搜狐公司

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搜狐公司官方網站網址:http://www.sohu.com/

　　搜狐公司是2008北京奧運會互聯網內容服務贊助商，是中國最領先的新媒體、通信及移動增值服務公司，是中文世界最強勁的互聯網品牌。“搜狐”在中國是家喻戶曉的名字。目前，搜狐擁有超過1億註冊用戶，日瀏覽量高達7億，是中國網民上網衝浪的首選門戶網站。

　　1995年11月1日，張朝陽博士從美國麻省理工學院回歸祖國。次年8月，依據風險投資創辦搜狐的前身“愛特信信息技術有限公司”。1998年2月，愛特信推出搜狐，中國首家大型分類查詢搜索引擎橫空出世，搜狐品牌由此誕生。“出門靠地圖，上網找搜狐”搜狐由此打開了中國網民通往互聯網世界的神奇大門。

　　1999年，搜狐推出新聞及內容頻道，奠定了綜合門戶網站的雛形，開啟了中國互聯網門戶時代。由於張朝陽先生對互聯網在中國的傳播及商業實踐作出的傑出貢獻，被美國《時代周刊》評為“全球50位數字英雄”之一，並先後登上“財富”論壇和《亞洲周刊》封面。

　　2000年7月12日，搜狐公司正式在美國納斯達克掛牌上市（NASDAQ:SOHU），從一個國內知名企業發展成為一個國際品牌。2000年，搜狐收購中國最大的年青人社區ChinaRen校友錄，樹立國內最大的中文網站地位。2002年第3季度，搜狐公司在國內互聯網行業首次實現全面盈利，這是中國互聯網發展進程中一個劃時代的里程碑，帶動了中國概念股在納斯達克的全面飆紅。2005年11月，搜狐簽約成為2008北京奧運會互聯網內容服務贊助商。

　　作為中文世界最大的網路資產，搜狐門戶矩陣包括中國最領先的門戶網站sohu.com、華人最大的青年社區ChinaRen.com、中國最大的網路游戲信息和社區網站17173.com、北京最具影響力的房地產網站focus.cn、國內領先的手機WAP門戶goodfeel.com.cn、具有最領先技術的搜索搜狗sogou.com、國內領先的地圖服務網站圖行天下go2map.com七大網站，日瀏覽量7億。

　　目前，搜狐新聞和內容頻道已成為主流人群獲取資訊的最大的平臺；搜狐龐大的的社區體系，包括搜狐社區和ChinaRen社區，是年輕人休閑娛樂的主要平臺；搜狗也已成為新近崛起的擁有最新技術的搜索引擎。目前，搜狐已經初步實現了從創立伊始搜狐確立的“讓網路成為中國人民生活中不可缺少的一部分”的理想。

　　奧運營銷現在已經成為一門“顯學”。企業，不論是否贊助了奧運會，都在大談奧運營銷；媒體上，奧運營銷也是個有賣點的好題目。但所有合法的、合法以外的進行奧運營銷的單位，都不能迴避兩個問題：第一是資源，奧運營銷是有一定的資格認證和身份識別的，或者說是有邊界的。反過來想，如果真的是誰都可以插一面旗，宣稱自己是在奧運營銷，那麼奧運營銷就一錢不值；第二是產品設計和後續投入。光借奧運之名，而沒有合適的具體產品和平臺，奧運營銷也是空中樓閣。

　　搜狐的奧運營銷案例是所有的企業奧運營銷中最值得剖析的，因為其身份很特殊。第一，搜狐是奧運贊助商中唯一的媒體，它既要利用奧運會的機會營銷自身，又要為其他的企業提供營銷平臺；第二，搜狐作為北京奧運會官方網站的承辦方，還身負奧運官方報道和向全世界展示2008北京奧運的歷史使命。所以，搜狐的身份可以說是既是官方，又是中立的媒體，還是企業。這樣的身份，決定了其奧運營銷的戰略和戰術會不同尋常。如果說，別的奧運會贊助商、供應商、合作伙伴，是利用奧運會來營銷自己的產品的品牌，而搜狐這樣的媒體，其產品本身就是奧運會的內容。從這個角度就能看出搜狐在2004年確立的奧運戰略，可謂眼光深遠，也印證了營銷對企業首先是戰略而不是戰術層面的問題。

