节点人物

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节点人物（Node person）

　　节点人物是可穿戴设备之父阿莱克斯·彭特兰教授提出的概念，指的是：人际互动网络节点中，连接粗且多的人物。

　　其中，粗指的是，节点人物与其他人互动信息量大、质量高；多指的是，和节点人物联系的人较多。

　　根据彭特兰教授的研究，提高互动水平，能够显著提高组织的绩效。

　　比如说，美国银行呼叫中心在提高互动水平后，平均通话时长下降，每年节约运营成本达1500万美元。

　　在20多个大大小小不同类型的企业中测量后，彭特兰教授发现，组织内的互动水平，对于组织绩效的贡献率超过50%。

　　也就是说，根据二八法则，想方设法提高互动水平，就相当于抓住影响组织绩效的关键变量、关键绩效指标。与其改良其它的管理手段，不如优先促进互动。

　　在互动过程中，节点人物的作用显著。作为互动连接的发起者、夯实者、提升者，节点人物与其他人物的互动，占据了整个互动网络的主要部分。

　　对于组织而言，如果要提高组织绩效，就要优先挖掘和支持组织内部的节点人物，并给予同等重要性的资源。

　　对于个人而言，如果要构建个人品牌，可以从成为节点人物、提高自己的影响力做起，相对更具有可操作性。

　　我们首先要区分两类节点人物：第一类是，组织结构赋予节点职能的节点人物；第二类是，自组织形成的节点人物。

　　在组织传播中，提到4种互动结构，分别是直线型、星型、Y型、所有渠道型。

　　多数的互动结构中，都有一些预设的中心化节点。

　　比如说，星型结构中的节点“A”，Y型结构的节点“C”，都是组织设定的中心化节点。

　　在这些节点上任职的管理者，组织给予资源和权力，也要求管理者要承担相应的义务，包括向上和向下的纵向互动，以及横向互动。

　　考验管理者能力以及是否尽责，其中一个重要的考察点就在于，管理者的横向互动和纵向互动，是否有做以及是否做到位。

　　比如说，有些中层管理者，直接将高层管理者的期望，平转给下级，并没有经过“翻译”处理，没有将战略远景转化成长、中、短相结合的可执行性强的任务体系，就属于没尽职。

　　也就是说，虽然组织提供了成为节点人物的条件，但类似上述的管理者，并没有胜任成为节点人物。

　　上述是第一类节点人物，还存在第二类节点人物。

　　比如说，虽然没有组织赋予的职务，但在组织的非正式群体中，却有一些意见领袖，被其他组织成员信任，是各种沟通互动的发起者和协调者。

　　这样的人，是真正具有影响力的节点人物。

　　在组织中，如果赋予职权的管理者没有尽责，又没有给非正式群体中的节点人物提供必要的资源，组织就很难取得高绩效，甚至会因为内耗增加，竞争力下降而解体。

　　我们了解帕金森定律，就会知道，传统的金字塔管理结构，由于管理层级较多，机构膨胀、人员膨胀，很容易造成应变速度变慢、组织效率降低。

　　因此，在加速演化的现代，出现了很多新的管理结构，例如倒金字塔管理、阿米巴经营、扁平化组织等。

　　在这些新型的组织结构中，一个显著的特征是：管理层级减少、去中心化。

　　比如说，游戏公司维尔福是一个典型的去中心化组织，在核心管理层下面，没有任何管理层级。

　　在维尔福公司，每个工程师没有固定职位，都可以发起自己感兴趣的项目，招募队员。做完任务后就解散，大家再去参加或发起其他任务。

　　也就是说，一个工程师今天可能是项目小组组长，明天可能是一个组员，就看工程师本身，是否有创意力、感召力和领导力，是否有人追随。

　　在去中心化的组织结构中，节点人物的重要性会更加突显。如果能够成为节点人物，也更能够发挥和变现自己的价值。

　　识别节点人物。

