業務轉型外包
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業務轉型外包(Business Transformation Outsourcing，BTO)
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業務轉型外包是近幾年出現的外包新理念，是一種“變革式”外包，通過外部力量的參與，幫助企業改變其核心業務的運作方式，以獲得快速。持久的、一步到位的企業業績的改善。
企業業務轉型外包的財務條款一般要服務於兩個目的：
二是條款一定要起到激勵外包伙伴保證承諾的作用，使其將目標的實現、風險的分攤以及可獲得的報酬結合在一起。
BTO是企業快速獲得一流能力並達成戰略目標的新的方式，與BPO(Business Process Ooutsouring，簡稱BPO，業務流程外包)不同，BTO不僅僅是企業簡單的業務流程的外包，更重要的是企業業務模式的轉型，通常需要更大業務流程組合的變革以及運用新技術作為外包管理的部分。對於壓縮成本和業務流程的根本轉型方面，BTO是一個關鍵工具和戰略行動。汽車公司採用傳統的BPO，只能將財務管理中的工資支付環節外包出去，採用BTO後，則可能將整個財務管理職能全部外包出去。共用外包服務供應商的服務中心，提供例行的財務系統的維持和升級，來推行全新的財務體系。作為大規模的轉型技術，BTO被設計來使業務流程發生根本改變，支持業務增長、面對競爭能帶來敏捷性和持續優勢。
BTO使得企業的領導人能夠專註於核心業務和新崛起的市場，並提供快速的市場反應能力。通過支持收入增長、改善贏利能力、優化資本配置、降低項目風險，BTO對於企業價值有著廣闊的、積極的影響。主要體現在：
1)成本節約。採用BTO的公司都能獲得長期的成本節約來支持戰略實施。
外包能獲得通常預算的20％～70％的節約。憑藉多公司的規模經濟和全球資源能力，外包供應商能提供比大企業還要低的轉換成本。通過專註於特定領域、設定行業標桿以及持續改進服務，它們能夠獲得持續的成本節約。
2)減少轉型風險。通過傳達運營能力，外包商能夠代表客戶實施大規模的業務轉型，創造敏捷型企業。
3)通過快速實施，給企業提速。外包商通過咨詢、實施監理以及實施代理提供全面解決方案，幫助企業快速推動大規模項目和收益的實現。
4)通過轉型變革開放新能力。外包商有足夠的動機去作新技術的早期使用者，並由此給客戶帶來相對比較優勢。
5)在關鍵業務流程里註入更大的敏捷性。BTO不僅能給企業帶來成本節約和反映敏捷性，同時帶來業務的專註性和可擴展性。尤其是使企業能夠專註於差異化能力。理想的情況下，通過購買更多的BTO服務，企業能迅速擴大規模。
6)賦予企業持續改進。要確保行業領導地位，就必須在所有職能方面採用最佳實踐，因此需要持續的轉型。
7)更大的透明度和對風險控制的改善。
8)優化資本配置。通過BTO的外部合作伙伴，企業不需要大的投資就可以滿足客戶的需求。越早使用BTO的企業越早使企業由於優化資本配置而變得反應迅速和敏捷，並更靈活地去適應環境的變化。
業務轉型外包最大的影響是在四個關鍵領域：客戶關係管理(CRM)、人力資源管理(HRM)、財務和行政管理(FAM)以及採購(Procurment)和創建行業專業化解決方案(Industry-Specific)方面(見下圖)。
由於這些領域都是流程密集型和IT技術密集型的，因此很難估算投資的規模。如果不外包，由於缺乏相關流程的能力，這些支持價值鏈的環節可能阻礙企業戰略的實現。很多公司失敗的原因在於缺乏樹立已經確立的行業標桿。這些流程和職能要求企業具備規模經濟以及對流程的持續創新。應用BTO可以從改善業務重點到進入新市場，增強對業務單元的控制力，乃至實現對企業運營模式的全面變革。
全球最大的汽車輪胎企業固特異一鄧樂普輪胎的歐洲公司2004年3月29日宣佈了一個持續10年的業務轉型外包項目。該項目在頭兩年有望節約5000萬歐元的成本。在西歐，該公司2002年的銷售收入不超過33億美元。與IBM合作的該協議基於第三方採購和支付項目，代表了該公司在節約成本方面的又一大步驟。到2005年末，公司成本下降15億美元。而固特異一鄧樂普輪胎的歐洲公司仍然保留了企業的核心採購競爭力，該公司50～80個原採購雇員將轉到IBM。
