知识传导链5C模型

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　　不同种类的知识，为企业竞争优势的形成所做的贡献是不同的。从形态上看，知识可区分为显性知识和隐性知识。从所在层次来说，知识可以区分为个人知识、团队知识、部门知识、组织知识和组织间知识等类型。

　　1．显性知识和隐性知识

　　显性知识是一种可以用语言明确表达出来并且可以与他人共享的知识，如企业文件、员工学历、调查报告、专利、价格、商标、产品性能、产品目录和企业具体设施等，它们一般可以确知和有物质载体。而隐性知识则是一种潜意识的知识，如个人专有技术、经验等，它不能用言语表达或者只能用言语进行部分表达。隐性知识的一个特点就是它深藏于人的大脑深处，有时可能连知识的拥有者都不能完全意识到它。形象地说，就是“我们知道的比我们能说出来的多得多”。瑞莱特和罗罕的研究表明，人们的知识绝大部分是以隐性知识存在的，人类90 的学习是通过潜意识吸收的。一般说来，显性知识可以容易地被编码、贮存，并通过文件、书藉等形式进行传播和共享 但无形知识的传递就困难得多，不容易被编码、贮存和共享。

　　2．员工知识和组织知识

　　员工知识是和知识员工相对应的。简而言之，知识员工就是那些创造财富时用脑多于动手的人们”,他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来较高的附加价值。知识员工最大的特点是他们拥有丰富的、先进的知识,这些知识形成了员工的个体人力资本。组织知识，可以这样认为，员工对企业最有价值的知识(以显性知识为主)构成部门知识，部门知识构成组织知识。而决定企业竞争力的组织资本则主要由组织知识(组织显性知识和组织隐性知识)构成。

　　日本管理学家野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)对知识转换提出了独到的见解，并将之归纳为四种不同的类型：知识的社会化(socialization)，即隐性知识到隐性知识的转换;知识的明晰化(articulation),即隐性知识到显性知识的转换；知识的联合化(combination),即显性知识到显性知识的转换；知识的内在化(interna1ization)，即显性知识到隐性知识的转换。并指出，隐性知识是新知识产生过程的核心，隐性知识向显性知识的转换是四种方式中产生新知识的最有效途径。这些归纳方法为我们实施知识传导的5C模型提供了理论途径。

　　在知识传导链5C模型中，知识传导过程被分为个人知识(Individual Conceptua1)、知识的阐明(Clarify)、知识的交流(Communication)、知识的理解(Comprehend)和组织知识创新(Organiza—tional Create)等五个环节(见图1)

　　1．个人知识：知识源

　　人的因素是知识传导中最为重要的因素，正是因为人的聪明才智，原始的信息才能转化为知识财富。因为知识只有通过人脑的加工和经验的处理以及集体的智慧，才具有生命力，才能不断地繁衍和发展。如果没有人的参与，公司仅借助现代化技术来创建知识库，也一样是不现实的。但个人最有价值的知识主要是以隐性知识存在于人头脑中的，如何将之转化为可以交流的显性知识，并进一步形成组织知识，它需要通过下述的环节来实现。

　　2．知识的阐明：明晰化和加速学习

　　个人的知识要想得到他人的理解，必须加以阐明。只有将蕴藏在头脑中的知识清楚地向组织体系中的其他人表达出来，使其被他人所了解和接受，个人知识才能直接为公司创造价值。瑞莱特和罗罕为此提出了加速学习的设想，认为应承认潜意识的力量．并利用这一点来加强有意识的思考。

　　3．知识的交流：知识高速公路、高层重视和非正式途径

　　交流环节在知识传导模型中相当重要，它加强了知识在组织内部的流动。对于个人而言，在把自己所拥有的知识与他人分享的同时，也期待能有所回报(期望他人也能与你分享)，所以，知识传导是双向互动的。信息技术尤其是Internet和Intranet网络技术，它们对于知识型组织来说，构成了其知识传导体系的技术支架——知识高速公路。不可否认的是，交流环节的绩效与高层管理的重视是正相关的。所以，为使知识传导更有效率，企业可以设置知识培训师和安装知识管理软件，充当员工交流知识的“优秀搜索引擎”。知识传导还可以通过非正式的交流来完成。

　　4．知识的理解：团队学习、知识冲突和容忍

　　在知识交流中，组织成员并不一定能完全达成共识，团队学习和讨论中可能会存在异议。有异议才能有突破，异议所带来的冲突，正是个人隐性知识转换为显性知识和组织知识的最优时机。正因为互相的质疑，个人知识和组织知识才能不断地成熟和完善，才更具备创新的条件。知识在经过理解这个环节后，个人知识才真正转变为组织知识。知识的理解更多的存在于团队学习当中。应该注意的是，这里理解的含义并不是纯粹的领会和接受(这是understand层次)，字面的背后有“能容忍不同意见”的意思。应该注意的是，该环节的实施是在组织层次上的，不再是个人行为。

