金融管理創新
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金融管理創新是指政府對金融系統、央行對商行及其它金融機構、商業銀行內部管理原則、目標、重點的創新；金融體系從產生到不斷地完善本身就是一個不斷創新的過程，這其中中央銀行體系的創新起著決定性的影響；國際貨幣體系的創新軌跡包括戰後佈雷頓森林體系、牙買加體系以及戰後歐洲貨幣體系的崛起，國際貨幣體系發生的任何變化都是與當時的國際經濟形勢的發展相適應的，都反映了世界經濟發展不同階段帶有的時代烙印。[1]
金融管理創新的內容[2]
金融管理創新包括兩個方面：一方面是國家對金融業的管理，另一方面是金融業的自律管理。如果沒有金融管理創新，那麼，金融的其他創新活動帶來的負面影響會逐漸增大，最終失去控制。金融管理創新是金融創新活動持續發展的保證。
從巨集觀層次上看，金融管理的創新有助於緩解金融企業資產負債不對稱的風險。如20世紀60年代初美國花旗銀行推出CD，後所引發的銀行業從資產管理向負債管理的轉變。[3]
國有商業銀行管理創新的現實策略[4]
管理創新應當是全方位的；但從當前的實際出發，應突出重點。當前應註重在以下幾方面轉變觀念：
(一)經營理念的創新
1．註重人才管理，開發人力資源。21世紀是人本經濟，人力資源的開發利用對於國有商業銀行發展是最重要的，是第一資源，是可持續發展的決定性因素。為了增強對優秀人才的吸引力，國有商業銀行要樹立人本管理觀念，堅定不移地改革分配體制、人事制度，建立激勵約束機制。
2．強化以客戶為導向的理念，細分客戶層次。從金融產品的設計之初，就要考慮以客戶需求變化為基準，為之設計產品和提供服務。牢固樹立“客戶至上”的經營理念。重點抓集團客戶、抓上游客戶、抓源頭客戶。在滿足不同層次客戶需要的同時，更應註重優質核心客戶的需要，集中資源，以超常規的手段發展優質客戶，建立和穩定優質客戶群體。
3．樹立大營銷、大品牌的觀念，強化市場營銷。銀行所有的服務種類、服務手段都是金融產品，都應加強營銷，不僅要加強新產品營銷，而且要加強傳統優勢產品的營銷，不僅要加強負債業務的營銷，還要加強資產業務和中間業務的營銷，建立上下整體聯動，部門相互配合的營銷體制。樹立大品牌觀念，要求對眾多的金融產品不僅要確立市場品牌，還要對品牌實行系列化，確立每一個子品牌之間的關係和各自的特色，通過產品差別化和品牌差別化滿足各類客戶的不同需求。
(二)發展戰略的創新
1．發掘和強化自身的核心優勢
一個企業的核心優勢是企業在一個領域中長期從事某項業務或管理所形成的技術和知識積累，是企業在知識經濟時代競爭制勝的根本。國有商業銀行在市場競爭中不僅要開展全方位的服務，更要註重發掘和充分利用自身的核心業務優勢，形成特色化和差異化服務，取得競爭中他人無法替代的強勢。
2．積極實行跨國經營
我國加入世貿組織後，對外經貿關係將進一步加強，給國有商業銀行在境外的發展提供了更多的機會。至去年底，我國銀行機構在境外共設立營業性分支機構僅52家(不含港澳地區)。國有商業銀行要積極實施“走出去”的開放戰略，儘快擴展海外機構，形成信息靈敏、規模適當、結構合理的海外金融機構網路。國內機構也要積極進行相應的調整，廣泛利用海外分支網路和代理機構，為骨幹國企拓展海外業務提供及時的金融服務，大力推進國有商業銀行的國際化進程。
3．拓寬發展網路銀行的道路
