全球化戰略

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全球化戰略（Global Strategy ）

　　全球化戰略又稱全球戰略，是指跨國公司從全球觀點出發，利用不同國家和地區的區位比較優勢，把價值鏈上的各個環節和職能加以分散和配置，使它們有機地結合起來，實行綜合一體化經營，努力降低生產經營成本，以期獲得長期、穩定的全球競爭優勢，實現最大化的全球效率。

　　全球戰略是跨國公司從全球角度出發，合理安排有限資源，抓住全球性機遇，進行全球性選擇和部署，確定全球性戰略目標。決策者不受民族、國家的限制，考慮在全球範圍內實行資源的最優化配置，取得最佳的長期總體效益：換言之，它是跨國公司在變動的國際經營環境中，為求得長期生存和發展而做出的總體的長遠的謀略。而不是孤立地考慮一個國家的市場和資源。全球戰略要求在多國基礎上取得最大經濟收益，而不是斤斤計較於國際業務活動中一時一地的損失。從歷史角度看，全球戰略是跨國公司大發展階段的產物。

　　全球戰略的優點在於能集中力量建立公司統一的競爭優勢：

　　1、能將其生產經營設施安排在最有利的國家內，或集中或分散，並對他們的戰略行動統一協調。

　　2、能將位於不同國家的活動連接起來，及時轉移在技術開發、管理創新上的成果，更充分地利用公司的核心競爭力，還可選擇在何處挑戰競爭對手最為有利，這些都便於公司建立持久的競爭優勢。

　　全球戰略的缺點：

　　是難於適應各東道國的特點，適應各國不同的情況。

　　全球戰略的目標分為總目標和分目標。總目標是指在日趨複雜的環境下從全球範圍考慮公司的市場與資源分佈，提高競爭能力，增強競爭地位，最大限度地去實現總體利益。這一戰略總目標可細分為：

　　①核心目標：最大限度地在一些新的領域與較強的競爭對手競爭並取得進展，即使這些領域是不熟悉的。核心目標決定能否贏得優勢的壟斷優勢。

　　②基礎目標：使公司當前的經營活動在總體水平上有效益，並能適當地管理由於這些效益而可能導致的經營風險。基礎目標決定能否在一定時期內生存下去，同時還能為進一步發展創造基礎。

　　③發展目標：培養公司內部的學習能力以不斷創新和進步，並使自己有能力適應未來環境的挑戰。發展目標是公司保持和提高全球競爭實力的關鍵。

　　④優先目標：在戰略評估的基礎上，確定輕重緩急的順序，優先實現事關公司全局的經營。優先目標體現了突出重點、解決主要矛盾的指導思想。

　　全球戰略管理首先就是對上述目標體系的管理，通過對這些目標以及各個目標之間相互作用的管理，減少分目標之間的衝突，使得它們的組合效用最佳，亦即使得戰略總目標的實現達到令人滿意的程度。有著百年經營史、在世界所有能源公司中最具全球性的荷蘭殼牌石油公司對戰略目標的管理很有特色：為了對付世界不穩定，例如戰爭和即將發生戰爭的可能，殼牌公司用了三道防線，樹起三個目標，即地理上分散、產品的多樣化和迅速適應變化。它在大約50個國家裡銷售石油，某個地方發生政治或經濟動亂對該公司的其它部分不會有多大影響。在政治氣候特別微妙的國家裡，殼牌公司通常通過在該國市場取得壟斷權，來確保自己獲得非常高的收益。它在風險大的國家裡如不能賺取豐厚利潤，便撤走了事。殼牌公司把實行產品多樣化限於相互緊密關聯和協同配合的能源和化學行業，極少遠遠越出自己熟悉的行業範圍。這樣一種目標搭配有助於把各季度的起伏拉平，在上游企業（勘探和生產）、下游企業（提煉和銷售）以及相關化工產品（工業用的、農業用的和石化產品）之間保持良好的平衡。再如南韓專門生產內衣的白羊公司，一直把出口、擴大海外市場視為公司成功的堅定不移的目標，即使出口虧損，也決不減少出口量，以維持海外顧客聯繫網。它認為，從長遠的觀點看，只有持續出口才能有新的飛躍，因為“白羊”商標已在世界市場上有了信譽，雖然暫時虧損一些也要守信用，保證出口合同。白羊公司的產品不僅出口到美國、日本等傳統市場，而且擴大到中東、前蘇聯和中國等47個國家與地區，在經營戰略上實現了全球化。

　　實現公司全球戰略目標的手段是多種多樣的，由於在全球戰略下不再嚴格區分國內市場和國外市場，而是對全球各地市場一視同仁，所以公司

　　可以有各種手段選擇：

　　① 規模經濟與靈活經營的平衡。規模經濟對全球公司來說是很易做到的，也只有全球性公司才能夠做到完全的規模經濟，因為它面對的是全球市場。大規模生產有助於公司獲得規模效益，也能積累生產經驗，而這將大大降低成本，把諸如產品的研究發展費用、廣告費用及促銷和管理費用分攤於不斷增長的產品銷售之中。但企業規模大並不一定是好事。因為世界經濟已發生了巨大的變化，傳統的規模經濟對於在迅速變化的市場中進行競爭來說，已不如靈活性和機敏性那樣至關重要。大批量生產正讓給製造批量小、品種多的產品的靈活製造系統。一家大公司要靠生產數量比競爭對手多的低成本標準產品就可興旺發達的日子已經一去不復返。大公司想生存下去，就必須把大公司能提供的最佳條件與小企業的最好特點結合起來，成為一種大小企業的混合體。

