OPL

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OPL（One Point Lesson），譯為：“單點課程”、“一點課”、“單點教育”

　　OPL（One Point Lesson）一般被稱為單點課程，又稱一點課，是一種在現場進行培訓的教育方式。進行OPL訓練時，員工集中在現場不脫產進行訓練。單點課程OPL的培訓時間一般為10分鐘左右的規定。所以，它還有一個名稱，那就是叫10分鐘教育。OPL鼓勵員工編寫教材並作為輔導員進行培訓，所以有一些企業把全員參與OPL活動稱為“我來講一課”。

　　OPL是針對班組中某一人的疑問事項，包括技術問題或難點故障等等，由能夠較好地解決問題、處理故障的人員編寫教材（一頁到兩頁的簡單教材），召集相關人員進行集中講解，從而達到信息資源的共用、經驗的積累、教育效率的提高。

　　OPL作為一種特殊形式的在職訓練（OJT，On Job Triaining），它有幾個要求：

　　1、課程內容：只有一項，所以叫“One Point 單點、一點”。內容一般包括：設備結構知識、設備污染源控制方法、清掃困難源改善方法、故障隱患及安全隱患的解決方法、設備清掃規範、設備點檢規範、設備保養規範、改善提案或合理化建議等。

　　題目要與現場活動相結合。如果是TPM方面的OPL，那要與自主保養、設備保養等方面相關。

　　題目不能太大，要能在10-20分鐘講完。

　　2、教材：只有一頁。要圖文並茂。

　　OPL課程一般是利用班前會較短的時間來完成培訓過程的，所以編輯者編輯教材時，必須簡單明確、條理清楚、字體整齊、能夠讓人一看就清楚。所以有圖片來展示就基本是OPL課程基本模式。

　　比如：在講解設備結構知識時，要有設備構造的照片或示意圖；在講解設備點檢規範時，要有設備點檢部位的示意圖。

　　文字要簡潔，這樣就可以比較容易地在一頁紙之內進行充分表達。

　　字體比較大這樣讀起來就容易。

　　3、課程開發者：現場人員，而不是專業的企業講師。OPL是全員參與設備保養的一種形式，而不僅僅是一種訓練形式。所以OPL與改善提案（合理化建議）一樣，是提升企業員工參與精神的一種方法。

　　4、課程講授者：一般為課程開發人員。自己選課題、自己開發課程、自己講解課程。為了讓一般員工也有勇氣進行講解，讓OPL訓練的時間為10分鐘左右，原因之一就是便於一般員工進行備課。

　　但如果撰寫人確實不善於講解，也可以由其他熟悉這個專題的員工代替作為培訓講師。

　　在企業推行OPL活動的初期，一般是由一些現場管理人員、工程師、技術員等來主寫和主講。以此來積累經驗和示範帶頭，逐漸帶動一般員工參加到OPL撰寫和培訓中來，實現全員參與OPL的目標。

　　其各個階段內容如下：

　　OPL發動——企業和部門領導動員，號召每個員工把自己的智慧貢獻出來，積極撰寫單點課程教材，這樣才能夠引起大家對這項工作的重視，員工才可能自主去撰寫OPL。為了讓大家動起來，領導可以主動激發那些有心得和經驗的員工，鼓勵和幫助他們將自己的經驗編寫成單點教材，並鼓勵他們上講臺來講解自己的心得體會。之後，對這樣的員工大加表彰和獎勵。按照80/20分佈率，這20%的少數一定會帶動80%的多數前進，逐漸形成人人爭相撰寫的氛圍。

　　OPL課題發掘——課題挖掘可以從三個方面進行，一方面來自員工自己的發現，員工自主將自己的妙手偶得，將自己的經驗、智慧編成OPL；另一方面是基層管理者、小組長提出的攻關課題，要求員工動腦筋加以解決，而且最終解決並總結形成培訓教材的課題；也有一些是員工雖然做了某些具有指導和推廣意義的工作或者變革，但自己並不以為然，也不善於總結，其上級主管發現後通過引導和提示，乃至幫助這個員工總結提煉成的培訓教材。

