利基市場

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利基市場（Niche Market）又稱縫隙市場、壁龕市場、針尖市場

　　利基是英文名詞 “Niche”的音譯，Niche來源於法語。法國人信奉天主教，在建造房屋時，常常在外牆上鑿出一個不大的神龕，以供放聖母瑪利亞。它雖然小，但邊界清晰，洞里乾坤，因而後來被引來形容大市場中的縫隙市場。在英語里，它還有一個意思，是懸崖上的石縫，人們在登山時，常常要藉助這些微小的縫隙作為支點，一點點向上攀登。20世紀 80年代，美國商學院的學者們開始將這一詞引入市場營銷領域。

　　利基市場（國內翻譯五花八門：縫隙市場、壁龕市場、針尖市場，目前較為流行音譯加意譯：利基市場，哈佛大學商學院案例分析的中文版中也是採用這種譯法)，指向那些被市場中的統治者/有絕對優勢的企業忽略的某些細分市場，利基市場是指企業選定一個很小的產品或服務領域，集中力量進入併成為領先者，從當地市場到全國再到全球，同時建立各種壁壘，逐漸形成持久的競爭優勢。

　　利基市場戰略指企業通過專業化經營來占領這些市場，從而最大限度的獲取收益所採取的策略。

　　市場利基指市場利基者通過專業化經營而獲取的更多的利潤。

　　理想的利基市場大概具有以下六個特征：

　　①狹小的產品市場，寬廣的地域市場。利基戰略的起點是選準一個比較小的產品（或服務），這是利基戰略的第一要素，集中全部資源攻擊很小的一點，在局部形成必勝力量，這是利基戰略的核心思想；同時，以一個較小的利基產品，占領寬廣的地域市場，是利基戰略的第二個要素，產品有非常大的市場容量，才能實現規模經濟，經濟全球化的市場環境正好為其提供了良好條件。

　　②具有持續發展的潛力。一是要保證企業進入市場以後，能夠建立起強大的壁壘，使其他企業無法輕易模仿或替代，或是可以通過有針對性的技術研發和專利，引導目標顧客的需求方向，引領市場潮流，以延長企業在市場上的領導地位；二是這個市場的目標顧客將有持續增多的趨勢，利基市場可以進一步細分，企業便有可能在這個市場上持續發展。

　　③市場過小、差異性較大，以至於強大的競爭者對該市場不屑一顧。既然被其忽視，則一定是其弱點，反過來想，我們也可以在強大的競爭對手的弱點部位尋找可以發展的空間，所謂弱點，就是指競爭者在滿足該領域消費者需求時所採取的手段和方法與消費者最高滿意度之間存在的差異，消費者的需求沒有得到很好的滿足，這正是足可取而代之的市場機會。

　　④企業所具備的能力和資源與對這個市場提供優質的產品或服務相稱。這就要求企業審時度勢，不僅要隨時測試市場，瞭解市場的需求，還要清楚自身的能力和資源狀況，量力而行。

　　⑤企業已在客戶中建立了良好的品牌聲譽，能夠以此抵擋強大競爭者的入侵。

　　⑥這個行業最好還沒有統治者。

　　一般說來，中小企業可以開拓的利基市場有以下五類：

　　自然利基市場。為了追求規模經濟效應，很多大企業一般採用少品種、大批量的生產方式，這就自然為中小企業留下了很多大企業難以涉及的"狹縫地帶"，這些"狹縫地帶"即為自然利基市場。很多中小企業正是選擇這些自然利基市場投入經營，在與大企業不發生競爭的情況下成長起來的。

　　協作利基市場。對於生產複雜產品的大企業來說，不可能使每一道工序都達到規模經濟性的要求。大企業為了謀求利潤最大化或節省成本，避免"大而全"生產體制的弊端，而去與外部企業進行協作，這種協作關係為中小企業提供了生存空間，即協作利基市場。如日本豐田公司一次發包的企業就有248家，這248家企業還要向4000多家企業二次發包。

　　專利利基市場。擁有專利發明的中小企業，可以運用知識產權來防止大企業染指自己的專利技術向自己的產品市場滲透，從而在法律制度的保護下形成有利於中小企業成長的專利利基市場。如好孩子集團公司是靠我國目前專利起家的最大的嬰兒推車和兒童自行車生產企業，自1989年第一輛"好孩子"專利童車誕生以來，"好孩子"便和專利結伴同行，在專利的護佑下茁壯成長。

