說明性戰略管理學派

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

說明性戰略管理學派（the school of prescriptive strategic management）

　　《戰略歷程》的作者，美國著名戰略管理理論學家亨利·明茨伯格等人認為，在戰略管理理論中，有十種觀點影響深遠，主導著戰略管理思維，被稱作戰略管理理論的十大學派。包括：設計學派、計劃學派、定位學派；企業家學派、認識學派、學習學派、權力學派、文化學派、環境學派；結構學派等。其中，設計學派、計劃學派和定位學派主要關註戰略應如何明確地表述，被稱為說明性（prescriptive）戰略管理學派。

　　說明性戰略管理學派：設計學派（The Design School）、計劃學派（The Planning School）和定位學派（The Positioning School）。

　　設計學派(The Design School)出現於20世紀60年代，是戰略管理理論中出現最早的學派。它的起源可追溯到兩本非常有影響的書：一本是菲利普·塞爾茲尼克(Philip Selznick)的《行政領導》(Leadership in Administration，1952)；另一本是阿爾弗雷德·D·錢德勒(Alfred D.Chandler)的《戰略與結構》（Strategy and Structure， 1962）。塞爾茲尼克提出了“差異性競爭”，並將組織的“內部狀態”與“外部預期”結合起來，認為有必要建立起“組織的社會結構”。錢德勒則對企業戰略與組織結構的關係給予了論述，並認為企業戰略應當適應環境變化——滿足市場需求，而組織結構又必須適應企業戰略的要求，隨戰略的變化而變化。

　　設計學派的另一推動力來自於哈佛商學院“一般管理（General Management）”小組，代表人物就是安德魯斯（Andrews）及其同事倫德（Leamed）、克裡斯蒂森（Christensen）和古斯(Guth)。在他們於1965年出版的一本教材《企業政策：課文與案例》（Business Pplicy： Text and Cases）中提出，設計學派的基本模型是將戰略構造區分為制訂與實施兩大部分，認為企業戰略是使組織自身的條件與所處環境的機會相適應。為此，在戰略制訂過程中要用SWOT分析法，即全面分析組織自身的優勢（Strengths）和弱點(Weaknesses)，以及所處環境中的機會 (Opportunities)和威脅(Threats)。

　　計劃學派的興起比設計學派稍晚，大約在20世紀60年代後期。計劃學派最初是以設計學派的面目出現的，其最有名的代表作是由H·伊格爾安索夫（H. Igor Ansoff）於1965年出版的《公司戰略》(Corporation Strategy)一書。其中心特征是“正式化”，即正式化的程式、正式化的訓練、正式化的分析。在計劃學派中充當戰略家或戰略制訂者(CEO)的是一些受過高等教育的計劃人員，或可直接與最高領導者聯繫的戰略計劃部門的專業人員。時至今日，計劃學派在定量分析方面已有長足進展，而在定性方面則裹足不前，其基本概念仍深深扎根於設計學派之中。這可能與計劃學派的研究大多是以經驗為基礎有關。有關計劃學派的出版物和實踐活動在70年代曾達到一個短暫的高峰，後來在80年代受到定位學派的衝擊。

　　定位學派出現於20世紀80年代，其理論淵源可以追溯到古代的軍事戰略思想（如孫武的《孫子兵法》，馮·克勞塞維茨《戰爭論》）。該學派最有影響力的著作是哈佛大學教授邁克爾·波特（Michael Porter）於1980年出版的《競爭戰略》。在發展過程中，定位學派出現過三次高潮：第一次與軍事理論的發展有關，註重戰爭和對企業所處行業進行研究；第二次是在軍事箴言的基礎上發展起來，開展大量咨詢活動，尋找咨詢責任；第三次是對企業外部條件和自身戰略之間的關係進行系統的、經驗的研究。

　　設計學派與計劃學派都是戰略管理經由經驗向理論、由個別向一般進化的過渡階段，這兩個學派既揉合了許多經驗性的認識，又夾雜著某些定量化的分析工具，前者如錢德勒、安索夫等人的著作；後者如SWOT分析法、“情境計劃法”(Pierre Wack，1985)、“戰略控制”(Simons，1995)等。當然設計學派與計劃學派也有著明顯的不同，這一點從兩者的理論前提與假設方面可見一斑。