　　OPL的撰寫——OPL的撰寫也是值得認真研究和細心對待的環節。有些員工肚子里有東西但是倒不出來，車間技術員、班組長和技術骨幹有責任幫助員工將他們的經驗和方法總結出來，形成OPL教材。對OPL的撰寫雖然不能求全責備，但撰寫的內容應該儘可能做到深入淺出、主題明確、簡單易懂、邏輯清晰，便於理解，便於實踐運用。牽涉原理、理論內容以簡單夠用為主，避免長篇大論的理論描述。為了不造成混亂或者誤導，一定要明確分類。OPL雖然短小精悍，但仍應該體現5W2H，即講的什麼（What）——內容；誰來講、誰來學（Who）——講師與受訓對象；應用在何處（Where）——應用的場合、設備；何時應用，何時進行培訓（When）—— 應用時機以及培訓時間記錄；為什麼這樣（Why）——原理，理論根據；如何做（How）——方法、手段、工具的應用；做多少，做到什麼程度（How much，How many）——作業標準，作業規範，評價標準。如果用最簡練的語言包含了上述7個方面的內容，就是最優秀的OPL。

　　OPL教材評審——OPL評審主要關註於OPL的實際性與合理性，只要OPL是合理的，又是基本符合實際的，就不應該求全責備，就要給以鼓勵。不能要求每個OPL都是金科玉律，應該允許水平不高的OPL，但要不斷遴選優秀的OPL，並給予肯定和激勵，以維持員工撰寫OPL的積極性。

　　OPL培訓——OPL的課程一般由撰寫人來擔任講師，但如果撰寫人不善於講解，也可以由其他熟悉這個專題的員工代替作為培訓講師，在OPL活動之初，更多的是由一些工程師、技術員、技術骨幹來主寫和主講，以此作為典範，逐漸帶動其他員工踴躍參加OPL撰寫和培訓。

　　培訓效果評價——對OPL培訓效果評價有別於其他培訓，主要側重於對工作改善和績效提高的積極作用。如果培訓之後改善了工作，提高了效率，減少或避免了損失，則說明這個OPL產生了很好的效果。

　　激勵——激勵是OPL管理體系之PDCA的最後一個環節，是讓這種形式可持續發展的有效手段，對OPL的激勵應該以“立法”形式固定下來，並且要認真研究OPL的評價流程、激勵形式、激勵強度等。在OPL活動之初，激勵可以採取每個OPL課程教材不論水平高低都適當給予一定編寫費，每培訓一次給予一定報酬方式進行，以此來引導OPL活動的開展。在OPL進入成熟階段，可以通過優秀OPL課程評選，OPL培訓效果評價等方式，定期評選優秀OPL編寫人，優秀OPL講師，以此來提升OPL的撰寫水平和培訓效果。

　　OPL教育方式主要有以下幾個特點：

　　1、OPL將班組成員由被教育者轉變成了教育者；

　　一方面促進了班組成員的學習的積極性，另一方面也使班組成員加深了對知識的理解和掌握；通過OPL學習方法讓全員人人都成為老師，形成單點課程培訓體系，逐漸使班組成員養成了學習的習慣。

　　2、OPL使每一個員工有了展示自己風采和魅力的機會；

　　無論是疑問點、還是不合理項、都可以製作為OPL單點課程，促使每個參與者動腦筋、想辦法，出點子。許多員工一改原先的等、靠、要的不良習慣，不愛張口的愛講話了，不愛動腦的愛思考了。

　　3、OPL教育容易進行，容易推廣；

　　OPL教育是以點的形式進行，每次教育時間把握在5~10分鐘以內，每一次只有一個主題：內容豐富、文字簡潔，可以使用圖表、漫畫、照片，也可以使用現實物品和實例，這就必然只能是一個知識點的教育，要讓員工開展系統教育，成為系統教育的講師比較難，但做為一個知識點的講師是可能的，這樣容易將OPL方式開展下去和進行推廣。

　　4、OPL教育實用，易於被班組成員接受；

OPL的分類有四種，包括: 基礎知識應用、故障不良事例、改善事例、個人經驗。這四種都是班組成員平時工作中經常要用到的內容，實用性很高，成人教育不同於學生時代的教育，成人學習的目的性往往很強，實用性不高的教育效果往往不好，OPL避免了這方面的問題。

　　以某企業為例，採用OPL教育方式後收效顯著，從2006年開始導入以後，每年平均開展OPL教育48000次，人均48次/年，在班組中形成了良好的學習的習慣和氛圍。現在這個企業的班組中已經形成了一種習慣，一旦對某件事或物產生了疑問，班組成員馬上就會聯想到OPL。

　　遵循體現5W2H原則：

　　（what）講什麼內容,(who)誰來講，（where）應用場合，（when）何時進行培訓，（why）為什麼這樣，（how）如何做，（how much,how many）作業標準。

