰，因而需採取不同的階段策略。產品生命周期戰略可以很好地指導企業的戰略成本管理。在導入期和成長期，可採取發展戰略，以提高市場份額為戰略目標，加大投入，重視差異領先，甚至不惜犧牲短期收益和現金流量；在成熟期，可採取固守戰略，以鞏固現有市場份額和維持現有競爭地位為目標，重視和保持成本領先，儘可能延長本期間；在衰退期，可採取收穫與撤退戰略，以預期收益和現金流量最大化為戰略目標，甚至不惜犧牲（有時是主動退出）市場份額。產品生命周期戰略充分體現了戰略成本管理的長遠性思想，不僅適用於產品的生命周期，同樣也適用於企業的生命周期直至產業的生命周期。

　　整合可以擴張企業的價值鏈活動。橫向整合擴大企業業務規模，縱向整合則往往超越企業的業務範圍，沿行業價值鏈方向向前或向後延伸整合。運用整合戰略，調整（增加或解除）整合程度，可以重構企業價值鏈，提高企業整體盈利水平。

　　一項價值活動的成本常受制於規模經濟或規模的不經濟。規模經濟產生於以不同的方式和更高的效率來進行更大範圍的活動能力，意味著滿負荷運行的活動在較大的規模上效率更高。橫向整合擴大規模。規模與經濟並不是正比例直線相關，隨著規模的擴大，協調的複雜性和非直接成本的跳躍式增長。可能導致某項價值活動中規模的不經濟。正確運用橫向整合戰略，控制規模適度，可取得成本優勢及最佳成本效益比。

　　一項價值活動的縱向整合的程度也會影響其成本，如有關‘自製還是購買“的戰略決策就涉及到前後整合的選擇問題。縱向整合可以避免利用市場成本迴避強有力的競爭供方或買方，也可以帶來聯合作業的經濟性等，從多方面降低成本。縱向整合不可避免地有成本支出，也不言而喻地有利益期望，在任何戰略成本決策中，成本和利益都是必須同時考慮的。當由於資源條件的限制，或更加有利可圖、更加容易實現時，也可採用有限整合或準整合戰略。有限整合對供應商與顧客設立了嚴格的限制。可以避免為抵消砍價實力而進行完全整合的必要性。準整合是指在縱向相關的業務間建立一種關係（介於長期合同和完全擁有所有權之間），可以在不發生全面成本的情況下取得縱向整合的一些或許多利益。

　　當內外部環境變化，企業進行戰略目標調整，根據企業現有內部職能，若解除（或部分解除）整合時能夠降低價值鏈活動成本而又很少影響企業收益時，解除（或部分解除）整合也是一種可選的方案。整合戰略充分體現了戰略成本管理的全局性思想。

　　戰略環境分析：環境分析是戰略成本管理（初始或迴圈）的邏輯起點。通過對企業戰略成本管理內部資源和外部環境的考察、評判企業現行戰略成本的競爭地位——強項、弱點、機會、威脅等以決定企業是否進入、發展、固守或是撤出某一行業的某一段價值鏈活動。環境分析的基本方法是價值鏈分析，通過對行業價值鏈分析以瞭解企業在行業價值鏈中所處的位置；對企業內部分析以瞭解自身的價值鏈；對競爭對手分析以瞭解競爭對手的價值鏈，從而達到知己知彼，洞察全局，以確定戰略成本管理的方向。

　　戰略規劃:經過環境分析，確定企業是否進入、發展、固守或撤出某一行業某一段價值鏈活動後，下一步就是進行戰略規劃以確定企業如何進入、發展、固守或撤出該價值鏈活動。戰略規劃首先在明確戰略成本管理方向的基礎上確定戰略成本管理的目標，包括總目標（全面的、長期的目標）和一系列具體目標。各目標之間須保持一致性和層次性，組成目標網路。準確的目標有助於戰略的制定、實施和控制。為了實現所確定的目標，根據企業內部資源、外部環境及目標要求，制定相應的基本戰略、策略及實施計劃。