銀行業是實行許可證制度的特殊行業，在短期內尚難以允許非金融機構進入。因此，依托傳統商業銀行，開展網上銀行業務仍將是我國發展網路銀行的主要道路。但在具體道路選擇上，仍會有所不同。對於有條件、有實力的銀行來說，除了自己創立網上銀行之外，還可借鑒加拿大皇家銀行(Royal Bank of Canada)發展網上銀行的模式。加拿大皇家銀行是加拿大規模最大、盈利能力最好的銀行之一。1998年，它以2000萬美元收購了美國SFNB銀行，從此進入了美國的金融零售業務市場，利用SFNB銀行吸收的存款投資於加拿大的中小企業，獲得收益，同時也使業務拓展到一個新興的、飛速發展的領域。通過這次收購，加拿大皇家銀行立即站到了網路銀行發展的最前沿。這是一次低成本、高效益兼併的典範。對於我國銀行業來說，若能以此方式收購一家網路銀行，不僅可以利用他們的技術人才，而且可以進入外國金融領域，開拓國際市場，融入國際競爭。
4．發展全能型銀行
如前所述，信息和交易成本對金融業的發展起著極其重要的作用。網路經濟的發展使銀行業與其他金融機構、非金融機構的界限變得模糊，不同金融機構的分工日趨淡化，從而為銀行、證券和保險等分業經營的金融市場走向融合創造了條件。我國的銀行業儘管還不成熟，分業經營、分業管理的體制還將持續一定階段，但隨著網路金融市場的不斷發展和監管水平的日益提高，我國對金融市場的管制將逐步放鬆，銀行業將發展成全能型銀行，為客戶提供多元化的金融服務。
5．提供特色化的金融服務，創建金融品牌
在我國已開設的網路銀行中，提供的服務仍是大同小異，特色服務很少。儘管這些網路銀行都不是純網路銀行，背後都有傳統銀行為支撐，但是對於中小銀行或地方性銀行來說，由於缺少分支機構，想在與大銀行的競爭中保持均勢甚至取得優勢，就必須提供特色化的網路銀行服務。他們可以提供個性化的理財計劃，提供線上存款服務，甚至在實現利率市場化之後還可以以更優惠的利率吸引客戶。
(三)組織結構的創新
目前國有商業銀行組織龐大、效率不高，機構沒有完全按照效益原則和市場客戶導向進行設置，故應儘快進行組織機構創新。大致可分為這樣幾個層次：
1．建立中心一輻射式的分支機構。國有商業銀行目前實行的是按行政區劃設置分支機構，這種管理體制層次多、成本高、效率低，不適應金融全球化的競爭。隨著信息網路應用程度的不斷提高，國有商業銀行可將目前縱向四級改設為總、分行和支行三級機構。分行可跨省設置，支行在省會城市、業務量大的中心城市和部分縣(市)設置。堅持按經濟區域和本著“需要、合理、高效”的原則佈局。分支機構應突出以大中城市為中心，積極探索城市分行扁平式管理的模式，實施縱向壓縮，減少管理層次。
2．按照效益原則適當收縮網點機構。隨著網上銀行、自助銀行等新的金融服務應運而生，銀行業務的發展將更多地轉向依靠科技和網路化的手段，傳統的有形網點應逐漸收縮，將經營方式由固守網點的靜態型轉向以客戶經理制為手段的動態型。加強網點的科學佈局和統一規劃，重點放在大中城市。對於現有業務量小或經營不善的城市分支行和縣(市)支行，可採取合併、撤銷的方式加以處置。國有商業銀行之間可依照市場原則進行交叉合併、收購，重組分支機構。
3．以市場客戶為導向設置內部機構。各行現行的內設部門基本沿襲了傳統的機關模式，主要是“以產品為中心”，經營部門力量比較薄弱。必須按照“貼近市場和客戶”的原則，通過業務整合，重新調整內部結構，形成比較有力的決策層、管理層、經營層、支持層、監控層、產品開發層的體系，呈現出系統化、高效化特征。重點加強市場營銷部門力量，適應業務多樣化、綜合化的要求，直接面向市場，按照客戶需求分類設置對應的主體，併為之提供一攬子的金融服務。
