節點人物

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節點人物（Node person）

　　節點人物是可穿戴設備之父阿萊克斯·彭特蘭教授提出的概念，指的是：人際互動網路節點中，連接粗且多的人物。

　　其中，粗指的是，節點人物與其他人互動信息量大、質量高；多指的是，和節點人物聯繫的人較多。

　　根據彭特蘭教授的研究，提高互動水平，能夠顯著提高組織的績效。

　　比如說，美國銀行呼叫中心在提高互動水平後，平均通話時長下降，每年節約運營成本達1500萬美元。

　　在20多個大大小小不同類型的企業中測量後，彭特蘭教授發現，組織內的互動水平，對於組織績效的貢獻率超過50%。

　　也就是說，根據二八法則，想方設法提高互動水平，就相當於抓住影響組織績效的關鍵變數、關鍵績效指標。與其改良其它的管理手段，不如優先促進互動。

　　在互動過程中，節點人物的作用顯著。作為互動連接的發起者、夯實者、提升者，節點人物與其他人物的互動，占據了整個互動網路的主要部分。

　　對於組織而言，如果要提高組織績效，就要優先挖掘和支持組織內部的節點人物，並給予同等重要性的資源。

　　對於個人而言，如果要構建個人品牌，可以從成為節點人物、提高自己的影響力做起，相對更具有可操作性。

　　我們首先要區分兩類節點人物：第一類是，組織結構賦予節點職能的節點人物；第二類是，自組織形成的節點人物。

　　在組織傳播中，提到4種互動結構，分別是直線型、星型、Y型、所有渠道型。

　　多數的互動結構中，都有一些預設的中心化節點。

　　比如說，星型結構中的節點“A”，Y型結構的節點“C”，都是組織設定的中心化節點。

　　在這些節點上任職的管理者，組織給予資源和權力，也要求管理者要承擔相應的義務，包括向上和向下的縱向互動，以及橫向互動。

　　考驗管理者能力以及是否盡責，其中一個重要的考察點就在於，管理者的橫向互動和縱向互動，是否有做以及是否做到位。

　　比如說，有些中層管理者，直接將高層管理者的期望，平轉給下級，並沒有經過“翻譯”處理，沒有將戰略遠景轉化成長、中、短相結合的可執行性強的任務體系，就屬於沒盡職。

　　也就是說，雖然組織提供了成為節點人物的條件，但類似上述的管理者，並沒有勝任成為節點人物。

　　上述是第一類節點人物，還存在第二類節點人物。

　　比如說，雖然沒有組織賦予的職務，但在組織的非正式群體中，卻有一些意見領袖，被其他組織成員信任，是各種溝通互動的發起者和協調者。

　　這樣的人，是真正具有影響力的節點人物。

　　在組織中，如果賦予職權的管理者沒有盡責，又沒有給非正式群體中的節點人物提供必要的資源，組織就很難取得高績效，甚至會因為內耗增加，競爭力下降而解體。

　　我們瞭解帕金森定律，就會知道，傳統的金字塔管理結構，由於管理層級較多，機構膨脹、人員膨脹，很容易造成應變速度變慢、組織效率降低。

　　因此，在加速演化的現代，出現了很多新的管理結構，例如倒金字塔管理、阿米巴經營、扁平化組織等。

　　在這些新型的組織結構中，一個顯著的特征是：管理層級減少、去中心化。

　　比如說，游戲公司維爾福是一個典型的去中心化組織，在核心管理層下麵，沒有任何管理層級。

　　在維爾福公司，每個工程師沒有固定職位，都可以發起自己感興趣的項目，招募隊員。做完任務後就解散，大家再去參加或發起其他任務。

　　也就是說，一個工程師今天可能是項目小組組長，明天可能是一個組員，就看工程師本身，是否有創意力、感召力和領導力，是否有人追隨。

　　在去中心化的組織結構中，節點人物的重要性會更加突顯。如果能夠成為節點人物，也更能夠發揮和變現自己的價值。

　　識別節點人物。