　　第一，兩者都認為戰略制訂是一個“有意識控制的思想過程”，所不同之處在於設計學派認為戰略是先驗型一次性形成的，而計劃學派則把戰略的構造理解成漸進的過程，即包含許多不同步驟，每個步驟都含有許多項目列表，並輔之以各種技術手段，最終綜合成戰略。

　　第二，設計學派認為戰略制訂是CEO的事，所以戰略構造的過程是個人化的和非正式化的；計劃學派的觀點恰好相反，他們認為CEO更多的只是批准戰略而已，戰略構造是由專業技術人員完成的，是一個有控制、有意識的正式計划過程。

　　第三，在戰略實施方面，設計學派似乎只重製訂不重實施，所以它只強調戰略必須具有“創造性”、“靈活性”，“能不斷地適應內外環境的變化”，不應成為僵化的教條；而計劃學派則對戰略實施非常重視，認為戰略一旦形成，就要通過目標、預算、項目等子計劃逐級分解使之得以實施，其中高級管理人員對整個過程負責，計劃人員對具體執行負責。

　　每一種戰略學派都有其基本的戰略模式，在這方面，設計學派和計劃學派是一個先後發展的關係。設計學派的基本模式的著眼點是基於對內外環境的評價，即從分析組織的內外變數著手繼而得到戰略，然後再加以優化，最後予以執行。

　　計劃學派的前提是：第一，戰略產生於一個受控的、有意識的正式規划過程，該規划過程被分解成清晰的步驟，每個步驟都採用核查清單進行詳細的描述，並由分析技術來支持；第二，原則上由首席執行官來負責整個戰略進程，實際上戰略實施由全體計劃人員來負責；第三，由正式的進程得出的戰略應當明確制定出來，以便通過細緻的目標、預算、程式和各種經營計劃來得到貫徹。

　　計劃學派 “把戰略形成看作一個正式的過程”，這個正式的過程由若幹步驟構成一個“戰略規劃模式”，主要步驟包括：第一，目標確定，儘可能量化組織目標；第二，外部審查，即對組織外部的情況進行評估；第三，內部審查，即對組織的優勢與弱點進行審視；第四，戰略評價，對若幹個戰略而不是一個戰略進行細緻描述，評選出一個適用的戰略；第五，戰略運用，戰略被分解成許多子戰略，或按不同時間加以規劃，形成一套完整的有等級區分的戰略計劃體系。第六，為整個過程制定計劃。

　　定位學派的前提條件是：第一，戰略是市場當中通用的、特別常用的、可以辨別的位置；第二，市場（環境）是存在利潤的，是充滿競爭的；第三，戰略形成過程就是一個基於分析計算基礎之上的對這些位置的選擇之一；第四，分析家在戰略形成過程中其主要作用，他們將計算結果送交正式控制選擇過程的管理人員；第五，戰略產生於這一深思熟慮的形成過程，隨後被清晰地表達出來並予以實施；實際上，是市場結構推動了深思熟慮的定位戰略，而深思熟慮的定位戰略又推動了組織結構。

　　定位學派 “把戰略形成看做一個分析過程”。一方面，定位學派沿襲了支撐計劃學派和設計學派的大部分前提及其基本模式，另一方面它也從另外兩個方面增加了一些內容。從形式上，派強調戰略制定過程和戰略本身的重要性；從性質上，重視戰略內容，從原來單純地註重規定內容擴展到實際調查。這一學派認為，戰略是通過對於產業態勢的正式分析，註重對企業所處的行業進行研究，來確定自己的一般定為。這一學派的發展產生了諸如戰略集團、價值鏈、博奕論等多種思想。如下表所示，定位學派有四種研究，所有的研究活動，既可以按單一因素和多個因素分成兩大類，又可以按靜態條件和動態條件分成兩大類。