　　②標準化生產與差別生產的兼顧。公司必須對全球市場的不同部分的不同需求給予極大的註意。為了滿足市場對特殊產品的需求而進行的差別生產所得到的優勢，必然會與標準化生產所獲得的單位成本大大降低的好處相比較。在當地環境可以接受的情況下，公司應儘量避免為滿足當地市場需要而對產品作過細的調整，同時，在經營活動中，企業應充當變革的中介角色，以便在全世界各地傳播其企業文化。實際上，公司經

　　常要調整生產與銷售結構，以適應不斷變化的各國市場的不同需求，問題在於確定何時市場之間在需求上的差異已大到足以補償由於放棄標準化生產而造成的損失。側重標準化生產還是差別生產，最終取決於這兩種生產方式在收益和成本上所產生的影響。如果為滿足特殊市場需要而對產品生產進行調整的費用不高，而且產品的最初設計已經把各個重要市場的差異考慮在內了，那麼企業就容易轉而進行差別生產。

　　標準化生產與差別化生產的關係問題實際上是一個考慮價值增值鏈在全球範圍的佈局問題，亦即利用各國的投入產出差異，實行所謂“一體化

　　——調整” 模式。然而在權衡投入與產出比率時要考慮到風險。高效益很可能總是同高風險聯繫在一起，公司從成本角度出發進行價值鏈細分，這使得它的某些活動，如研究與開發、製造等集中於一個國家或地區，但銷售卻是面向全世界的。因此，就某一活動而言，成本的投入和收益的獲得之間可能存在著匯率的風險。另外，這種增值鏈的佈局導致公司內部、國家之間的貿易量加大，很容易引起東道國警覺而導致政府干預，帶來外部政策性風險。

　　③協作優勢與多元化政策。聯合製造兩種或兩種以上的產品所需要的成本可能比單獨製造它們所需要的成本低，這就是協作經濟效益。實行多

　　元化的公司具有共用投資的能力，在部門、產品和市場之間，公司可共用實物資產和無形資產，諸如製造設備、現金、商標；其次可共用知識，研究開發成果。所以協作優勢可保證公司全球戰略目標的實現。如日本的“系列結構”或叫企業聯盟，以出名的第一流公司命名系列，系列內部在全球實現聯合，以實現對全球市場的控制，被稱為“把競爭對手置於死地的機器”。不過，協作優勢的取得也需付出代價。不同的市場細分，不同的產品，不同的市場，有不同的環境要求。

　　為此，企業需要保證自己的經營活動與外部環境取得一致，而協作追求的是企業活動間的內部一致性。在創造這樣一種協作優勢的同時，必然會對外部一致的目標作些讓步。另外，這一過程也加劇了管理的複雜性，某些時候甚至會超出企業的管理能力。

　　對目前主要跨國公司進行考察，可以發現其全球戰略下研究與開發活動有著共同點。一般而言，有以下基本程式：

　　（一）在跨國公司內部建立技術指導委員會

　　為了創建一種全球化研究與開髮網絡，跨國公司往往首先建立一支具有創新精神的團隊。公司總裁以及高層經理人員建立一個由5－8人組成的技術指導委員會，其成員構成呈現"交叉"態勢。他們往往具有深厚的專業技術知識以及豐富的管理經驗，還具有不同的教育背景。

　　（二）選擇新的研究與開發機構

　　就目前主要跨國公司的實際運作情況看，新的研究與開發機構主要有兩大類型：

　　1、母國基地擴張型（home－base－augmenting）。即，研究與開發活動主要是為了從公司的競爭者以及國外大學獲取信息。通過這種方式，研究開發信息從國外的有關機構傳向母國研究與開發總部。

　　2、母國基地開拓型（home－base－exploiting）。即，研究與開發活動主要是為了支持海外製造基地生產出能與當地需求相適應的標準化產品。通過這種方式，研究開發信息由母國研究與開發機構總部傳向國外有關機構。

　　一項調查表明，大約45%的跨國公司研究與開發機構採用母國基地擴張型，其餘55%則採用母國基地開拓型。兩種類型的研究開發機構其平均人數大約都在100人左右。但是，這兩種形式在其戰略目的以及領導方式等方面有著顯著的區別。

　　（三）為研究開發機構選擇區位

　　1、母國基地擴張型研究開發機構的區位選擇。母國基地擴張型研究開發機構一般在科技比較發達的地區設立，以最快速度獲得新的研究開發信息。

　　2、母國基地開拓型研究開發機構的區位選擇。母國基地開拓型研究開發機構則在較大的市場以及製造工廠附近設立。這樣可以將其產品較快投入國外市場。

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