　　如上所述，一個組織如果想要提高績效，關鍵的一步是，識別出節點人物，然後給節點人物配備必要的資源。

　　比如說，在傳統金字塔管理結構中，將非正式群體中的節點人物，提拔到正式的管理崗位上，賦予節點人物必要的權力，並提供相應的資源。

　　比如說，在去中心化組織結構中，給節點人物創造更好的支持條件，讓節點人物更方便、更低成本地組織項目團隊，集中精力解決核心問題。

　　在這個過程中，難度較大的是識別節點人物。

　　有一種做法是，核心管理層多花時間，例如儘可能參加所有項目小組的重要會議，去瞭解每一個人的貢獻，從而識別出節點人物。

　　這種做法在團隊人員規模小時比較有效，但隨著團隊規模擴大，成本就會急劇上升，最後讓核心管理層不堪重負。

　　前置思考中，彭特蘭教授團隊發明的“計量徽章”，提供的就是技術解決方案，從而降低識別成本。

　　如果沒有技術解決方案，只要想辦法，也可以找到其它的替代方案。

　　比如說，組織行為學家李育輝，在一家公司識別節點人物時，就通過一些可以採集到的數據，來進行分析。

　　例如，統計員工收發郵件、主動發起討論的次數。

　　例如，統計員工主動召開會議，制定討論規則的次數。

　　例如，統計企業微信等平臺上，員工溝通交流的次數。

　　諸如此類，李育輝團隊對這些數據設置不同權重，並評定分數。例如，一個人在討論中提出主導性意見，讓別人沒法說話，就要相應扣分。

　　最後，計算總分，可以看得出有些員工得分較高，這些就是節點人物。

　　上述測量結果，與這家公司的核心管理層的判斷基本相符，尤其是一些高分員工，屬於核心管理層此前未曾關註到的優秀員工。

　　要提醒的是，上述的測量方法，只是在節點人物正常發揮作用時，才比較容易識別。

　　如果組織內部的互動環境較差，節點人物的互動也會受到限制，就很難識別出哪些是潛在、有能力的節點人物。

　　在彭特蘭教授看來：“如果你把組織看成一艘船，那麼個體成員的想法就是一條河流。

　　當這條想法河流不斷流動時，船就能順利航行；當想法河流變成一灘死水，或者形成漩渦，那麼船就動彈不得。

　　不僅如此，有時候一些人的想法又會獨闢蹊徑，指明一個新的方向，開拓新的航道。”

　　因此，創設更好的互動環境，促進組織內的互動水平，讓節點人物涌現出來，併為節點人物提供更好的資源條件，就能夠在相當程度上提升組織績效。

　　就個人而言，如果要提升自身的價值，可以爭取成為節點人物。

　　具體可以從兩個方面著手，一是增加連接數量，二是提高連接強度。

　　比如說，主動發起討論，將與項目、任務推進有關的成員組織起來。

　　比如說，組織頭腦風暴，鼓勵大家互助思考、充分發表意見和想法。

　　比如說，運用藍色思考帽，推動制定降低內耗規則，提升協作水平。

　　諸如此類，任何提高溝通次數和溝通質量的做法，都可以為推動我們成為節點人物，增加一些分數。

　　在這個過程中，我們至少註意兩點：

　　一是，打破心理障礙。

　　不少人覺得成為節點人物很困難，習慣“坐、等、靠”，而不願意主動發起連接；同時，會覺得組織連接很困難，不願意主動去學習提高會議質量的方法。

　　但其實動起來，並不會太困難。例如，可以先從一對一、一對二的小型溝通開始。

　　二是，提高分享力。

　　別人之所以願意接受連接請求，或者主動發起連接，就在於我們能夠提供對方期待的價值。互補價值越高，建立連接的概率就越高。

　　要做到這一點，在持續精進自我，成為專業人士的同時，要培養分享習慣，適當進行自我表露，例如，在會議上發表有水平的專業建議，給出準確的信號，展示自己的價值。

　　節點人物是關鍵節點。在任何一個組織和傳播網路中，節點人物都發揮出比普通成員更顯著的作用。如果要提升個人價值，先成為小團隊的節點人物，是一條可行路徑。