　　戰略實施與控制:戰略實施按實施計劃中的要求與進度進行。在戰略實施過程中，由於內部資源，外部環境的變化，會使實施過程產生偏差，因此須進行戰略控制。戰略控制包括確立預期工作成效的標準，對照標準，衡量偏差、辨析與糾正偏差，從而控製成本動因。企業只有控製成本動因，特別是主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控製成本，保證戰略成本管理目標的實現。戰略控制的基本方式有前饋控制和反饋控制，控制過程包含研究控制因數，確定控制標準、及時處理與傳送控制信息等。戰略控制系統應由企業層次、業務單元層次、作業層次組成一體化的控制系統，實行全面的，全過程的控制。當戰略目標已實現或內、外部條件發生重大變化，超過了控制能力時，則需進行戰略調整，即重新開始進行戰略環境分析、戰略規劃等進入新一輪迴圈。

　　戰略業績計量與評價：戰略業績計量與評價是戰略成本管理的重要組成部分。業績計量與評價通常包括業績指標的設置、考核、評價、控制、反饋、調整、激勵等。傳統的業績指標主要是面向作業的。缺少與戰略方向和目標的相關性，有些被企業鼓勵的行為其實與企業戰略並不具有一致性。因此，須將戰略思想貫穿於戰略成本管理的整個業績評價之中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統的投資報酬指標。

　　戰略業績指標應當具有以下基本特征：

　　（1）全面體現企業的長遠利益；

　　（2）集中反映與戰略決策密切相關的內外部因素；

　　（3）重視企業內部跨部門合作的特點；

　　（4）綜合運用不同層次的業績指標；

　　（5）充分利用企業內、外部的各種（貨幣的、非貨幣的）業績指標；

　　（6）業績的可控性；

　　（7）將戰略業績指標的執行貫穿於計划過程和評價過程。戰略業績計量與評估需在財務指標與非財務指標之間求得平衡，它既要能肯定內部業績的改進，又藉助外部標準衡量企業的競爭能力，它既要比較成本管理戰略的執行結果與最初目標，又要評價取得這一結果的業務過程。具體方法是比較“不採取戰略行動”和“採取戰略行動”條件下企業競爭地位的變化而帶來的相對收益或損失。

　　傳統的成本管理是要實現簡單的“降低成本”，強調以企業內部價值鏈耗費為基礎，通過管理手段對現實生產活動加以指導、規範和約束，最大限度地降低企業各種經營活動成本，以實現成本最小化和利潤最大化。其弊端突出表現為缺乏對企業外部環境分析，喪失了成本管理前瞻性，約束了成本管理創新，難以與戰略管理協調，不能為企業戰略管理提供決策有用的成本信息。

　　戰略成本管理的首要任務是要關註企業在不同戰略下如何組織成本管理，即將成本信息貫穿於戰略管理整個迴圈之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面瞭解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢，正如波特所講的取得“成本優勢”，成本優勢是戰略成本管理的核心，主要是指企業以較低的成本提供相同的使用價值，或者使成本小幅升高，而使產品使用價值大幅提高，進而產生相對於競爭對手的優勢。其不僅拓寬了成本管理空間範圍，將成本管理對象從單純地關註企業內部活動延伸到企業外部活動，而且拓寬了成本管理時間範圍，將成本管理的時間跨度從日常管理的層次提升到戰略管理層次，同時也創新成本管理的方法和手段，更好地滿足了戰略管理對成本信息的需求。

　　戰略成本管理是對傳統成本管理的發展，而不是否定，戰略成本的提出基於戰略管理需要，是將成本信息的分析與利用貫穿於戰略管理迴圈，以有利於企業優勢的形成和核心競爭力的創造。

　　企業核心競爭力來源於企業對於內部資源與能力的整合與充分合理的利用，同時也是在充分適應外部環境的基礎上以戰略的層面逐步形成的。企業核心競爭力的提出為企業的戰略制定提供了豐富的指導。企業應當圍繞核心競爭力制定戰略，從而形成企業核心競爭力戰略，實質上這是一種基於優勢而建立起來的戰略。戰略說到底是現代競爭，是理性競爭，企業在競爭中不僅要選擇做什麼，更重要的是放棄什麼。核心競爭力戰略從這幾個方面都可以給企業做出答案。