　　單一因素、多重因素

　　靜態條件把特殊的戰略與特殊的條件相聯繫起來（例如多元化經營與產業成熟度）細緻地描述戰略群（入戰略小組和／或外部條件集合（如通用行業）和它們之間的關係

　　動態條件根據外界變化（如技術威脅，競爭性攻擊）採取特殊的戰略反應（如：轉變戰略發出反擊信號）跟蹤戰略群的演變順序，或外界條件的演變過程（如產品生命周期）

　　設計學派將戰略當成概念化(conception)的過程，強有力的CEO在該學派論點中占據了非常重要的作用，因為他/她的腦袋中必須掌握所有戰略制訂的相關信息，對思考中的戰略問題有透徹、全部和精細的瞭解，而且這些知識在一個新戰略實施之前就已經建立了。這意味著兩點：第一，環境必須是穩定的，或至少在預料之中；第二，組織對已形成的戰略必須作好準備，組織成員(除CEO外他們都是執行者)都是有時間、有精力、有條件，更重要的是有願望去實現這個戰略。因而，設計學派在可操作性強，或穩定性強(不確定性小)的條件下比較適用。當然，設計學派也存在著明顯的缺陷，歸納起來共有下麵四點：

　　(1)優勢與弱點的評估。設計學派在某種程度上將戰略制訂者(CEO)與執行者(Doers)分裂開來，而且認為戰略制訂是一個先驗的過程，即通過某種方法區分出組織的優勢與弱點，然後再據此制訂一系列戰略措施。這一階段既沒有“學習”的過程 (比如從錯誤中學習)，也沒有反饋的過程(因為戰略由CEO制訂.然後交付執行者實施)，優勢與弱點如何在未經試驗、實踐之前就已經明確獲得呢？

　　(2)戰略與組織結構。戰略先導於組織結構產生兩個問題：第一，說戰略必須先導於組織無異於說戰略必須先導於組織已有能力，但由組織能力所制訂出的戰略如何能超出其能力所及呢？第二，組織結構的確應具有一定的柔順性，但它不能隨著領導者頭腦中產生了一個戰略就隨意改變。

　　(3)戰略的直接與明確。組織面臨許多不確定因素，如果“戰略制訂得非常明確、直接，那麼組織如何面對和處理環境的變化呢？”（Andrews，1965）。另一方面，即使不確定性比較低，非常明確的戰略也證明會降低組織的靈活性。

　　(4)戰略制訂與實施分離。戰略制訂與實施被分配給兩種不同的人去完成，最大的弱點是信息的不完全或失真。僅僅通過文件或思考，而不是親眼去看產品，親自去接觸顧客，親臨工廠視察，能夠制訂出正確、合理的戰略嗎？此外，外部環境被假設為可預測的或戰略制訂者能夠完全理解的，這與實際情況不符。再一個問題是，沒有參與到戰略制訂中去的人能跟上戰略家的思想嗎？

　　計劃學派使企業戰略管理理論中的“正式化”傾向得到提倡和加強，計劃人員不僅應運而生，而且地位舉足輕重；他們制訂戰略(當然與高層管理人員一起)，為分析人員提供數據，成為戰略過程的推進劑。但計劃學派在80年代中期進入了麻煩期，因為“沒有幾個由計劃人員做出來的計劃成功地實施了下去”(《商業周刊》，1984)。亨利·明茲伯格在《戰略計劃的沉浮》(The Rise and Fall of Strategic Planning，1994)一書中總結做計劃學派的七個“死結”：

