知識傳導鏈5C模型
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不同種類的知識，為企業競爭優勢的形成所做的貢獻是不同的。從形態上看，知識可區分為顯性知識和隱性知識。從所在層次來說，知識可以區分為個人知識、團隊知識、部門知識、組織知識和組織間知識等類型。
顯性知識是一種可以用語言明確表達出來並且可以與他人共用的知識，如企業文件、員工學歷、調查報告、專利、價格、商標、產品性能、產品目錄和企業具體設施等，它們一般可以確知和有物質載體。而隱性知識則是一種潛意識的知識，如個人專有技術、經驗等，它不能用言語表達或者只能用言語進行部分表達。隱性知識的一個特點就是它深藏於人的大腦深處，有時可能連知識的擁有者都不能完全意識到它。形象地說，就是“我們知道的比我們能說出來的多得多”。瑞萊特和羅罕的研究表明，人們的知識絕大部分是以隱性知識存在的，人類90 的學習是通過潛意識吸收的。一般說來，顯性知識可以容易地被編碼、貯存，並通過文件、書藉等形式進行傳播和共用 但無形知識的傳遞就困難得多，不容易被編碼、貯存和共用。
2．員工知識和組織知識
員工知識是和知識員工相對應的。簡而言之，知識員工就是那些創造財富時用腦多於動手的人們”,他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來較高的附加價值。知識員工最大的特點是他們擁有豐富的、先進的知識,這些知識形成了員工的個體人力資本。組織知識，可以這樣認為，員工對企業最有價值的知識(以顯性知識為主)構成部門知識，部門知識構成組織知識。而決定企業競爭力的組織資本則主要由組織知識(組織顯性知識和組織隱性知識)構成。
日本管理學家野中鬱次郎(Ikujiro Nonaka)對知識轉換提出了獨到的見解，並將之歸納為四種不同的類型：知識的社會化(socialization)，即隱性知識到隱性知識的轉換;知識的明晰化(articulation),即隱性知識到顯性知識的轉換；知識的聯合化(combination),即顯性知識到顯性知識的轉換；知識的內在化(interna1ization)，即顯性知識到隱性知識的轉換。並指出，隱性知識是新知識產生過程的核心，隱性知識向顯性知識的轉換是四種方式中產生新知識的最有效途徑。這些歸納方法為我們實施知識傳導的5C模型提供了理論途徑。
在知識傳導鏈5C模型中，知識傳導過程被分為個人知識(Individual Conceptua1)、知識的闡明(Clarify)、知識的交流(Communication)、知識的理解(Comprehend)和組織知識創新(Organiza—tional Create)等五個環節(見圖1)
1．個人知識：知識源
人的因素是知識傳導中最為重要的因素，正是因為人的聰明才智，原始的信息才能轉化為知識財富。因為知識只有通過人腦的加工和經驗的處理以及集體的智慧，才具有生命力，才能不斷地繁衍和發展。如果沒有人的參與，公司僅藉助現代化技術來創建知識庫，也一樣是不現實的。但個人最有價值的知識主要是以隱性知識存在於人頭腦中的，如何將之轉化為可以交流的顯性知識，併進一步形成組織知識，它需要通過下述的環節來實現。
2．知識的闡明：明晰化和加速學習
個人的知識要想得到他人的理解，必須加以闡明。只有將蘊藏在頭腦中的知識清楚地向組織體系中的其他人表達出來，使其被他人所瞭解和接受，個人知識才能直接為公司創造價值。瑞萊特和羅罕為此提出了加速學習的設想，認為應承認潛意識的力量．並利用這一點來加強有意識的思考。
3．知識的交流：知識高速公路、高層重視和非正式途徑
交流環節在知識傳導模型中相當重要，它加強了知識在組織內部的流動。對於個人而言，在把自己所擁有的知識與他人分享的同時，也期待能有所回報(期望他人也能與你分享)，所以，知識傳導是雙向互動的。信息技術尤其是Internet和Intranet網路技術，它們對於知識型組織來說，構成了其知識傳導體系的技術支架——知識高速公路。不可否認的是，交流環節的績效與高層管理的重視是正相關的。所以，為使知識傳導更有效率，企業可以設置知識培訓師和安裝知識管理軟體，充當員工交流知識的“優秀搜索引擎”。知識傳導還可以通過非正式的交流來完成。
4．知識的理解：團隊學習、知識衝突和容忍
在知識交流中，組織成員並不一定能完全達成共識，團隊學習和討論中可能會存在異議。有異議才能有突破，異議所帶來的衝突，正是個人隱性知識轉換為顯性知識和組織知識的最優時機。正因為互相的質疑，個人知識和組織知識才能不斷地成熟和完善，才更具備創新的條件。知識在經過理解這個環節後，個人知識才真正轉變為組織知識。知識的理解更多的存在於團隊學習當中。應該註意的是，這裡理解的含義並不是純粹的領會和接受(這是understand層次)，字面的背後有“能容忍不同意見”的意思。應該註意的是，該環節的實施是在組織層次上的，不再是個人行為。