通過共用IBM的採購組織，代表固特異一鄧樂普輪胎的歐洲公司去議價，從而達成主要的成本節約。該採購與支付項目將建立一個協調和穩定的系統覆蓋15個國家，執行嚴格的採購流程。第三方採購包括通信、信息技術、差旅、辦公支持、廣告營銷、生產維護和維修支出，以及專業服務，並不包括公司原材料的採購。
由於電子化對汽車運營管理越來越關鍵，IBM利用自己在嵌入式軟體研發方面的優勢，為很多汽車公司提供這方面的外包服務。共用軟體研發和系統支持的低成本資源，功能更強、品質更好、與其他模塊的結合更快。比如嵌入式系統生命周期管理，能夠賦予企業一個更好的電子化設計能力，包括服務能力設計、自動計算和自我修複，這將有助於汽車公司改變和增強汽車性能。
BTO模式是在BPO模式的基礎上，在更大範圍內，更深入企業內部進行的業務模式創新。如果說BPO是企業業務流程和服務傳遞系統的創新，那麼BTO則是新服務概念的開發和服務模式的創新。
BTO在汽車行業的應用，雖然目前主要只集中在汽車製造型企業以及汽車零配件企業方面，但是至少有兩點意義值得汽車服務企業重視：一是企業在發展模式上無法獲得自主創新時，通過與更專業化的第三方服務商合作，也是網路化服務創新的可行路徑。BTO在某種程度上說，其實是基於網路化戰略聯盟的一種協作創新或虛擬企業形式。例如，大型汽車連鎖服務企業，完全可以考慮將呼叫中心外包，以節約成本、提高反應速度，集中精力專註於汽車服務本身的品質和技術提升。
二是BTO的出現，代表了一種依托新技術和新商業模式的全新服務行業的出現。一些傳統汽車服務企業，在尋求戰略轉型時，也可以考慮利用自身的資源優勢，向第三方專業外包服務商轉型。就像當年IBM從PC製造商轉型電子商務和IT咨詢服務商，再從IT咨詢服務商轉型IT外包商一樣。例如，大型汽車運輸公司可以向第三方汽車物流服務商轉型，汽車出租公司可以向第三方企業客運外包商轉型。
(1)商業杠桿
商業杠桿能夠幫助企業管理變化引起的成本和風險，同時防止對資產負債表或損益表產生嚴重的負面影響。商業杠桿一般包括以下幾個方面的影響：①通過傳統外包發揮現有資產的杠桿作用。②通過付現款或基於合同的交易將固定成本變成可變成本。③平滑投資曲線，從而竭盡全力加強前期投資。④關註近期回報，使自籌資金投資回報像滾雪球一樣越滾越大。此外，還涉及更多商業創新回報、支付和融資結構。商業杠桿為整個轉型投資釋放產生更多資金，同時有助於增強企業的靈活性。
(2)技術開發
通過技術開發可以幫助企業創建一個動態改裝業務能力的平臺，這樣創造性的體繫結構使企業善於借用他人的資源、技術以及軟硬體而不是花力氣重新建造，這有助於企業對變動的外界環境作出意識反應。實行“外包”的企業以信息網路為依托，選用不同公司的資源，與這些具有不同優勢的企業組成靠電子手段聯繫的經營實體。企業成員之間的信息傳遞、業務往來和並行分佈作業模式部門主要由信息網路提供技術支持。
(3)業務轉型
改變企業運作的傳統方式，超越傳統企業流程再造方式，向建立企業網路和商業網站轉變。同時應保證這種適應性結構與清晰明確的企業戰略相一致。因而企業需要做以下幾個方面的準備：企業業務與互聯網的整合、創新；樹立協作觀念。
(4)運作效率
建立健全高效的流程體系來確保對客戶服務的時效性，為迎接未來挑戰提供平穩運作平臺和可控環境。
(1)判斷企業是否需要實施業務轉型外包
在現今不斷變化的市場中，企業承擔著比以往任何時期都要頻繁的改變業務模式的重任。大部分企業都會每年對產生企業價值的業務領域進行評估，“去除”不再產生價值的業務，而重點發展增加價值的業務。由於很多企業在新的業務領域中不具備獲得成功的所有技能和競爭能力，因而，為了取得在市場中的領導地位，可以考慮運用“企業業務轉型外包”的形式。但是，這種形式是否符合企業的情況，最重要的是企業以及執行層是否明確變革的目的，而且願意支持變革，並接受變革中遇到的重重困難。
(2)業務轉型外包四個關鍵階段
1)規劃交易
業務轉型外包並非一個非常規的解決方案。它視公司面臨的具體情況而做出調整。執行者首先要具備企業家的態度，然後開始執行下麵的活動：