　　核心競爭力戰略是在“基於時間的戰略”向“基於能力的戰略”轉變過程中提出的。其中，基於能力的戰略進一步充實了企業核心競爭力理論的內涵。事實上，已經把企業核心競爭力引申到了戰略層面。

　　基於能力的戰略存在以下三個基本原則:第一，企業戰略的基本因素不是產品和市場，而是業務流程。業務流程越長就越複雜，將它轉化成一種能力就越困難。不過這種能力一旦形成，其他的競爭者也就越難以仿效，價值也就越高。第二，企業要獲得競爭中的優勢，必須將公司的主要業務流程轉化為戰略能力，並能夠不斷為顧客提供超值服務。通過為顧客提供超值服務，贏得顧客的信任。第三，企業不斷投資對其基礎設施進行改造，是取得競爭優勢的重要基礎保障，通過不斷的投資改造，將傳統的戰略業務單位及其功能聯繫起來，並確定核心的競爭優勢。在此基礎上，進一步提出“企業核心競爭力戰略”。也就是在企業資源有效整合的基礎上，適應於外部環境變化，集聚核心業務、開發核心技術和提高企業核心價值的一整套戰略。

　　現代企業越發重視並關註資源與環境，對於內部的信息化與人力資源等予以了更多的關註。然而，企業提高自身競爭能力最為重要的是一種差異性選擇。隨著信息化進程加快，企業對於外界信息相對對稱。

　　隨著行業與地域的隔閡與限制的逐步取消，企業從政策、信息獨享、專有權等特殊渠道獲得利益的方式越來越少。面對幾近相同的外部市場環境，如何通過提高內部控制，提高成本管理的能力，並以此為基礎提高企業核心競爭力、擴大利潤空間成為最為重要的手段之一，戰略成本管理成為提升企業核心競爭力的重要手段與保障。

　　首先，戰略成本管理的形成和發展，有利於我國企業參與市場競爭。

　　由於全球性競爭日益激烈，傳統的成本管理已不再適應經濟的發展，而戰略管理的產生和發展很好的適應了經濟發展的需求。成本是戰略決策的關鍵，是決定企業產品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭的成本核心是企業的戰略成本，而非傳統的經營成本。

　　其次，戰略成本管理是建立和完善我國企業現代成本管理體系，加強企業成本管理的必然要求。

　　現代成本管理是企業全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理，是商品使用價值和商品價值結合的管理，是經濟和技術結合的管理。在現代成本管理中，戰略成本管理占有十分重要的地位，它突破了我國傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的研究領域。

　　再次，戰略成本管理的有效應用和實施，有利於更新我國企業成本管理的觀念。

　　在我國傳統成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，節約成了降低成本的基本手段。不可否認，在成本管理中，節約作為一種手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，現代成本管理的目的“應該是以儘可能少的成本支出，獲得儘可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供儘可能好的基礎”，從而提高成本效益。從戰略成本管理的視角出發來分析成本管理的這一目標，不難發現，成本降低是有條件和有限度的。另外，如果企業以較低的成本升幅，而取得更高的使用價值，從而大大提高企業的經濟效益，企業何樂而不為！企業採用何種成本戰略，取決於企業的經營戰略和競爭戰略，成本管理必須為企業經營管理服。

　　第四，戰略成本管理的有效應用和實施，有利於加強我國企業的經營管理，改善企業的經營業績。

　　戰略成本管理是戰略管理順利實施的基石，應用戰略成本管理有助於我國企業從戰略的角度把握企業的成本管理。通過戰略定位、價值鏈分析、成本動因分、作業成本法等各種方法，將我國企業成本管理從僅限於企業內部擴展到企業外部，利用不同的成本管理重點來支持企業不同的競爭戰略。

　　湘衡鹽礦在2003年制定企業發展戰略時，根據鹽品種的單一性和同行業生產經營情況，明確提出成本領先戰略：第一步用兩年時間實現鹽礦再造，即在職工人數不變的情況下，產量翻一番；第二步使湘衡鹽礦產能在全國井礦鹽企業中占據第一，質量、消耗達到全國領先水平。