5．組織知識創新：合作、共用和強化
在知識傳導體系中，強調的是組織層次的知識創造，而不是單槍匹馬的個人行為，它更強調合作精神。在知識的理解過程中，員工之間誠懇地交換各自的想法，相互合作，運用集體的智慧來進行知識創新，達到知識共用的目標。組織知識創新則體現了知識傳導體系的終極目標。個人知識在經過上述四個環節後，將會進入組織知識，進而形成企業的核心知識資源，並構成組織的競爭優勢。知識只有成為公司全體員工所共用的財富，才更具有競爭力。這是企業最有價值的知識資源。
勿庸置疑，在員工隱性知識明晰化和在企業內部社會化(知識共用)過程中是存在著不少障礙的，主要表現在：首先，個人知識是不會自動共用的。這是因為擁有知識的人會壟斷其隱性知識，不會主動傳播；其次，隱性知識在收集、表達和交流方面存在困難；最後，個人知識的收益不能確保。隱性知識能夠改進個人工作效率，提高個人收人，與之俱來的的優越感也是無法精確衡量的，但知識共用後，這種優越感可能就不復存在了。所以，在建立了共用鏈模型後，我們還必須構建它的支撐系統。
(一)內部支持網路
內部支持網路其實就是支持組織真正需要的知識網路，是企業的知識共用空間。通過它，員工可以彼此溝通，相互展示知識。這個網路基本上構成了企業的知識培訓體系，它可以是建立在信息技術基礎上的企業“知識高速公路”(knowledge high—way)，員工們使用這個便捷的“交通工具”進行網上交流，也可以是企業傳統的交流場所，如會議室、休息室等(見表1)。
(二)知識展示和知識測評系統
企業所有的知識共用結果都將通過知識庫、知識網路展示出來，這不僅有助於顯性知識的溝通和傳播，也有助於隱性知識的溝通、傳播和轉化。企業則應在內部信息系統中專門設計一個測試網頁，網頁上應列出公司每個職位所需要的技能和評價方式。每個職員可匿名上網，利用該系統對自己的能力做出評價。更為重要的是，系統應幫助員工找出自己和職位上的差距，並提供如何提高或改變的方法，這將有利於員工的職業培訓和職業生涯發展。
(三)企業共用文化
僅有信息技術和網路體系，對知識共用而言是遠遠不夠的，企業必須註重知識共用文化的建立，由文化來驅動知識培訓，使知識共用成為員工日常工作的一部分。企業可以通過不定期召開小範圍的員工交流會、鼓勵不固定的員工協作關係、獎勵承認錯誤的人、表彰主動將知識共用的員工、懲罰隱瞞知識者等具體方法，來培育一種“一起努力，共同分享”的企業文化。高度信任感也是這種文化中不可或缺的因素。正如傑克·韋爾奇(Jack Welch)所斷言：“沒有高度信任，你不可能發掘最大的頭腦潛力。”
(四)激勵系統
知識共用也需要來自公司高級管理層的支持，它要求管理層把知識共用和創新視為贏得競爭優勢的戰略措施。如果對共用的行為不加以獎勵，員工就不再會有類似的動機。所以，在知識共用體系中必須重視激勵系統的建設，主要包括如下兩方面的內容：
1．將員工的建議存人知識庫。這將會產生一種可以使其他人受益的隱性知識轉換方式。員工在工作中解決一個難題，或發現了某件事更好的處理方法後，可以把這個建議提交一個由專家組成的評審小組。評審小組對這些建議進行審核，並把最好的建議存人知識庫中，同時在建議中註明建議者的姓名。所有員工都可以從知識庫中看到這個建議，並可與作者及時取得聯繫。這將促進員工提交建議的積極性，而建議的質量也會得到保證。
2．通過利益驅動。員工個人知識的形成，是投人了巨大成本的。而其成本回收的保證，就是對其隱性知識的壟斷利潤。在知識共用問題上，員工會對壟斷利益和企業補償利益(物質上的和精神上的)進行比較，選擇其中較高者。所以，企業應該制定相應的補償制度，並且使補償額度高於壟斷利益，通過利益驅動來鼓勵隱性知識的共用。比如．可將員工為企業知識庫提供的知識元素(比如建議)或解答他人問題的次數等參與知識共用的程度與工作績效掛鉤，對員工的知識共用給予各方面的補償，充分調動員工將個人隱性知識共用的積極性。
(五)知識控制系統
知識控制系統是以知識員工為核心的知識體系的控制。我們可建立一個指標體系，來描述一個企業的知識控制系統。知識控制，首要是知識員工周轉率應被控制在一定範圍內，任何突然的變化都表明組織內部發生了變化。企業可將此指標作為管理基準，以維持活力與平衡。也可將周轉率分為外部周轉率、內部周轉率、知識員工周轉率、支持員工周轉率等(見表2)。
