現代管理培訓

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現代管理培訓（Modern Management Training）

　　現代管理培訓作為全新的培訓模式興起於歐、美髮達國家，傳入我國是近些年的事。與傳統培訓相比, 有其特定的培訓理念、理論依據和實施方法。對其過程式控制制和績效考核、評估也有不同，即對於現代管理培訓的管理有著差異性。

　　1、現代管理培訓的目標使命聚焦於能力提升、人格品質的修煉和觀念的清理。

　　“知識傳輸與能力鍛煉並舉，突出能力鍛煉；水平提高與品質完善並重，突出品質完善；認識發展與觀念轉變併進，突出觀念轉變”（黃育德，2000）是現代管理培訓秉承的培訓理念。反思傳統培訓手段的實際效果，其培訓哲學就更著眼於每一組的前者。從中可以發現，能力鍛煉從單純的知識傳輸中凸顯出來，這正是傳統教育和培訓所無法實現的。而能力的提高又離不開培訓對象的品質的塑造，包括符合道德和法律規範的思想品質，敢於創新、承擔責任和不懼怕風險的創造性自由釋放的心理品質；另外，幫助他們認識自己，發掘潛力，提高自信心，這一點在我們的培訓活動中感受頗深。很多管理者通過一系列拓展的訓練，自悟出某些方面的不足和一些方面的潛力未能充分發掘。長期以來，大多數管理者束縛於傳統觀念和價值觀，或者說，受制於組織僵化的組織文化，工作思路局限於狹窄的時空、缺乏全球視野（global vision）；個人發展相當成功而整個團隊績效不佳；領導和管理風格不能依據環境的變遷而調適角色；組織中常常因為溝通質量差而導致諸多誤解；對衝突作錯誤的詮釋或不能導入建設性衝突而讓組織或部門死水一團；不能激發團隊和個人的創造性張力使組織成為“學習型組織”等。所有這些都與我們的管理者觀念的轉變有著密切的關係。而傳統培訓手段由於內在的缺陷無能為力。對比之下，現代管理培訓的理念和目標定位就更貼近管理者的需求和現代人力資源的發展方向——既有理想的智商又有較高情商的現代人才。

　　2、現代管理培訓的“營銷”理念體現了“顧客導向”（customer orientation）。

　　傳統的培訓是以教員為起點的“生產導向”培訓模式，學員居於次要地位或沒有充分利用他們自身內在的學習資源，所採用的培訓方法依據教員能否提供為前提，學員學習的目標僅僅是為了獲得一個好的考試分數或者得到一個培訓合格證。

　　一種機制必然引導一種動作模式。現代管理培訓從一開始就是以學員為設計培訓項目的起點，是一種“顧客導向”的培訓模式，即在充分掌握成人學習規律基礎上展開系列培訓活動。因為學員是成人，大都是擔任一定工作職能角色的管理人員，具有較豐富的經驗，對事物有較強的分析和判斷能力。這是培訓所依據的重要資源。他們可能缺乏的的是，這些經驗沒有總結或形成理論。而培訓師或教員則是導演（director）、催化者（facilitator）、主持人和課堂管理者，其作用就是整合已有的學習資源。初看起來，培訓師很輕鬆、不重要，但實際上對教員的要求很高：（1）要求教員具有寬廣的知識面和課堂組織和控制能力。有過節目主持經歷的人就有這種體會。（2）課前的準備工作相當複雜。從內容的選定、培訓課堂氣氛的營造、學員積極性的調動到多媒體課件的製作等環節無不傾註大量的投入，可以說，單位課堂的投入量是傳統培訓的5倍以上。“整體培訓方法”（integrated training approach）（何慕彥2001）是現代管理培訓的最具競爭性的核心優勢。在培訓內容、方法、可效果評估上作了大量的創新。就培訓內容而言，融入了管理學、經濟學、組織行為學、管理心理學、領導科學等學科的最新成果。在培訓方法方面，綜合運用了講授、案例研討、角色扮演、分組對抗、戶外拓展訓練、管理游戲、演講、知識搶答、情景模擬、對話、實話實說、焦點訪談、小組討論、頭腦風暴法等等。對學員的評估，採用多維度加權評估法，一方面根據學員在培訓過程中的表現給與一個加權的分數；另一方面，跟蹤學員返回工作崗位後的進步情況並請送培單位相關部門打分，得到一個加權分數，最後得出學員的綜合結業成績，反饋給學員單位，作為該學員今後晉升或提拔的一個依據。