　　5．组织知识创新：合作、共享和强化

　　在知识传导体系中，强调的是组织层次的知识创造，而不是单枪匹马的个人行为，它更强调合作精神。在知识的理解过程中，员工之间诚恳地交换各自的想法，相互合作，运用集体的智慧来进行知识创新，达到知识共享的目标。组织知识创新则体现了知识传导体系的终极目标。个人知识在经过上述四个环节后，将会进入组织知识，进而形成企业的核心知识资源，并构成组织的竞争优势。知识只有成为公司全体员工所共享的财富，才更具有竞争力。这是企业最有价值的知识资源。

　　勿庸置疑，在员工隐性知识明晰化和在企业内部社会化(知识共享)过程中是存在着不少障碍的，主要表现在：首先，个人知识是不会自动共享的。这是因为拥有知识的人会垄断其隐性知识，不会主动传播；其次，隐性知识在收集、表达和交流方面存在困难；最后，个人知识的收益不能确保。隐性知识能够改进个人工作效率，提高个人收人，与之俱来的的优越感也是无法精确衡量的，但知识共享后，这种优越感可能就不复存在了。所以，在建立了共享链模型后，我们还必须构建它的支撑系统。

　　(一)内部支持网络

　　内部支持网络其实就是支持组织真正需要的知识网络，是企业的知识共享空间。通过它，员工可以彼此沟通，相互展示知识。这个网络基本上构成了企业的知识培训体系，它可以是建立在信息技术基础上的企业“知识高速公路”(knowledge high—way)，员工们使用这个便捷的“交通工具”进行网上交流，也可以是企业传统的交流场所，如会议室、休息室等(见表1)。

　　(二)知识展示和知识测评系统

　　企业所有的知识共享结果都将通过知识库、知识网络展示出来，这不仅有助于显性知识的沟通和传播，也有助于隐性知识的沟通、传播和转化。企业则应在内部信息系统中专门设计一个测试网页，网页上应列出公司每个职位所需要的技能和评价方式。每个职员可匿名上网，利用该系统对自己的能力做出评价。更为重要的是，系统应帮助员工找出自己和职位上的差距，并提供如何提高或改变的方法，这将有利于员工的职业培训和职业生涯发展。

　　(三)企业共享文化

　　仅有信息技术和网络体系，对知识共享而言是远远不够的，企业必须注重知识共享文化的建立，由文化来驱动知识培训，使知识共享成为员工日常工作的一部分。企业可以通过不定期召开小范围的员工交流会、鼓励不固定的员工协作关系、奖励承认错误的人、表彰主动将知识共享的员工、惩罚隐瞒知识者等具体方法，来培育一种“一起努力，共同分享”的企业文化。高度信任感也是这种文化中不可或缺的因素。正如杰克·韦尔奇(Jack Welch)所断言：“没有高度信任，你不可能发掘最大的头脑潜力。”

　　(四)激励系统

　　知识共享也需要来自公司高级管理层的支持，它要求管理层把知识共享和创新视为赢得竞争优势的战略措施。如果对共享的行为不加以奖励，员工就不再会有类似的动机。所以，在知识共享体系中必须重视激励系统的建设，主要包括如下两方面的内容：

　　1．将员工的建议存人知识库。这将会产生一种可以使其他人受益的隐性知识转换方式。员工在工作中解决一个难题，或发现了某件事更好的处理方法后，可以把这个建议提交一个由专家组成的评审小组。评审小组对这些建议进行审核，并把最好的建议存人知识库中，同时在建议中注明建议者的姓名。所有员工都可以从知识库中看到这个建议，并可与作者及时取得联系。这将促进员工提交建议的积极性，而建议的质量也会得到保证。

　　2．通过利益驱动。员工个人知识的形成，是投人了巨大成本的。而其成本回收的保证，就是对其隐性知识的垄断利润。在知识共享问题上，员工会对垄断利益和企业补偿利益(物质上的和精神上的)进行比较，选择其中较高者。所以，企业应该制定相应的补偿制度，并且使补偿额度高于垄断利益，通过利益驱动来鼓励隐性知识的共享。比如．可将员工为企业知识库提供的知识元素(比如建议)或解答他人问题的次数等参与知识共享的程度与工作绩效挂钩，对员工的知识共享给予各方面的补偿，充分调动员工将个人隐性知识共享的积极性。

　　(五)知识控制系统

　　知识控制系统是以知识员工为核心的知识体系的控制。我们可建立一个指标体系，来描述一个企业的知识控制系统。知识控制，首要是知识员工周转率应被控制在一定范围内，任何突然的变化都表明组织内部发生了变化。企业可将此指标作为管理基准，以维持活力与平衡。也可将周转率分为外部周转率、内部周转率、知识员工周转率、支持员工周转率等(见表2)。