　　在實施第一步發展戰略時，相關工程技術人員首先走訪了江西、湖北各鹽礦，瞭解國內製鹽行業發展水平，在項目設計時，明確提出正常生產時噸鹽耗汽不超過1.15噸，比原製鹽裝置降低0.19噸；鹵水凈化引進國外石灰-CO2凈化技術，使噸鹽鹵水凈化成本控制在9元左右，比當時國內實行的石灰-純鹼法降低11元；同時優化工藝設計，將伴隨製鹽分離出來的芒硝由原來直接排放改為回收出售，這樣既降低了鹽的成本，又減少了環境污染；對製鹽的冷凝水由直接排放改為回收作鍋爐用水，由於該水溫度達到90℃以上，大大節約了噸汽耗煤量；在項目投資上，通過精心設計，科學規劃，整合原有資源，包括棧橋共投資1.1億元，實現了產量翻一番。

　　在實施第二步發展戰略時，先後派出相關工程技術人員，赴奧利地、德國、瑞士進行考察，回國後，針對湘衡鹽礦鹵水首次提出Ⅵ效生產工藝，力爭噸鹽耗汽降為0.9噸；在熱電廠150T/H鍋爐設計中提出1噸煤（發熱量5200大卡）產6噸汽的要求；同時對成本發生的價值鏈進行重新構架，取消了大包鹽人工堆碼，改為托盤、叉車堆碼；將輸棧橋鹽由原來的直接輸大包鹽改為先輸散鹽，再進行包裝，以減少破包率及輸送皮帶維修；對製鹽排放的廢水進行回收，再重新送礦山採滷，這樣既避免了環境污染又節約了抽水系統改造資金；同時依托總公司，較好地實現了項目融資，由於總公司權益資金的投入，優化了湘衡鹽礦資本結構，降低了財務費用，避免利潤費用化。

　　氯酸鈉、雙氧水項目既是湘衡鹽礦實現“鹽化並舉”的戰略，也是湘衡鹽礦戰略成本管理的體現。在成本上預計有以下幾個方面將領先於競爭對手：一是正在建設的85萬噸鹽硝聯產項目投產後湘衡鹽礦每年將生產6萬~7萬噸粉鹽，而粉鹽價格十分低廉，如用在氯酸鈉項目，則可以降低氯酸鈉用鹽成本；二是湘衡鹽礦正在建設中的150T/H鍋爐投產運行後，預計每小時產生1000KW左右電力富餘，因電力的壟斷性，富餘的電力送上網後是沒有收入的，因此如將這多餘的電力用作氯酸鈉項目將減少氯酸鈉用電成本；三是生產氯酸鈉時放出氫氣，而氫氣剛好是雙氧水原料，這樣降低雙氧水成本。

　　在平時日常管理活動中，根據實物流轉和價值流轉制定了一系列成本管理制度，鼓勵管理創新和技術創新，大力提倡節能降耗。如為了迎接新項目投產，新成立了維修廠，將全礦維修人員統一集中，以保證在增加產量、增加設備情況下，不增加維修工。煤炭是我礦第一成本，為了降低煤炭採購成本，實行按質論價，為了避免在質量上弄虛作假，新上了一套煤炭取樣裝置和全自動化驗裝置，杜絕了煤炭取樣、化驗人為因素。對於平時成本發生情況按月通報，按季分析，年底考核，增強了職工成本意識。對於未來的發展，企業應通過內部挖潛，降低成本，增強效益。具體來講，我們還要做好以下工作：

　　1.由於噸袋鹽成本比大包鹽少20元，散鹽成本比大包鹽少30元，因此應加強噸袋鹽、散鹽引導消費，力爭到2009年底大化工鹽全部以噸袋鹽或散鹽形式銷售，這樣既可以增強我礦贏利能力，又可以降低客戶採購成本，提升客戶價值。

　　2.到2008年末，湘衡鹽礦借款達到2.5億元，年財務費用突破1700萬元，因此應加強與總公司的合作，加強資金管理，將資金成本降到最低。

　　3.正在論證中的氯酸鈉項目，由於能耗較高，因此應加強對電解槽的瞭解、論證，努力降低電量消耗。同時由於電壓等級不同，電力價格也不一樣，因此應加強不同等級電壓電網投資的比較，力求企業價值最大化。