　　1、 教材分類欄

　　1．1基礎知識：如設備結構知識、管理方法、理論常識、為人處事心得等（理論性）

　　1．2 6S6H： 整理方法、整頓設計、清掃方法、清潔方法、素養要點、可視化管理、定置管理、色彩管理、分類管理，污染源、清掃困難源、故障源、缺陷源、浪費源及安全隱患源的解決。（有針對性適應性強）

　　1．3 規範標準：作業規範標準、設備操作規範標準、清掃規範標準、保養規範標準、潤滑規範標準、檢查規範標準、維修規範標準（確實性）

　　1．4 改善提案：改善效率、改善質量、改善成本、改善員工疲勞狀態、改善安全環境、改善工作態度及合理化提案（可行性）

　　1．5 故障處理：故障維修、精度參數調整、電工技術、緊固措施、防漏治漏、密封、監測（技術性強）。

　　2、 主題：OPL教材的命題（簡單明白）。

　　3、 培訓對象：適應本教材學習受訓的人員。

　　4、 編製審核：編製人員及審核人員（確認教材的準確性及可行性）

　　5、 編號：對OPL教材採用8位編碼方式，年+月+日+順序號，如06072001表示2006年7月20日第1份OPL教材。

　　6、 正文編製：1W2h

　　（WHY）為什麼要這樣？現象、原因、理論根據是什麼？（HOW）如何做？原理、方法、手段、工具的運用；（HOW MUCH）做多少，做到什麼程度，作業標準。 　　編製的內容應深入淺出、主題明確、簡單易懂、邏輯清晰、便於理解、便於實踐運用。

　　7、 培訓記錄： 誰講課，時間記錄。

　　OPL就是進行這些關鍵信息交換的有效工具。掌握專門技能或知識的團隊領導人和成員需要有一種方式與其他同事分享他們的知識。為了使其他同事避免重蹈覆轍，他們應該把實施要點、註意事項等內容通過OPL轉化為可見的知識，其他員工則可以利用它來有效地履行自己的工作。

　　OPL還具備以下的優勢：

• 培訓內容簡短，且都是團隊成員目前需要到的；

• 由於簡短，所以培訓可以隨時在需要的地方展開，而不需要專門組織；

• 培訓材料中提供簡單明瞭的工具，確保每個人都能掌握；

• 培訓方式靈活，會議、生產現場或者正式培訓中都可以穿插使用；

• 教學行為能夠增強團隊的溝通能力和領導力；

• 不僅適合於老員工，還很適合於新員工和換崗人員；

　　誤區一：把崗位培訓等同於OPL活動

　　現象：所有的OPL教案內容都是摘抄於已有的操作規程、手冊和標準。

　　釋疑：OPL活動的開展主要是“讓隱性的知識顯性化”。已有的操作要點當然需要培訓，但是好的經驗也需要分享。常規的崗位知識培訓和OPL活動既是互補，又能相互促進。

　　誤區二：OPL的門檻很高

　　現象：OPL數量很少，大部份都因“沒技術含量”被否決掉。

　　釋疑：OPL絕不是追求技術含量的活動。員工任何一點點有用的措施、技巧和改善都應該被認可，沒有量的積累，不會有質的飛躍。技術人員和管理者要放低姿態，不能眼高手低，自己不編寫，員工寫的又看不上。

　　誤區三：註重編寫，忽略培訓

　　現象：編寫的教案僅僅是張貼在牆上或者傳閱一下，沒有讓編寫人給大家做講解培訓，更談不上在實踐中應用。

　　釋疑：知識用於實踐才是生產力。讓編寫者有機會給大家講解培訓，本身就是對知識貢獻者的尊重和認可，培訓了知識用於實踐，被更多的人掌握，這種知識才會變成組織的知識，才是建立教育型組織的目的。

　　誤區四：沒有配套激勵機制

　　現象：OPL編寫是任務攤派，每人每月1篇，交不上來罰款。為了避免罰款，生拼硬湊應付了事；好不容易今天發現兩個好內容，也只上交一個，留一個下月再交。

　　釋疑：當企業的績效評價、晉升和薪酬只是基於相對的業績，員工自然會感覺分享知識會降低個人的成功機會。所以企業必須改變獎勵制度，找到強化和鼓勵知識分享的方式，表揚和提拔那些學習和分享的員工，給他們更多的學習機會。這樣才會有更多的人願意通過OPL活動分享自己的知識。