　　3、現代管理培訓最大的長處是它的開放性——善於吸收和借鑒多學科的基礎理論。

　　在此之前，沒有人對現代管理培訓理論基礎做專門的探究。在這裡做一點初淺的理解。首先，“學習圈”（Learning cycle）（Kubr，1960）理論是設計培訓活動的理論基石，它認為，任何學習過程必須遵循：經驗→反思→理論→行動→再經驗→反思→理論→再行動……的不斷上升。依此，一次完整的培訓過程包含了以上四個環節。很多熱身活動就是濃縮、再現日常司空見慣的經驗，讓學員進入培訓情景，體會之後學員在一起分享剛纔的經驗，從中解釋出共同的有益的東西，再適時提煉或引入成熟的理論以指導我們下一次行動。其次，在如何調用學習資源方面，有關學習的“冰山理論”有借鑒意義。“冰山理論”假設一個人的經驗或知識看作100％的“冰山”，其中20％是顯性的（overt），即處在水面以上，隨時可以調用。而80％是隱性的（covert），即處在水面以下，如果不加以激發，它只能潛意識地起作用。培訓的作用就是要“破冰” —―將被培訓者頭腦中潛藏的知識和經驗挖掘出來，為日後的工作服務。再者，目前流行的“學習型組織理論”（P•Senge）也是現代管理培訓的目標和培訓內容定位上有著不謀而合。彼得·聖吉在其代表作《第五項修煉—學習型組織的藝術與實務》中寫道：學習型組織是一個“不斷創新、進步的組織，在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創造真心嚮往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負，以及不斷一起學習如何學習。”要使組織成為學習型組織必須加強五項修煉。團隊學習和系統思考。其中，自我突破關註心理品質，改善心智模式側重轉變態度和觀念，建立共同願景旨在形成組織合力，避免“三個和尚沒水吃”，團體學習強調建設性的團隊學習效率遠高於內耗性團體，易於發揮每個人的特長，系統思考告誡我們不能自從局部利益出發而要整體思考，否則出了問題找不到誰負責，永遠得不到解決。

　　巨集觀地看，現代管理培訓是發達國家管理創新的重要環節，是國民教育體系的有機組成部分。幾乎每個組織都有專門的培訓機構，其組織結構呈彈性化發展趨勢，即培訓活動不是以固定的組織結構實施，而是以項目管理的方式組成臨時項目小組，針對不同的項目成立不同的項目團隊，隸屬於人事部門，管理人員兼任培訓師。組織的高層管理者十分關註和支持培訓，將培訓納入組織發展戰略。培訓經費約占公司銷售額的12％。

　　微觀地看，首先，發達國家管理培訓的市場化、國際化程度非常高是一大特點。如瑞士的Winterthur保險公司是一家經營業務遍及全球的知名跨國公司，它的中、高級管理人員培訓中心設在德國與瑞士交界的一個小鎮。不很起眼。但其培訓設施有日本製造的投影儀、美國的電腦、德國的白板，培訓師來自英國或法國，使用的語言是英語、德語或法語，培訓選用的案例來自該公司在亞洲的分公司，參加培訓的學員來自遍及世界各地的分公司或子公司的中高級管理人員，膚色不盡相同，跨國文化的交融與溝通本身對學員就是一種培訓。培訓內容呈現國際化的特征，開設了跨國文化溝通、全球戰略管理、國際市場營銷等培訓課程。其次，把管理培訓的每一個易被忽視的細節做得很“專業”。如教師的講臺被精心設計，簡潔而高雅。第三，為了營造不被打擾的學習氛圍，也為了讓學員進入一種全新的環境，培訓基地精心地選址於瑞士與德國接壤的小鎮、萊茵河畔一座古代城堡里，周圍有配套的高爾夫球場和健身器械。城堡外觀仍然古色古香，保留傳統風貌，內部在保留傳統的基礎上進行改裝，有現代化的培訓設備、設施，如可隨時調節室內光線亮度，既使室內色彩柔和，又能使學員註意力集中。先進的服務設施、幽靜的環境，讓人覺得進入了另一種感官世界，不知不覺地得到心靈的衝擊。在行動上體現了“顧客是上帝”的服務宗旨。第四，良好的服務為學員潛心學習提供了後勤保障。如用於課間休息的咖啡間、休息室供大家在一起交流、溝通，其樂融融，無比溫馨。課堂上所需的資料都事先準備好，並用精美的文件夾裝好，分發到每個人固定的座位，桌上放有巧克力供享用。桌椅的陳設是開放性的，一次培訓活動能作幾次變動，或圍成一個圓形以便於全體人員當面溝通，或分成若幹團隊進行互動。培訓師在室內可自由走動，充分運用姿態語言與學員交流。這些易被輕視的細節，實際上也是“整體培訓”的組成部分。

　　發達國家現代管理培訓成功的案例是我國管理培訓變革的目標。我們發展現代管理培訓，必須從以下幾方面人手：(1)、要獲得組織高層管理者的支持。他們是管理培訓變革的發起人和出資者。(2)、培訓機構要保持開放狀態，與外界特別是先進的國家經常交流，吸取有益的經驗。(3)、培訓機構的主管要有“上進心”，充分發專業人員的聰明才智。當然。領導集體能建立起可調動積極性的激勵機制更可使他們從煩瑣的事務中解脫出來。(4)、不放過一個相關細節的“專業製作”。始終不要忘記“顧客滿意”和培訓效益這兩個總體目標。(5)、成熟完善的內部管理制度。培訓機構內部管理制度的支持是必不可少的，縱觀我國的培訓機構，很少有完備的培訓管理制度，且從業人員很多都是兼職者。

　　在實現以上方面的變化時。有人可能抱怨缺資金,沒條件。但這隻是藉口。是學習型組織理論中的“歸因於外”。是“變革和超越”為主題的學習時代最需要剋服的一種心態和情緒。