逆差銷售
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逆差銷售又稱為進銷價倒掛，作為一種市場現象由來已久，尤其當價格競爭成為競爭焦點並起主導作用時，逆差銷售會呈愈演愈烈之勢。逆差銷售在許多行業都或多或少存在，尤其在家電行業最為普遍。隨著家電業微利時代的到來，規模經營、薄利多銷的理念促使許多廠家、商家追逐銷量和資金效率的提升以及由此帶來的額外收益，價格競爭成為最直接、最見效的手段，逆差銷售便逐漸成為一種積習沉澱下來。但是，這種拋開進、批、零的正常贏利空間而不顧的非正常市場行為嚴重影響著眾多廠商的正常經營，如何消除逆差銷售成為家電業經營者最為關註的問題之一。
逆差銷售之所以長期存在，其根源主要有以下幾方面：
1、為取得更大銷量，經銷商提前透支各種獎勵和年終返利。
廠家為提高經銷商的積極性，通常在銷售政策中設定各種形式的獎勵激勵經銷商，如格力在99年銷售政策中設定了0.5%的協議執行獎，美的設定了1% 的價格執行獎。另外，為了取得經銷商的長期合作並牽制住經銷商，許多廠家都制定了年終返利政策，且大多採取以鼓勵銷量為目的的臺階返利形式。多種形式的獎勵和返利產生的預期收益放大了經銷商經營的價差空間，一些實力雄厚的商家為多得返利和獎勵，經常提前透支一部分獎勵或返利，以超低價格衝擊市場擴大銷量， 逆價銷售便自然而然地產生了。
2、供過於求，廠家控價措施不力，經銷商之間出現惡性競爭。
90年代中後期家電行業開始進入有節制的穩步增長的成熟期，市場趨向飽和，生產能力過剩，彩電、冰箱、洗衣機、空調等家電均表現出嚴重的供大於求。競爭加劇，盈利水平下降，家電經營已逐步進入規模化時代。為了實現薄利多銷，搶占市場分額，許多廠家片面追求上量、上規模，並將銷量壓力直接轉移給經銷商，迫使經銷商不得不放量求大，從而出現價、量背離。為完成年度協議額，一旦遇到市場銷售不暢，經銷商們就會利用價格手段提高產品競爭力，打擊競爭品牌， 從而引發惡性競爭。其次，當經銷商認為在本區域內根本無法完成預定任務時，便會低價跨區銷售衝擊其它區域。此外，迫於銷量壓力和報複目的，受害區域經銷商也會以傾銷、竄貨來應戰。此時市場價格已趨於失控，市場競爭演變成了商家之間拼實力比規模的價格競爭，而經銷大戶通常能在這場競爭中占據優勢。
控價、限價是廠家治理逆差銷售、規範市場的主要應對手段，但在實際操作中卻困難重重。如果說缺乏經驗、監控不足、措施不力等原因通過努力尚且可以剋服，但是如何在維護客情關係的同時減少或消除各種人為因素，真正做到“違法必究” 卻是許多廠家治理市場的瓶頸，尤其是對經銷大戶亂價沖貨行為的處理更是難上加難。另一方面，有些廠家並不是真正誠心地想穩定市場價格，出於開拓市場、爭奪市場份額同時壓制、抗衡競爭品牌的需要，他們對市場量的期望遠大於市場穩定的期望。
銀行承兌匯票是許多經銷商的主要支付方式，也是其主要融資手段。經銷商在承兌期內通過分銷產品套現，並提高資金使用效率。特別是有些家電產品(如空調)，淡旺季較為分明，廠家為緩解淡季的庫存和資金壓力，充分發揮經銷商的“蓄水池”作用，常制定許多優惠政策鼓勵淡季打款，例如在承兌期內免息甚至補息是主要淡季政策之一。有實力的經銷商通常在淡季打出巨額承兌，把省下或得到的利息用來補貼價差，低價出擊加快資金周轉。另外，許多經銷商還慣用承兌匯票經營暢銷品牌，以低價銷售實現快速套現，從而達到融資目的。
4、廠家提供的促銷支持和一些費用補貼被變成差價補貼。
為了促進終端銷售，廠家常開展一些階段性、區域性促銷推廣活動，並向商家提供一些費用補貼。但是，不少經銷商將取得的促銷資源變成降價資源，形成階段性價差或區域性價差。當廠家對促銷推廣、市場價格控制不力時，這一價差就會成為低價竄貨、逆差銷售的根源。
另外，在空調行業還出現了貼補安裝費進行逆差銷售的現象。空調不同於其它家電產品，未實現銷售前只能算是半成品，廠家一般還要向承擔安裝的經銷商支付3~5%的安裝費。在市場競爭激烈的情況下，經銷商常會拿出一部分安裝費用於競價，由此出現進銷價倒掛。