　　潛在利基市場。現實中，常有一些只得到局部滿足或根本未得到充分滿足或正在孕育即將形成的社會需求，這就構成了潛在的市場需求空間，即潛在利基市場。如在電腦行業，競爭可謂刀光劍影，新產品不斷涌現，但對於人們常用的從幾兆到幾百兆之間的數據交換需求卻被廣大電腦廠商忽略。深圳市朗科科技有限公司總裁鄧國順看到了這一潛在的社會需求，發明瞭體積小（只有拇指大小）的移動存儲器--優盤，在行業掀起了一場革命，當然公司藉此獲得了迅速的發展。

　　替代利基市場。美國著名的企業戰略學家波特教授在通過嚴密的競爭者分析後，得出結論："最好的戰場是那些競爭對手尚未準備充分、尚未適應、競爭力較弱的細分市場"。對方的虛弱之點就是我方理想的攻擊之點。所謂弱點，是指競爭者在滿足該領域消費者需求時所採取的手段和方法與消費者最高滿意度之間存在的差異，消費者的需求沒有得到很好的滿足。這正是"彼可取而代之"的市場機會。如果企業有能力比競爭對手提供令消費者更滿意的產品或服務，即能夠有力地打擊競爭者的弱點，那麼，該市場就可以作為自己的目標市場，這正是"避實擊虛"思想在市場競爭戰略上的應用。豐田定位於美國小型車市場，但該市場也並非是沒有對手的賽場，德國大眾公司的小型車就很暢銷。豐田雇用美國的調查公司對大眾汽車的用戶進行了詳盡的調查，充分掌握了對手的優劣，在市場調研的基礎上，豐田公司精確地勾畫出一個按人口統計和心理因素劃分的目標市場，設計出滿足美國顧客需求的美式日制小轎車。豐田花冠車(CORNA)，以其外型小巧、經濟實惠、舒適平穩、維修方便的優勢終於敲開了美國市場的大門，步入成功之路。

　　實施利基戰略的重要意義在於：進行市場利基的公司事實上已經充分瞭解了目標顧客群，因而能夠比其他公司更好、更完善地滿足消費者的需求。並且，市場利基者可以依據其所提供的附加價值收取更多的利潤額。

　　(1)尋找利基產品，進人利基市場。利基戰略成功的第一步是尋找利基產品。

　　首先，插足已有的市場縫隙，即捕捉消費者需求的差異化，尋找尚未被滿足的需求。例如擦鞋行業就是製鞋與修鞋市場的繼隙。長久以來企業將關註點都集中於製鞋或修鞋，而且這項服務一直都是服務個體在戶外擺攤，無組織的零散服務，就像三毛流浪記中的三毛街邊擦鞋。隨著高檔鞋消費的增加。消費者不僅需要鞋的錶面清潔，還需要內部以及整體的整潔。1999 年沈陽輸皇一圓擦鞋有限公司成立，創辦了中國第一家室內擦鞋店。並將特許加盟連鎖的經營模式引人擦鞋行業，成立了上海翰皇擦鞋加盟連鎖機構。該機構是目前國內擦鞋行業規模最大、綜合實力最強的一家皮鞋美容修飾連鎖公司，在全國已發展近兩千家連鎖店。

　　其次，補缺競爭對手的缺陷，即發現競爭對手的產品缺陷並加以改進。例如指甲鉗在我們的生活中是一個極普通的產品，在梁伯強創立聖雅倫指甲鉗之前，國內已有5家知名的指甲鉗生產廠，但是中國的指甲鉗經常是用了兩天就剪不動了。5家企業也瀕於倒閉。針對指甲鉗的質量問題，梁伯強不僅跑遍了國內五大知名指甲鉗生產企業，以及二十多家國營指甲鉗企業，還走出國門，考察了德國、美國、日本、瑞士、南韓等國家的指甲鉗，然後聘請多位專家對指甲鉗刃口進行技術創新，改進產品質量，最終成為“中國指甲鉗大王”。