　　(1)計劃人員經常將經理人員從戰略發展、執行的過程中切離出來，使他們變成橡皮圖章。

　　(2)過分強調方法，太多地註重分析，而不太註重洞察力以及遠見卓識這樣一些根本因素。

　　(3)由於過分註重分析工具而輕視了人的主觀能動性，引起了經理人員的反感，而且計劃系統與實施系統相分離也不利於推動具體的行動。

　　(4)計劃將關註的中心放在了比較激動人心的兼併、收購、多角化經營等方面，使核心業務為此付出了代價。這既可能有時代的影響，也可能與不恰當運用計劃有關。

　　(5)計劃的過程只註重使戰略以某種可接受的方式確定下來，而對真正的戰略選擇沒有多大發展。

　　(6)計劃忽略了戰略的組織要求與結構要求，或曰，計劃對外部環境關註太多而對組織內部情況關註太少。

　　(7)計劃依賴於對事物單個點的預測，而使其面上的基礎可能發生偏差。

　　總體來講，設計學派和計劃學派在發展時間上有一定的遞推性，而且在定量分析方面也成遞增趨勢。這些學派的理論家們大多深受歷史文獻的影響，在具體方法上對前人的突破要遠遠大於在戰略思想上的突破。雖然它們後來漸漸被實業界冷落，失去了大部分的信徒，但它們的很多方法（如SWOT法）由於其簡單實用，在現代戰略管理理論和實業界經理層中仍然被廣泛應用。

　　定位學派繼承設計學派和計劃學派的前提條件，甚至比它們更願意接受這些條件。因此，定位學派同樣存在著設計學派的缺點，即“思考與行動的分離”（戰略制定是由高級管理人員有意識的思維活動完成的，而戰略貫徹是從上向下進行的）。這樣會使戰略制定過程過於深思熟慮，並且破壞戰略學習。同時，定位學派還存在著計劃學派所存在的一些缺陷，包括以對目前形勢的判斷展望未來、過分地依靠硬數據、把戰略制定過程過分地正式化等。

　　(1)關於方法。定位學派的方法是片面的，它符合經濟學的要求，特別是計量經濟學的方法；但卻與社會學和政治學，甚至非量化的經濟學是背道而馳的。定位學派非常偏愛經濟學，而忽視政治學，這一點非常值得一提。例如，“政治的”和“政治學”這兩個字眼在波特的主要著作《競爭戰略》（1980）中根本就沒有出現，但是這本書卻可以很好地指導政治活動，波特偶然地穿越了競爭經濟學與政治學策略之間微妙的界線。

　　(2)關於適用環境。定位學派適用環境是狹小的。設計學派使外部條件和內部能力受到同樣的重視；定位學派對外部條件的偏重，尤其是對整個行業及競爭狀況的重視，而忽視組織的自身能力造成的，戰略管理領域正在被引向另外一條道路，即並非同樣地看重外部條件和內部能力而是只重視外部條件。定位學派的學術活動和實踐都是以大量的對成熟、相對穩定產業主導戰略研究的數據作為基礎展開研究的。而在一個不穩定的行業中，不穩定促進了分裂，也打破了各種障礙（如進入障礙、轉移障礙、退出障礙等），定位學派的分析又怎麼能夠識別誰擁有多大的市場份額呢？

　　(3)關於戰略過程。定位學派的要旨並不是要我們離開組織去學習，而是呆在組織內完成計算工作。計算不僅妨礙組織的學習和創新，而且妨礙個別員工職責的完成。計劃人員被召集在中央辦公室內，向最高層管理人員送交報告的同時，其他管理人員就只能淪落成戰略的執行者了。企業的員工可能會被迫去執行那些不是由對某個複雜的行業有著深入瞭解的人制定的，而是由不瞭解行業細節的分析人員所做的靠人為計算組成的戰略。

　　(4)關於戰略。設計學派提倡把戰略看作是觀念，並且鼓勵對戰略進行創造性的設計。而定位學派由於看重的是戰略的通用性，使得其結局恰恰相反。企業被引導去採取一些像確定通用的目標一樣的在細節上都是通用的行為；而學術研究偏好對戰略進行歸類，而不是研究它們之間的細微差別。分類是以現有行為為基礎的。這樣一來，管理人員和研究人員都試圖成為歷史的整理者，而不願成為未來的發明者。因此，定位學派偏愛“呆在那兒”，而不是“去那兒”，把它的註意力放在了通用的戰略上、既定的行業上、已形成的集團上、已硬化的數據上，而學習既定的範疇不利於創造新範疇。