　　搜狐，資源為王

　　所謂資源，在媒體的內容方面，指的是報道的接近度、第一手資料的掌握和第一時間報道的便利。比如每次開“兩會”，媒體是否有資格派記者到會場、代表駐地進行採訪，這就是資源的問題。再比如，過去的部委機關報，在政策解讀方面就有別的媒體不具備的資源。資源之於媒體，是最重要的東西。

　　搜狐囊括與奧運有關的網路資源，其下手最早，收割最徹底，可謂不遺餘力、一網打盡，為後面的奧運營銷打下了最堅實的基礎。搜狐的資源並不是簡單地由於其贊助商的身份而獲得的，僅僅是贊助，並不能因此就獲得在報道上的便利。搜狐的奧運報道資源是通過其他的一系列合作而獲得的。在“攫取”資源方面，首先，搜狐是一系列奧運官方網站的承建者，包括奧運會官方網站、鳥巢官方網站、水立方官方網站、殘奧會官方網站、北京奧運火炬全球傳遞官方網站、好運北京官方網站等十幾個官方網站。搜狐當初簽下如此多的官方網站，是為了日後的資源。用搜狐體育中心總監敖銘的話來說：我們做這些網站是因為這些機構對於搜狐資源的優勢。我們在完成對這些官方網站的建設、運營的同時，也要利用這裡面的資源展開一系列的營銷活動。

　　由於承建和運營奧運官網，搜狐也同時得到了包括奧運門票、接待場所、證件、住宿、交通等等北京奧組委提供的一系列便利。此外，搜狐還與國家體育總局旗下的華奧星空達成了奧運戰略合作。華奧星空包括中國奧委會的官方網站、國家體育總局、中華體育全國總會的官方網站以及每個單項協會的官方網站。擁有國家體育總局這方面的資源，這就意味著搜狐在奧運會的時候，在體育報道方面將擁有很大的優勢。此外，搜狐還是2008年中國體育代表團的贊助商，要為中國體育代表團提供互聯網服務，而這就意味著搜狐在中國體育代表團的信息掌握的資源方面也占有獨家優勢。運動員接受搜狐對他們的採訪，其內容是要作為官方的聲音提供給體育代表團官方網站，這是運動員的義務和政治任務。同時，搜狐與北京市合作承建2008年北京國際新聞中心的官方網站，奧運會的兩萬餘名持證記者和三萬餘名非持證記者屆時將集中在北京國際新聞中心，這個官方網站是由搜狐來承建的，因此它除了獲取賽場內信息，還順理成章地獲取了數萬名記者眼中的一切信息。而奧運會期間，為給游客提供衣食住行方面的信息，北京市創建了一個北京城市門戶網站BEIJING.CN，而這也是搜狐承建的。

　　厲兵秣馬，消化資源

　　曾經有一些企業，在贊助了奧運會之後，就無力繼續做什麼了。其實，贊助只是剛剛開始，重要的是後續工作。以搜狐為例，它在拿下了大部分的奧運資源之後，緊接著就開始佈局，消化這些寶貴的資源。搜狐為奧運組建了數百人的運營團隊和採編團隊，併在搜狐網路大廈設置總指揮中心，在國家體育總局附近的華奧大廈、北京奧運大廈等地都建立了分指揮中心，保證其觸角可以遍及北京31個奧運場所和青島等六個奧運賽事城市。在網站的內容方面，搜狐不僅占有奧運會比賽成績、比賽新聞等核心內容的先機，還圍繞奧運周邊的各個領域，以奧運的名義進行內容建設，包括新聞、財經、博客、娛樂、IT等等各個領域。這些核心的內容屆時會形成一個強大的搜狐奧運門戶，所有這些內容對於奧運會本身的信息之外都是一個強有力的補充。