5、經銷商為處理庫存積壓產品，低價拋售產品。
為了減少過大的庫存而帶來的資金壓力，經銷商們常會採取逆差銷售使資金儘快回籠。尤其當經銷商因利益衝突與廠家中止合作或經營出現問題時，更會不計損失地降價拋售，清理庫存。該種逆差銷售持續時間較短，降價幅度較大，短期內嚴重影響周邊地區經銷商的經營，控制難度也相對較大。
6、經銷商出於商業目的，人為製造競爭籌碼。
有經驗的經銷商不是從每一個產品上去賺錢，而是通過帶貨銷售實現整體盈利最優。他們將產品分為兩類：一類是賺錢的，一類是走量的。為了吸引下級經銷商進貨，他們刻意壓低走量產品的價格以帶動其它產品的銷售，損失的利潤則由其它產品彌補。該種逆差銷售主要源於商家的經營策略和一已私立，知名度較高的暢銷產品常是其走量產品。
逆差銷售對製造領域和流通領域造成的危害嚴重影響著家電行業的發展，日益受到業內人士的關註。逆差銷售的危害主要表現在以下幾個方面：
1、導致廠、商雙方盈利下降以及年度盈利的不確定性。
企業經營、商家經銷均以盈利為目的，可逆差銷售帶來的是雙方盈利水平下降且難以把握自己的盈利率。商家的利潤空間取決於進銷價差，逆差銷售不僅使商家的流動資金越滾越少，而且其月度帳面往往是虧損，只有等到年終返利後才能清算本年度收益。如果廠家該年度經營狀況好，年終可能會給商家一個驚喜，如果業績差強人意，則無法保障經銷商的利益。另一方面，廠家為了持續經營，維持廠商關係，對於商家出現的虧損，通常不得不額外拿出一定的利潤予以補償，且因其補償幅度視市場競爭程度和價差大小而定，所以廠家也很難把握自己的盈利率。
2、造成跨區銷售和低價竄貨，市場價格失控，客戶結構呈不均衡發展。
逆差銷售必定伴隨著跨區銷售和低價竄貨，惡性價格競爭、價格體系混亂便接踵而來。大部分商家會因此無利可圖，甚至虧本經營，積極性嚴重受挫，進而導致整體市場下滑。尤其當廠家市場管理不力時，強者恆強、弱肉強食的局面將無法避免，大戶壟斷性經營將使廠家的客戶結構呈不均衡發展。
3、渠道成員忠誠度低，網路穩定性差，甚至可能導致網路崩潰。
渠道成員的忠誠度是靠利益來維繫的，低價竄貨的存在趨使二、三級經銷商不斷尋找低價貨源，廠家的區域劃分、網路界定及三方協議形同虛設，忠誠度根本無從談起。網路出現萎縮或漂移，穩定性極差，嚴重的區域甚至會出現網路崩潰。
逆差銷售的成因既有主觀上的，也有客觀上的，只有兩手抓，兩手都要硬才能得以減少或消除，廠家起著主導作用。我認為可從以下幾個方面採取措施來消除逆差銷售：
一、制定明確的游戲規則，加大執行力度。
嚴格規範市場，穩定價格，切實保障所有經銷商的利益是廠、商雙方利潤的源泉，因此許多廠家都有明文規定嚴禁跨區傾銷。但是，問題的關鍵在於政策是否得以有效執行。目前大多廠家只是停留在錶面上，執行力度極差，尤其對於人情關、大戶關，更是束手無策，違規者仍舊我行我素。對此，廠家應成立專職監控機構，建立市場巡視制度，嚴格監督價格和物流，把制止跨區銷售作為日常工作常抓不懈。同時，從上到下樹立以大局為重、立足於長遠的思想，對違規者嚴懲重罰， 一視同仁，決不姑息。
二、合理規劃區域市場和目標銷量，減少網路的交叉或重疊。
為減少區域間或網路間的衝突，廠家應嚴格界定區域和網路，減少網路的交叉或重疊。在銷售模式上可借鑒區域獨家代理制，在操作上可推行三方協議，即廠方、一級指定批發商和二級分銷商之間實行契約式管理，二級分銷商需經廠方認可並只能到簽約批發商處提貨。其次，要制定合理的區域目標銷量。目標銷量的確定應當著眼於市場的培育和穩定，應是經銷商通過努力在本區域能夠完成的。如果廠家不切實際的一味追求上量、上規模，迫於銷量壓力，經銷商往往會急功近利，走捷徑，依靠跨區傾銷提升銷量。
三、控制返利率大小，返利標準最好不要與銷量絕對值大小掛鉤。