　　如上所述，一个组织如果想要提高绩效，关键的一步是，识别出节点人物，然后给节点人物配备必要的资源。

　　比如说，在传统金字塔管理结构中，将非正式群体中的节点人物，提拔到正式的管理岗位上，赋予节点人物必要的权力，并提供相应的资源。

　　比如说，在去中心化组织结构中，给节点人物创造更好的支持条件，让节点人物更方便、更低成本地组织项目团队，集中精力解决核心问题。

　　在这个过程中，难度较大的是识别节点人物。

　　有一种做法是，核心管理层多花时间，例如尽可能参加所有项目小组的重要会议，去了解每一个人的贡献，从而识别出节点人物。

　　这种做法在团队人员规模小时比较有效，但随着团队规模扩大，成本就会急剧上升，最后让核心管理层不堪重负。

　　前置思考中，彭特兰教授团队发明的“计量徽章”，提供的就是技术解决方案，从而降低识别成本。

　　如果没有技术解决方案，只要想办法，也可以找到其它的替代方案。

　　比如说，组织行为学家李育辉，在一家公司识别节点人物时，就通过一些可以采集到的数据，来进行分析。

　　例如，统计员工收发邮件、主动发起讨论的次数。

　　例如，统计员工主动召开会议，制定讨论规则的次数。

　　例如，统计企业微信等平台上，员工沟通交流的次数。

　　诸如此类，李育辉团队对这些数据设置不同权重，并评定分数。例如，一个人在讨论中提出主导性意见，让别人没法说话，就要相应扣分。

　　最后，计算总分，可以看得出有些员工得分较高，这些就是节点人物。

　　上述测量结果，与这家公司的核心管理层的判断基本相符，尤其是一些高分员工，属于核心管理层此前未曾关注到的优秀员工。

　　要提醒的是，上述的测量方法，只是在节点人物正常发挥作用时，才比较容易识别。

　　如果组织内部的互动环境较差，节点人物的互动也会受到限制，就很难识别出哪些是潜在、有能力的节点人物。

　　在彭特兰教授看来：“如果你把组织看成一艘船，那么个体成员的想法就是一条河流。

　　当这条想法河流不断流动时，船就能顺利航行；当想法河流变成一滩死水，或者形成漩涡，那么船就动弹不得。

　　不仅如此，有时候一些人的想法又会独辟蹊径，指明一个新的方向，开拓新的航道。”

　　因此，创设更好的互动环境，促进组织内的互动水平，让节点人物涌现出来，并为节点人物提供更好的资源条件，就能够在相当程度上提升组织绩效。

　　就个人而言，如果要提升自身的价值，可以争取成为节点人物。

　　具体可以从两个方面着手，一是增加连接数量，二是提高连接强度。

　　比如说，主动发起讨论，将与项目、任务推进有关的成员组织起来。

　　比如说，组织头脑风暴，鼓励大家互助思考、充分发表意见和想法。

　　比如说，运用蓝色思考帽，推动制定降低内耗规则，提升协作水平。

　　诸如此类，任何提高沟通次数和沟通质量的做法，都可以为推动我们成为节点人物，增加一些分数。

　　在这个过程中，我们至少注意两点：

　　一是，打破心理障碍。

　　不少人觉得成为节点人物很困难，习惯“坐、等、靠”，而不愿意主动发起连接；同时，会觉得组织连接很困难，不愿意主动去学习提高会议质量的方法。

　　但其实动起来，并不会太困难。例如，可以先从一对一、一对二的小型沟通开始。

　　二是，提高分享力。

　　别人之所以愿意接受连接请求，或者主动发起连接，就在于我们能够提供对方期待的价值。互补价值越高，建立连接的概率就越高。

　　要做到这一点，在持续精进自我，成为专业人士的同时，要培养分享习惯，适当进行自我表露，例如，在会议上发表有水平的专业建议，给出准确的信号，展示自己的价值。

　　节点人物是关键节点。在任何一个组织和传播网络中，节点人物都发挥出比普通成员更显著的作用。如果要提升个人价值，先成为小团队的节点人物，是一条可行路径。