　　搜狐的奧運營銷一個值得借鑒之處，是其持續投入的做法。很多企業的奧運營銷，是在兩年前隆重宣佈一個奧運營銷計劃，然後就無聲無息了，直到2008年奧運會開幕之際，才重新浮出水面。而搜狐不是這樣，其奧運營銷是一個不斷升溫、不斷加速的過程。在奧運會8月8號開幕之前，搜狐的內容建設以“衝刺2008”、“我們邀請世界”等一系列具有亮點的奧運活動為主線，持續報道。比如，2007年冬天將圍繞中國體育代表團的冬訓展開報道； 2008年3月份，將報道奧運聖火採集和傳遞，包括5月份的聖火跨越珠峰；2008年7月報道中國體育代表團成立，直至8月8號為期16天的奧運賽事報道。除報道外，搜狐還輔以一些有意義的活動，比如，搜狐有一個非常龐大的“搜狐奧運啦啦隊”，目前參與的網民已達百萬，“奧運啦啦隊”在全國各地展開一系列奧運主題活動，參與者更有機會在奧運會開始時來到北京觀看比賽。

　　搜狐創造營銷的壟斷優勢

　　壟斷就是獨占市場。對於企業來說，壟斷的日子肯定比自然競爭要好過得多，誰也不願意在紅海中搞營銷大戰。有些壟斷是人為的，比如靠政府頒佈的行業準入方面的限制而形成的壟斷，這往往遭到普遍的詬病；而另一些壟斷是天然形成的，比如風景名勝周邊的旅游優勢，對此人們往往沒有話說；還有一些壟斷，是由於技術、投資規模、專利、歷史和經驗等形成的壟斷。儘管本刊記者在採訪奧組委官員的時候，後者否認了央視以外的媒體在報道方面有某種特權的說法，但只要觀察和分析搜狐掌握的資源和其運作，就可以發現，搜狐在奧運報道和奧運營銷方面，由於戰略明確、動手較早、技術領先、團隊穩定、投入力度大，因此事實上形成了某種程度上的壟斷。這種壟斷和國美、蘇寧對家電零售渠道的壟斷、王老吉對祛火飲料市場的壟斷、格蘭仕對微波爐市場的壟斷、豐田對混合動力型轎車的壟斷等如出一轍。

　　比如，在奧運會16天期間，只有央視和華奧星空、搜狐的共同體，可以在賽後第一時間對運動員進行視頻採訪。到奧運會開始之前，運動員要進行封閉訓練，很少接受媒體採訪。而此時，對28個大項55支國家隊的採訪只有央視和華奧星空、搜狐共同體能夠做到。對於以報道速度為重的網路媒體來說，這無疑是一種壟斷優勢。

　　但搜狐的壟斷，更多的是一種“後發壟斷”，也就是在取得了關鍵資源的優勢之下，拼命放大自己的優勢，最後形成規模的壟斷。如果說，搜狐得到奧運贊助商和奧運官網運營商的身份，更多的還只是一種“榮譽”，還不足以甩開競爭對手，但其後搜狐所做的大量工作，卻提高了奧運營銷的競爭門檻。

　　比如，在冠軍俱樂部的運動員個人全球官方網站群方面已經達到30多個，而2008年8月8日之前這個數字將達到88個，其中包括劉翔。

　　博客方面，搜狐推出了博客奧運村，目前有兩百多名中國運動員個人博客已經“進村”。

　　在勝利中國系列，搜狐有中國體育代表團官方網站、中國之隊官方網站，中國之隊包括足球和籃球這兩個最大的中國之隊，也包括其他26個單項。

　　和電視比較起來，受眾對互聯網報道奧運會的首要需求，是信息的快捷和準確，而信息的核心部分是比賽成績。奧運會的比賽成績是由TOP贊助商源訊進行賽場資訊的信息集成，奧運會的官方網站與源訊進行緊密的技術合作，把比賽成績呈現在奧運會官方網站上。搜狐因為承建了奧運會的官方網站，所以在比賽成績的播報方面具有得天獨厚的優勢。在搜狐奧運頻道上也會用更為方便中國用戶閱讀的方式展現出最快的、最權威、最準確的比賽成績，幾乎與賽場信息同步直播。

　　搜狐還與權威媒體新華社、中央電視臺等合作，還有搜狐主倡的“35+1”的全國媒體聯盟，以加強搜狐的奧運報道陣容。

　　搜狐的奧運後營銷

　　凝聚如此多的心血所做的一切，肯定不僅僅是為了一屆奧運會。搜狐的所作所為，是要以奧運報道和營銷為契機，進行整合營銷傳播，重塑和再造網民受眾的使用習慣。用一句時髦的營銷用語來形容，就是要不斷給用戶提供良好的體驗。

