权变组织理论

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　　权变组织理论认为组织应该是多样的，不能用单一的模型来解决所有组织设计问题，而只能提出在特定情况下有最大成功可能的方案。权变组织理论的根本目的在于提出最适合具体情况的组织设计和管理行为。

　　权变组织理论的实质就是主张要从实际出发，具体问题具体分析，并从中找出合适的办法来解决问题。所以，权变理论要求依照工作的性质和人员的特殊要求，来确定组织的模式，使任务、人员和组织彼此相适应。

　　管理学家格鲁克(William F.Glueck)在研究了许多文献后，提出了权变组织结构的几项原则。

　　1.组织的目标。如果组织的目标以降低成本和提高效率为关键，则应采用职能式部门划分方法。

　　2.组织的环境。如果组织的环境复杂，能否密切配合以保证按时出产为最关键的因素.则采用矩阵式结构才能有效。

　　3.组织的规模。如果组织的规模庞大，但其经营的科技环境和市场环境较为稳定，则以采用正式的组织结构形态为佳。

　　4.行业间竞争。如果同行业间竞争剧烈，则竞争越是剧烈，分权化营运的程度越高。

　　5.组织的环境。如果组织的环境灵活多变，则环境变化越快，越应采用更大的分权化和弹性的组织结构形态。

　　权变组织理论的核心在于把组织看作是一个有机的“系统”。一个系统通常是由子系统来组成，而其本身可能又是另一个系统的子系统。整个系统的能力有赖于每一个子系统的能力，并且，大系统的职能或能力的任何变化都会要求子系统作出相应的变化。整个系统的输入可能来源于系统的外部或系统内部的子系统，其输出也同样，可能是系统的外部或反馈给内部的某个子系统。因此，一个组织的结构和职能必须以组织所处的外部或内部的许多环境因素为基础，并依基础的不同而不同。

　　1.组织规模

　　随着组织规模的扩大，组织结构、组织控制和组织协调变得更正规和更复杂了，结果会使组织结构更为规范、组织关系更具有指导性。

　　2.经营战略

　　美国经济管理史学家钱德勒(Alfred D．Chandler)在其历史性著作《战略与结构：美国工业史的考证》(Strategy and Structure Chapters in the History of the American Industrial Enterprise)中通过对美国四个大企业的历史考察，提出了著名的论断，即企业的组织结构取决于战略，而战略又是对市场环境的反映。简化的因果链可表示为：市场一战略结构，当然更准确地说还应有其他因素。组织模式是为组织目标和战略的实现服务的。不同的组织目标和战略，需要有与其相适应的组织模式。当组织目标及其经营战略发生了变化，组织的模式也应做出相应的调整。这些调整可以表现为组织中一些部门的重新划分、新增或撤销，以及一些权责关系的变动和工作内容的重新计划。

　　3.技术

　　企业组织需要采用某种技术进行生产和管理，企业采用不同类别的生产技术一般会导致不同的组织结构与之相适应。管理技术的改进也会推进企业组织结构的变革，例如，IT技术的推广使得组织的管理幅度得到一定的增加，促使企业组织结构向扁平化方向发展，减少了企业中层管理者的比例。

　　4.成员个性

　　有效的组织结构要同组织成员的个性和愿望相一致，因为不同的人在对待组织的原则、政策、程序和控制方法上的态度是不同的。比如，青年人希望组织为他们提供较多的弹性，年长资深者则愿意接受严格的规章制度；受过良好教育的人能很快熟悉工作，并且工作自觉和有效，而缺乏教育的人往往需要有严格的指导，否则就会手足无措。一般来讲，凡不希望参与和不依赖别人鼓励、有较强独立工作能力的人，喜欢比较正规的组织结构和激励模式；而希望相互参与和依赖内在激励的人，则比较喜欢参与性的组织结构和比较轻松欢快的激励模式。

　　5.目标一致性

　　当组织目标与成员目标比较一致时，强调参与性是比较适宜的。但是，如果组织目标与成员目标有分歧，则必须更多地依靠外部控制和正规结构来保证适当的控制。

　　8.系统状态

　　当组织的状态不佳时，需要强调正规的结构和严格的指导，以纠正和挽救系统的不平衡状态。当组织的状态正常和稳定时，则可以较多地采用参与性的组织模式。

　　7.决策层次

　　不同性质的决策应采取不同的处理方法。有些决策可以放在基层制定，并强调参与性；而有些决策必须在上层制定，有时还必须强调与下层的脱离性，摆脱下层的影响和加强对决策的指导性。

　　8.环境稳定性

　　稳定的外部环境是组织具有稳定的组织结构、工作内容、工作方法的重要外部条件。环境不稳定，组织结构、工作内容、工作方法都要相应变化，一切会变得复杂化。不同的工作内容，受环境变化的影响也不同，从而使协调和沟通工作变得更加重要。为了保证组织效率和有效性，组织模式的稳定性和适变性都是不可缺少的。一般认为，在相对稳定的经营环境下，组织结构可以更正规化、正式化；在环境不确定性较高的情况下，组织结构应该是更为精干和灵活的。

　　为确保有效实施新的发展战略，北京新奥地产将变革之剑刺向组织机构，一个由策略委员会、执行委员会、督察委员会三权分立、相互制衡的治理结构应运而生。新奥在组织变革时把握四个原则：有利于三权分立与制衡、有利于提高决策效率、有利于实施专业化管理、有利于培养人才。同时又在执委会之下设立了经营管理、文化行政、财务金融、人力资本四个中心，担负起研究、指导、规范的职能，除了财务、审计、信息、督察和文化可直接延伸到新奥各专业系统最基层外，这四大中心的其他管理跨度不能超过三级。这样做有两个好处，一是如果放权管不好，还可以重新收回来。第二就是根据主要经营者的成熟度和行业的成熟度来分期、分批地放权，一步到位可能会导致消化不良。