權變組織理論

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　　權變組織理論認為組織應該是多樣的，不能用單一的模型來解決所有組織設計問題，而只能提出在特定情況下有最大成功可能的方案。權變組織理論的根本目的在於提出最適合具體情況的組織設計和管理行為。

　　權變組織理論的實質就是主張要從實際出發，具體問題具體分析，並從中找出合適的辦法來解決問題。所以，權變理論要求依照工作的性質和人員的特殊要求，來確定組織的模式，使任務、人員和組織彼此相適應。

　　管理學家格魯克(William F.Glueck)在研究了許多文獻後，提出了權變組織結構的幾項原則。

　　1.組織的目標。如果組織的目標以降低成本和提高效率為關鍵，則應採用職能式部門劃分方法。

　　2.組織的環境。如果組織的環境複雜，能否密切配合以保證按時出產為最關鍵的因素.則採用矩陣式結構才能有效。

　　3.組織的規模。如果組織的規模龐大，但其經營的科技環境和市場環境較為穩定，則以採用正式的組織結構形態為佳。

　　4.行業間競爭。如果同行業間競爭劇烈，則競爭越是劇烈，分權化營運的程度越高。

　　5.組織的環境。如果組織的環境靈活多變，則環境變化越快，越應採用更大的分權化和彈性的組織結構形態。

　　權變組織理論的核心在於把組織看作是一個有機的“系統”。一個系統通常是由子系統來組成，而其本身可能又是另一個系統的子系統。整個系統的能力有賴於每一個子系統的能力，並且，大系統的職能或能力的任何變化都會要求子系統作出相應的變化。整個系統的輸入可能來源於系統的外部或系統內部的子系統，其輸出也同樣，可能是系統的外部或反饋給內部的某個子系統。因此，一個組織的結構和職能必須以組織所處的外部或內部的許多環境因素為基礎，並依基礎的不同而不同。

　　1.組織規模

　　隨著組織規模的擴大，組織結構、組織控制和組織協調變得更正規和更複雜了，結果會使組織結構更為規範、組織關係更具有指導性。

　　2.經營戰略

　　美國經濟管理史學家錢德勒(Alfred D．Chandler)在其歷史性著作《戰略與結構：美國工業史的考證》(Strategy and Structure Chapters in the History of the American Industrial Enterprise)中通過對美國四個大企業的歷史考察，提出了著名的論斷，即企業的組織結構取決於戰略，而戰略又是對市場環境的反映。簡化的因果鏈可表示為：市場一戰略結構，當然更準確地說還應有其他因素。組織模式是為組織目標和戰略的實現服務的。不同的組織目標和戰略，需要有與其相適應的組織模式。當組織目標及其經營戰略發生了變化，組織的模式也應做出相應的調整。這些調整可以表現為組織中一些部門的重新劃分、新增或撤銷，以及一些權責關係的變動和工作內容的重新計劃。

　　3.技術

　　企業組織需要採用某種技術進行生產和管理，企業採用不同類別的生產技術一般會導致不同的組織結構與之相適應。管理技術的改進也會推進企業組織結構的變革，例如，IT技術的推廣使得組織的管理幅度得到一定的增加，促使企業組織結構向扁平化方向發展，減少了企業中層管理者的比例。

　　4.成員個性

　　有效的組織結構要同組織成員的個性和願望相一致，因為不同的人在對待組織的原則、政策、程式和控制方法上的態度是不同的。比如，青年人希望組織為他們提供較多的彈性，年長資深者則願意接受嚴格的規章制度；受過良好教育的人能很快熟悉工作，並且工作自覺和有效，而缺乏教育的人往往需要有嚴格的指導，否則就會手足無措。一般來講，凡不希望參與和不依賴別人鼓勵、有較強獨立工作能力的人，喜歡比較正規的組織結構和激勵模式；而希望相互參與和依賴內在激勵的人，則比較喜歡參與性的組織結構和比較輕鬆歡快的激勵模式。

　　5.目標一致性

　　當組織目標與成員目標比較一致時，強調參與性是比較適宜的。但是，如果組織目標與成員目標有分歧，則必須更多地依靠外部控制和正規結構來保證適當的控制。

　　8.系統狀態

　　當組織的狀態不佳時，需要強調正規的結構和嚴格的指導，以糾正和輓救系統的不平衡狀態。當組織的狀態正常和穩定時，則可以較多地採用參與性的組織模式。

　　7.決策層次

　　不同性質的決策應採取不同的處理方法。有些決策可以放在基層制定，並強調參與性；而有些決策必須在上層制定，有時還必須強調與下層的脫離性，擺脫下層的影響和加強對決策的指導性。

　　8.環境穩定性

　　穩定的外部環境是組織具有穩定的組織結構、工作內容、工作方法的重要外部條件。環境不穩定，組織結構、工作內容、工作方法都要相應變化，一切會變得複雜化。不同的工作內容，受環境變化的影響也不同，從而使協調和溝通工作變得更加重要。為了保證組織效率和有效性，組織模式的穩定性和適變性都是不可缺少的。一般認為，在相對穩定的經營環境下，組織結構可以更正規化、正式化；在環境不確定性較高的情況下，組織結構應該是更為精幹和靈活的。

　　為確保有效實施新的發展戰略，北京新奧地產將變革之劍刺向組織機構，一個由策略委員會、執行委員會、督察委員會三權分立、相互制衡的治理結構應運而生。新奧在組織變革時把握四個原則：有利於三權分立與制衡、有利於提高決策效率、有利於實施專業化管理、有利於培養人才。同時又在執委會之下設立了經營管理、文化行政、財務金融、人力資本四個中心，擔負起研究、指導、規範的職能，除了財務、審計、信息、督察和文化可直接延伸到新奧各專業系統最基層外，這四大中心的其他管理跨度不能超過三級。這樣做有兩個好處，一是如果放權管不好，還可以重新收回來。第二就是根據主要經營者的成熟度和行業的成熟度來分期、分批地放權，一步到位可能會導致消化不良。