理性定價

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　　理性定價學派立足於研究完全理性假設下的資本資產定價問題，代表理論為三因素模型。Fama和French等人認為，高賬面市值率與小規模公司內在風險較高，而低賬面市值率和大規模股票風險較低。

　　一項對歐洲取消管制的市場的研究指出，從前壟斷企業的管理者在定價時，往往犯同樣的錯誤。管制取消後，他們感覺到前所未有的挑戰：第一次必須考慮成長的問題，第一次需要制定應對競爭的戰略，必須降低成本、進行組織變革，等等。這些困難幾乎都是壓倒性的任務，因此他們很容易簡單地將價格作為保衛市場份額的工具，而沒有精力考慮其他更有利可圖的價格策略。

　　他們誤解或忽略了四個關鍵的影響價格戰略的因素：競爭對手的價格、轉換比率、顧客價值和服務成本。正確考慮這些因素後，這些企業應該發現他們的確可以比競爭對手開價更高一些，這一發現將是他們保持贏利能力的關鍵。

　　1.競爭對手的價格。

　　在取消了管制的市場上，最重要的影響價格決策的因素是競爭對手的價格。對於顧客，尤其是大眾市場而言，新進企業的價格是與其他企業區別開來的主要因素。然而，那些從前的壟斷企業常常重視錯誤的對手。一個極端的例子是，在澳大利亞，固定電話網路把行動電話誤認為競爭對手，以致於該國擁有行動電話的比例遠遠低於其他國家。企業在面對眾多對手時，最容易註意到那些提供最低價格的對手。實際上，企業應當集中精力註意那些在市場上最著名、最可能吸引顧客的對手。市場開放之初，價格彈性、價格透明度和顧客對某企業的接受程度都是不確定的。因此，這些前壟斷企業常常錯誤地把那些最低價格提供者，作為對手，而忽略了自己吸引顧客的能力。

　　更重要的是，這些企業通常低估對手的能力：總以為自己比他人更能承受壓力，完全不考慮對方對價格戰做出反應的速度和能力。他們常常很不愉快地發現，當價格已經低於成本後，競爭仍在繼續。例如，在德國電力市場競爭的案例中，那些巨頭企業都低估了像Yello公司這樣的新對手的能力。結果，過低的價格使利潤乾涸。

　　2.轉換比率。

　　如果從前的壟斷企業比對手要價更高，一旦有顧客選擇了其他企業的服務，那麼，就會有其他的顧客也跟隨流動。這種轉換比率是企業在新開放的市場中制定價格時，需要考慮的第二個重要因素。不過，這些企業常常高估因價格差異而引發的轉換比率。

　　過高估計轉換比率的原因在於，企業管理層誇大了顧客對他們所提供的產品或服務的關註程度。事實上，顧客可能根本沒有時間來考慮他們提供產品的情況。許多顧客是在實際存在很大的價格差異、反覆考慮轉換成本後，才決定選擇其他企業的。許多企業經理聽說了在其他先期取消管制的市場上，發生顧客大比例流失的故事，根據這種道聽途說的信息，並沒有考慮價格差異的情況，而做出錯誤的決策。

　　在德國電力市場的案例中，當Yello公司為爭取130萬用戶，開展了一項德國曆史上規模巨大的廣告活動時，電力巨頭們都非常擔心。事實證明，他們的擔心是沒有道理的。1年後，Yello公司只獲得40萬用戶。自1998年取消管制後，德國電力市場上，只有1%～2%的私人用戶發生了轉換。各企業間的價格差異小，只是造成這種結果的一個原因；因每月電費賬單寄出速度慢而導致的支付方面的差異，也不是根本原因；其實，顧客在轉換時會遇到一些制度性的障礙，如取消服務要求有較長的公告期。這些原因共同作用，使顧客的轉換比率並沒有想象中的那麼高。據麥肯錫公司對開放市場的多項研究表明，當從前的壟斷企業制定的價格比對手高出5%時，顧客的轉換比率不超過2%。隨著取消管制的政策影響逐漸減弱，這一比例還會降低。當然，如果這種價格差異提高，顧客的轉換比率也會隨之提高。

　　3.顧客價值。

　　在那些從前的壟斷企業心裡，沒有比顧客數量更寶貴的東西了。保持100%的市場占有率的不切實際的幻想，使他們錯誤理解了顧客的價值。一種普遍的看法認為，所有顧客的價值是一樣的。這種看法並不正確，根據顧客在投入其他企業的懷抱之前，可以承受的價值差異，在交叉銷售中可以產生的利潤差異，以及爭取顧客需要付出的成本差異，不同顧客的價值是不同的。企業必須保證獲得穩定比例的市場份額，但想完全保有整個市場則是不可能的。

　　決定顧客價值的一個因素是，他們是否已經準備站到競爭對手那邊去。如果一位顧客是很容易轉換的人，成功爭取他支持的可能性很小，那麼，就不要在他身上過多地浪費精力。不過，對於曾經在壟斷環境中生存那麼久的壟斷企業來說，很難接受顧客價值有差異的觀念。經理們必須理解，如果輓留那些善變的顧客必須要依靠不現實的低價策略，那麼就讓那些顧客流失吧！不現實的低價策略，犧牲了企業從所有顧客（包括對價格不敏感的顧客）那裡獲得更多收益的機會，比較起來，失去一些顧客帶來的損失更小。

　　曾經是行業壟斷者的企業，以前從未考慮過如何爭取（或重新爭取）顧客的問題，他們在制定顧客戰略方面是沒有經驗的。他們通常以為，如果現在流失了一位顧客，就意味著永遠流失了這個份額。事實並不如此簡單。

　　4.服務成本。

　　企業常常判斷錯誤的最後一個因素，是為每一位顧客提供服務的成本。在管制的市場里，企業通常用成本加上可接受的利潤額計算出價格，並不花時間考慮企業為每一位顧客提供服務的單位成本。取消管制後，競爭來了，這些從前的壟斷企業根本沒有做出謹慎的評估，就衝上去與對手展開肉搏戰。低於成本的價格只能在短期內起到作用，而且制定低於成本的價格進行競爭是一筆危險的賭註。這種策略只有在未來市場價格會回升的情況下，才是安全的。

　　企業自己的成本可能是短期價格的底線。如果沒有更準確的價格信息，競爭對手的成本也可以代表他們的價格結構。例如，在電力市場上，對手的成本可以是電力購買成本加上增加的網上費用和包括管理費用在內的固定成本。