　　第三，創造新需求，即運用新的科學技術創造新產品，引領消費者的需求。例如彩鈴業務的出現引領了消費者的需求。我們在接聽電話時已不再是“嘟...嘟...嘟...”斷續的提示音，而是被設定的各式各樣的個性化提示語、音樂、問候語等。彩鈴業務為用戶提供個性化、差異化的服務。改變了傳統的枯燥乏昧的回鈴音環境，給用戶帶來一個賞心悅目的七彩鈴音世界。據國內權威IT市場研究機構計世資訊發佈的一份關於國內彩鈴業務的通訊可知，中國彩鈴用戶增長87.5%，彩鈴業務2006 年營業收人達67億元。[2]

　　第四，為大企業的產品輔助配套。在製造業與服務業中許多產品與服務中不僅有主體零部件或主體服務項目，還有許多輔助配套的配件與配套服務。如萬向集團的汽車萬向節就是汽車製造配件產品，萬向集團正是從做國內品牌汽車企業的配件廠，到做通用、福特。克萊斯勒、大眾等汽車巨頭的配件廠，一步步發展壯大起來的。尋找利基產品正是從需求與產品的差異化人手，進行科學的市場細分，發現市場縫隙進行拾遺補缺，革新改造、挖掘創新。輔助配套。

　　(2)形成規模，創立品牌，構築壁壘，占領利基市場。

　　進入利基市場後重要的是如何鞏固利基市場，這是利基戰路成功的第二步。鞏固利基市場的首要任務是構築市場壁壘。利基市場一般是小產品市場，產品技術含量不高，資金少，市場壁壘低，因此，企業在獲得利基市場後要從產量規模、質量。品牌等方面構築進入壁壘。

　　第一，以差異化樹立產品優勢。利基產品一般技術含量不高，功能簡單，所以更應註重產品的差異化。可從產品的外形、輔助功能或附加功能。質量、品牌。包裝等方面形成不同於同類產品的差異。

　　第二，以規模化形成成本優勢。由於利基產品技術含量不高，需要資金少，市場進人較容易。所以為防止競爭對手的侵人，首要的措施就是採取成本領先的競爭戰略，擴大生產量，形成規模經濟，降低生產成本，迅速擴大市場領域。例如格蘭仕進人微波爐行業後始終堅持成本領先的競爭戰略，迅速擴大生產能力，實現規模經濟生產。同時，當生產規模每上一個臺階，格蘭仕就將產品價格大幅度下調，迅速將競爭對手淘汰出局，穩固自己的市場地位。二十多年來，格蘭仕通過規模效應降低經營成本；通過規模效應增加技術投人；通過規模效應提高企業競爭力，實現迅速擴大市場的根本目的。目前格蘭仕微波爐的全球占有率已達35%，成為微波爐行業中的世界第一。

　　第三，以品牌與質量構建競爭優勢。實現規模經濟、降低經營成本是構建競爭優勢的一個方面，要構築強大的進入壁壘還必須有顧客滿意的產品質量和公眾認可的品牌。提高產品質量一方面是進行科技開發與研究，採用新技術新工藝，從產品功能、結構、外形等方面提高產品的設計與製造質量。如聖雅倫通過技術革新提高指甲鉗刀刃硬度，增加耐用性；另一方面是加強質量教育，建立質量保證體系，開展質量認證，從人員與組織方面保證產品質量。鮮活的品牌給顧客帶來的體驗是豐滿而生動的，在受眾面前所展示的不僅僅是品牌的錶面形象，還包括品牌背後隱藏的品牌精神:為顧客帶來的核心價值、品牌的個性魅力。具體滿足哪類人群的需求的品牌定位等內容，因此，構建品牌一方面可以擴大市場份額，另一方面可以鞏固在消費者心中的地位，提高進人壁壘。

　　(3)構建創新平臺，形成核心競爭力，進人主流產品市場。

　　利基市場規模小，企業發展到一定規模時會受到市場。規模的束縛，因此，在利基戰略的後期應以原有規模化生產的利基產品為根據地，向其他領堿進軍，進人主流產品市場。如YKK公司從拉鏈進人建材產品市場；萬向集團從汽車配件步人多元化的機械、電子、通訊等市場。進入主流產品市場必然要面對強勁的竟爭對手阻礙，因此，必須有抗衡對手的優勢與能力，即創新優勢與核心競爭力。