①尋找戰略同盟
有效的交易中，執行者給商業伙伴以適當的優先權，讓他們在賣之前先傾聽，獲得之前先給予。理想的商業伙伴具有整體的技能，包括強大的戰略、實施能力和運作能力，還必須是行業中的專家。具有緊密網路同盟的公司，還能夠將直接承包人納入到體系中來。不過，公司可以讓合作伙伴來管理這個集群中的其他供應商，並對結果負責。
②利用商業伙伴的品牌效應
轉型外包背後的良好信譽可以管理經營風險，還可以增加市場可信度，幫助公司增強討價還價的能力以實現轉型。
③建立與企業成果相匹配的激勵
大多數外包合同包括獎勵和罰款，依賴於事先商定的服務水平。另外，BTO關註於企業層的成果，如市場份額和投資收益率(ROE)，創造雙贏的局面，這樣公司和其商業伙伴能夠彼此受益。
④程式要有靈活性
為了使程式具有足夠的靈活性以適應商業環境，公司需要放棄一些在傳統外包交易中很平常的微觀層面上的檢查和均衡。例如，大多數BTO項目一般需要經過仔細的伙伴篩選過程，但並非花費很長時間，正式的合同協商在外包中是很平常的。
2)過渡管理
草擬和簽訂完交易合同之後，公司需要將人員和流程過渡給商業伙伴(或已經建立的合資公司)，使BTO項目不脫離正確軌道的關鍵是有效地執行過渡。如果過渡伴隨有服務中斷、時間延遲、顧客抱怨和操作問題，那麼損失將不可彌補。
①清晰的領導安排和控制
公司已經決定了合作伙伴管理的具體流程，公司的雇員需要聽從這些安排。
清晰的控制能夠使合作伙伴願意對日程的一部分負責。一個執行者對這種可視的權利和控制的評價是：“公司不會獲得一個真正的轉型，除非外包商控制了流程。
他們具備快速實施新的操作慣例的權利是必須的，否則，公司就不能再釋放投資於未來的資金。”
②順暢的溝通
在這方面做得最好的公司會花大量的時間與人們交流。他們和大型團體交流，和部門交流。新的經理還會單獨和每個將受影響的個體交流。一些公司使用伙伴系統來聯繫過渡的員工和具有經驗的同行。對這個流程的管理有助於將最初的抵觸轉化為工作的動力和熱情。
3)轉型關鍵流程
轉型意味著將落後的職能或流程變成世界一流的運作。它通常使現存的日常操作在嚴格的規則下進行，以確保雙方的可靠和成本有效，同時將資源重新配置到新的更高回報的地方。
①設立清晰透明的期望
轉型不僅導致將要流動的員工的變化，還導致現在的服務不得不依賴於伙伴組織的業務經理的變動。如果執行者期望這個項目能夠在一個較長的期限內獲得服務上的改進，就應該確保他們的經理瞭解新的規則如何在短期內影響服務。
②共同努力
轉型流程最前線的工作極具挑戰性。有經驗的執行者支持基於團隊的方法，這種方法使得公司和業務伙伴職員間的區別在調查中很快地模糊了，從而有利於發現和解開價值。
③不斷改進業績
公司周期性地檢視外界標桿以確保公司中總是知道什麼是“好的”(Great)。
當公司達到它的目標時，獎金的發放要兼顧全體，然後再重新設立下一輪的標桿。
4)培養新的能力
公司要與業務伙伴聯合起來探索從重新配置的流程、技術和人員中創造價值的新方法。
①創造氛圍
執行者必須幫助操作經理們，讓他們瞭解未來的遠景，獲得實施的驅動力。
②利用業務伙伴的伙伴
公司需要廣泛地解決方案而不是把員工簡單撮合在一起。業務伙伴應該具備培育供應商和應用產品解決公司問題的知識網路。
③需求持續變革
可持續價值是一個連續的流程，這個流程要求持續地更新。在所有研究的轉型案例中，執行者要求他們的業務伙伴通過對他們的關係提出關於行業發展趨勢和新方法的挑釁建議來激起變革。
5)經營關係
一個信任的開放的關係是促使執行者與商業伙伴分享控制權的關鍵。但是，多數企業，即便是採用“協作性外包”的企業都很難與合作伙伴建立穩固而充分的信賴關係，因而導致不同程度的失敗。由於企業業務的轉型關係重大，任何微小差錯都會導致嚴重的損失。因此，為了獲得BTO要求的靈活而又強烈的嚮導作用，公司要學會利用四個杠桿經營好與合作伙伴的關係，企業的執行層必須從四個方面強調對合作關係的管理：合同談判(正式的承諾、關於期望結果的溝通)、跟蹤績效結果、策略管理(正式的計劃、彙報關係、解決問題的程式)、團隊個人之間的關係(非正式的溝通體系、團隊個人之問的默契)。