臺階式返利方式無形中誘導了經銷商依靠上量求利，使得一些引發價格混亂的害群之馬反而成為年終最大的贏家。因此，返利標準最好不要與銷量絕對值掛鉤，應依據銷售目標的完成情況、市場拓展、區域控貨、價格管理等方面綜合評定。其次，應註意控制返利率的大小。返利率越大，逆差銷售的操作空間越大，一般保持在1~2%較為適宜。
四、實行一票到底的結算政策，倡導順差銷售。
年終返利是逆差銷售的主要誘因。由於商家對年終收益有預期，肆無忌憚地玩著扣點游戲，為此有的廠家推出了模糊返利政策。模糊返利與公開返利是相對而言的，其返利率大小在廠家政策中並沒有明確體現，而是在年終由廠家根據市場實際情況確定。這使得廠家在一定程度上掌握了價格控制的主動權，經銷商也會因為預期收益不明確而有所收斂，在客觀上起到了穩定價格的作用。但是，模糊返利治標不治本，因為商家大多對年終補點確信不疑，尤其是一些批發大戶更是深信廠家不會讓他們虧本經營，而且廠家為鼓勵商家打款，在實際操作中也常會事先透露返利大小。
為擺脫這種局面，廠家應實行一票到底的結算政策，倡導順差銷售。一票到底是一種較透明的結算方法，即廠家在年度初公佈年度內各階段最大扣率，併在銷售結算時將各種利益因素全部一次性開票體現。一票到底實際上給市場規定了價格底線，經營盈虧由經銷商自行承擔，廠家年終不再補點，避免了經銷商無休止地要求返利。但是，市場變化莫測，廠家難以對市場準確把握，同時由於價格戰的不可預測和階段性定價的不可避免，一票到底在實際執行中困難重重。另外，順差銷售對廠家嚴格規範市場、強化市場管理提出了較高的要求。在整體市場不規範、發展不成熟的情況下，實行順差銷售只能是一個循序漸進的過程。
五、開展有針對性的促銷推廣活動，加強對活動的監控和管理。
庫存過大帶來的資金壓力，迫使經銷商往往急於出貨，因此廠家業務代表一方面要控制好商家的庫存，另一方面要努力幫助其分銷，例如可經常開展一些適應性強、有針對性的促銷推廣活動。該類活動往往耗資少，見效快，易操作，最受商家歡迎。
其次，要加強對活動的監控和管理，防止促銷資源流失。由於許多廠家對零售終端控制乏力，大多依賴批發商執行對終端的服務功能，因此廠家進行促銷推廣活動時，通常只將資源分配至批發商一層，由批發商負責再分配。可在實際操作中，批發商常常會截留部分促銷資源用來補償自己或作為逆差銷售的資本，從而影響推廣活動的效果。為防止資源被截留，廠家應加強監督，嚴格控制好以讓利為主的促銷推廣活動，確保讓利真正落實到終端。另外，為了避免資源流失，儘量不要將廣告資源或促銷費用直接劃給經銷商操作。
六、主動防止並果斷清理低價貨源，把影響減至最低。
首先，要防止產生低價貨源。對經銷商實施ABC客戶管理，重點監控A類客戶的經營狀況，對可能出現經營問題的商家要做到儘早發現，及時應對；對於已出現經營問題或中止合作的商家，應及時、主動地幫助其清理庫存，防止庫存被低價拋售。此外，廠家業務代表應樹立持續經營的思想，註意維繫好廠商關係，但對於意在炒貨者應堅決予以摒除，寧缺勿濫。其次，要果斷清理低價貨源。市場上一旦出現低價貨源，切不可任由市場自然消化，應堅決進行回購或通過其它商家收購，把影響減至最低。為鼓勵商家協助清理低價貨源，廠家可給予一定的收購獎勵。
目前許多大型家電企業為了整頓通路、控制市場，在依靠批發商的同時開始自建網路，直接介入流通領域涉足批零業務。通過自建網路，廠家不僅可以直接與零售商接觸，協調各種關係，有效控制整個物流、價格，還能夠對原有網路形成牽制，增加與商家的談判籌碼。但是自建網路投入大，對企業營銷隊伍整體的職業化程度與水平要求較高，並不是每個廠家都能採用的。
總而言之，逆差銷售的存在有其必然性，如何消除逆差銷售，治理低價竄貨，理順價格體系成為廣大工商界乃至理論界都在努力解決的難題。為此，許多廠家和商家都作出了不少有益的嘗試和探討。雖然在這個過程中存在著許多阻力，但是我們深信，隨著市場的日益成熟，順差銷售必將會占據主導地位並引導市場良性發展。