　　當有媒體問到：“在2008年奧運會結束之後，搜狐將會如何藉助搜狐3.0的技術進行線上的互動營銷？”時，張朝陽回答說：搜狐3.0 打通了社區、博客、校友錄，形成一個統一的互動平臺，客戶可以和營銷人員探討如何利用這個平臺。比如，如何建立企業的營銷博客。現在，很多體育明星已經在搜狐博客奧運村進駐，這些明星其實也非常喜歡博客。比如，高敏就特別喜歡小紙條，覺得跟博友溝通很方便，而且比較私密。

　　張朝陽還說到：在博客上展示全國的汽車自駕游，也是一種好的形式。我們的營銷團隊有很多利用互動產品進行營銷的案例，需要一對一來策劃。在重要的賽事報道上面，計分牌上可以有企業的形象展示，還有FLASH的廣告，同時是一個完整立體推出的產品形式，包括有互動產品的表現，以及網友的參與活動，還有線下的活動等。

　　從搜狐的奧運營銷案例可以看出，不論是借奧運會的時機進行營銷，還是做任何的營銷活動，以為可以“花錢免災”，靠買個印記就能夠宣傳品牌的想法是行不通的。任何營銷活動都是開啟了一個更大的系統，需要做更多的的準備，也需要更多的資金和人力。但若因此而壟斷市場，哪怕是暫時的壟斷，誰能說這種營銷活動的付出是不值得的呢？

　　Why was Sohu kicked out of the first three

　　如果當時張朝陽堅持下去，也許搜狐早已打破平庸，也許百度神話亦沒有出現的機會。可是過分謹慎使張朝陽沒有承受住作為先行者的壓力

　　倘若把時間調回到幾年前，拿一份名為互聯網是什麼的問卷走在街頭，相信得到的答案不外乎新浪、網易或搜狐--曾幾何時，三大門戶網站就是大多數人心目中互聯網的代名詞。

　　2007年1月10日，中國互聯網協會的《INTERNET GUIDE 2007中國互聯網調查報告》出爐，門戶網站的座次再度排定。傳統門戶老大新浪的用戶年達到率居高達55.53%，名列第一，網易以51.31%位居次席。令人大跌眼鏡的是，騰訊以48.02%的用戶年達到率擠進了前三，而老牌門戶網站搜狐竟跌出三甲。

　　過去一年中，搜狐幾乎是國內門戶中對內容資源投入最高的公司。除重金取得2006年世界盃視頻版權外，還成為NBA.com/China官方合作伙伴。更早之前的2005年11月，搜狐同樣以不菲的價格成為2008年北京奧運會贊助商。細細數來，一年多來的大型體育賽事資源幾乎都被搜狐壟斷，然而，結果卻是其在門戶領域的競爭中不進反退。問題到底出在哪裡？

　　執行力偏低，吃力不討好

　　如今的搜狐越來越讓人看不清核心產品到底是什麼了。在網民已經養成看新聞去新浪，玩社區去網易，搜索用百度的習慣之後，去搜狐能得到什麼？搜狐的品牌代表了什麼？恐怕沒人能說得清楚。反倒是一次次的併購，稀釋了搜狐的品牌價值。這應驗了管理學上那句老話：一個企業可以做的事情很多，但能做的事只有一樣。

　　搜狐在排名上的倒退，與前幾年瘋狂擴張卻又消化不良有著密切關係。幾年來，搜狐一直通過併購一些網站擴大自身實力，希望達到跳躍式發展目的。但大規模併購卻導致戰線拉得過長，分身乏術，這讓搜狐處處受敵，雖有五指，難握成拳。搜狐的吃力不討好驗證了事物的兩面性，資源也是雙刃劍，如果到手了卻不知道該怎麼用，資源也會變為刺傷自己的利器。其實，搜狐自己做不起來就併購別人的做法，在業界一直飽受質疑。

　　另外，搜狐的執行力問題也加速了它的衰落。2006年第一季度，搜狐的廣告收入達到2010萬美元，僅比新浪少210萬美元，這幾乎是搜狐取得的與新浪最接近的成績。然而僅僅一個季度之後，搜狐與新浪的廣告收入差距拉大到670萬美元。三個月的時間幾乎來不及發生什麼大事情，唯一的解釋，便是搜狐的執行力出了問題。