　　構建創新平臺是獲取創新優勢與核心竟爭力的基礎。構建創新平臺應以思想創新為先導，技術創新與產品創新為核心，管理創新與制度創新為保證，形成良性創新迴圈體系。首先，創新能力的增長是以思想創新能力的釋放為前提的。思想創新解決的是人對自然、社會以及人的認識的不斷發展問題，人的認識能力提高了，思想發展了，創造自然與社會的能力則會提高。其次，主流產品市場競爭對手雲集，要想進人且站穩腳跟必須對主流市場產品進行技術創新與產品創新。一方面創造產品差異或者更新換代產品，另一方面採取新技術改變產品性能。提高產品質量，降低生產成本。最後，舊的管理體制、管理方法與管理手段會束縛人的創造力的發揮，以及新技術的應用。因此，建立現代企業制度，構建學習型組織是從制度與組織上為技術與產品創新創造良好環境，形成人人學習、人人創新的氛圍。改革落後的管理方式與手段，建立現代化的管理信息系統，可以為產品與技術創新快速。準確地提供國內外最新的產品與技術信息，以及市場信息，成為產品與技術創新有力的後勤保障。

　　以創新產品與創新技術為中心，集人才、文化、管理為一體的核心競爭力，是其他企業難以模仿的攻剋進人壁壘的制勝法寶。如格蘭仕在進入空調市場後，繼續發揮規模化低成本競爭優勢，穩扎穩打地向空調市場滲透。

　　總之，利基戰略是成長戰略的一種模式。從進人利基市場到占領利基市場，是從差異化向規模化發展的過程，通過差異化找到企業發展的縫隙或契機；進人利基市場重要的是在利基市場站穩腳跟，形成自己的“根據地”，夯實資金、技術、管理等基礎，形成飛躍發展所需的、獨特的創新能力與核心競爭力，向多元化的寬廣領城發展。

　　1.日本YKK公司的發展經驗

　　日本的YKK公司成立於1934年，從事拉鏈的生產製造。二戰期間工廠被炸毀。戰後YKK的創始人吉田忠雄改進的拉鏈生產的原料，採用期膠(後為尼龍)生產拉鏈。這樣不僅使生產工藝大大簡化，同時產品成本也降低了一半。之後YKK公司又花巨資從美國引進自動化設備。開始機械生產拉鏈，大大提高了生產效率。同時又向產業鏈的上游延伸，自己紡紗、織布帶，使YKK拉鏈成為質量最好的拉鏈。YKK公司不以國內市場為滿足，20世紀50年代中後期，YKK拉鏈先後打進了美國以及西歐和東南亞市場。50年代末又先後在印度、印度尼西亞、紐西蘭建立了YKK拉鏈的生產工廠，就近占領當地及亞太地區市場，逐漸形成全球生產體系與銷售服務網路。YKK拉鏈在日本的市場占有率為90%以上，全球的市場占有率為52%，成為拉鏈產品的世界第一。

　　20世紀60年代以後，YKK公司利用自己擁有的有色金屬壓延技術和設備製造技術，向多元化經營發展，進入鋁門窗生產的建材領域，現今已成為擁有拉鏈與塑鋼門窗兩大知名產品，86個工廠，3.2萬名員工的國際知名公司。

　　2.萬向集團的發展經驗

　　萬向集團的前身是一個生產梨刀、鐵杷、萬向節等五花八門產品的鄉鎮農機修配廠，1979年企業調整戰略，放棄次要產品，集中力量專門生產汽車萬向節，並形成規模化的“拳頭”產品，市場占有率為全國第一。1997年萬向集團生產的萬向節正式敲開世界汽車業巨頭美國通用汽車公司的大門，成為美國通用汽車公司的配套產品。接著，又直接或間接地成為了福特、克萊斯勒、大眾等汽車公司的零部件配套供應商。

　　汽車萬向節在汽車配件市場站穩腳跟後，萬向集團開始向多元化經營發展，在美國收購了18家公司，其中包括美國的一個豪華高爾夫球場。現今，萬向集團已經成為綜合性的多元化投資集團，旗下擁有四十多家全資子公司，銷售收入87億，資產規模90億元。其中涉及汽車配件、機械零件、建材、通信、電子等領域。

　　從以上的簡單分析中不難看出兩家知名企業均起家於利基市場與利基產品。通過對利基產品的精心“耕作”逐漸發展壯大，形成規模與品牌，然後以此作為“根據地”再向多元化的方向發展，以尋找更大發展空間。

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