　　不僅是銷售部門，搜狐內容部門執行不力的問題實際上早已開始凸顯。自從前任總編輯李善友離職後，搜狐編輯部門的執行力就一直問題重重。這使得身為董事局主席的張朝陽不得不在去年底宣佈，親自擔任搜狐總編輯。一個可以對比內容部門執行力的事件是，新浪先後憑藉自己的影響力獲得了國際米蘭和切爾西的官方資源，這與搜狐重金購買資源的做法形成鮮明反差。用影響力談資源和花重金買資源完全是兩種不同的競爭方式。而這兩種方式在本質上不是做事方法的不同，而是執行力的不同。

　　多元化缺乏盈利模式支撐

　　沒有特色的門戶是危險的。由於慣性，失去特色的搜狐雖然暫時保持了較高的訪問量，但搜索網、房產網、汽車網、游戲網等專業化網站的不斷涌現，對搜狐這個傳統門戶網站構成了嚴重威脅。

　　張朝陽一直在刻意打造一個互聯網航母，他稱之為矩陣網路結構。他公開提出，搜狐要在全球範圍內謀求德智體全面發展，在五項全能的前提下突出特色，也就是均衡發展、重點突破。現在看來，均衡發展戰略是危險的，堅持突出核心業務對門戶網站來說至關重要。

　　搜狐業績的衰退很大程度上緣於張朝陽害怕創新，勇於追隨的性格。也許在Google、百度如日中天的今天，很多人已經不記得中國搜索事業的先行者是誰了--是搜狐。1998年2月，當搜狐仿照雅虎的模式，推出國內首家大型中文分類搜索引擎時，其出門靠地圖，上網找搜狐的口號曾喊遍中國。當時，互聯網搜索的老大Google還未正式成立，百度更是蹤影全無。

　　如果當時張朝陽堅持下去，也許搜狐早已打破平庸，也許百度神話亦沒有出現的機會。可是，過分謹慎使張朝陽沒有承受住作為先行者的壓力。新浪的崛起並迅速超越搜狐，使他開始懷疑自己當初的構想，終於放棄了搜索事業，做了新浪的追隨者。這是搜狐過渡到大而全策略的分水嶺，也決定了搜狐終將走向衰退。不斷地瞻前顧後，使搜狐始終沒有找准定位，除賴以生存的廣告和與其他網站同質化的無線增值服務外，它的多元化總是缺乏必要的盈利模式作為支撐。

　　市場追隨者是錯誤的定位

　　在互聯網發展早期，用戶對網路還很陌生，需要藉助新浪、搜狐這些門尋找想去的網站或是想要的資訊。如今，互聯網業的一個重大變化是門戶網站已經改變了最初的定義。大多數互聯網用戶已經成熟，他們已經無須門戶的幫助和指引，就可以直接登陸想要去的網站，或是通過搜索引擎尋找自己所需的資訊。門戶網站需要重新定位其存在價值。

　　搜狐的矩陣模式頗遭詬病。其實，通過資本運作併購並沒有什麼問題，但併購不是目的，關鍵是併購之後的整合。現在，搜狐通過併購擁有ChinaRen、17173、焦點房地產、 GoodFeel、Go2map等多家網站，再加上自創的搜狗，涵蓋了內容、社區、游戲、房產、無線、地圖、搜索等諸多業務，確實陣容很大，除即時通訊外，幾乎能滿足普通網民的所有需求，而且這些業務也都具有相當的潛力。從這個意義上講，搜狐的價值或許真如張朝陽所說，被再次低估了。但搜狐確實沒有把這些業務整合到最佳狀態。

　　搜狐當下首要的戰略課題在於如何重新定位門戶網站，並擺脫新浪的陰影，獲得屬於自己的發展空間，而不是在一個早已大兵雲集的戰場中再闢第二條戰線。兩塊銀牌相加換不到一塊金牌，兩個平庸品牌相加也不會得到一個強勢品牌。相反，多頭出擊只會加速搜狐整體的平庸化。

　　有人說過這樣一句話：錢可以買到房子但買不到家。同樣，在競爭異常激烈的IT業，錢可以買到獨家卻買不到執行力；可以買到體力卻買不到能力；可以買到資源卻買不到影響力。

　　互聯網的發展明裡是資源的較量，暗裡是內容質量的較量。試圖複製別人的成功模式來超越對手很難。其實複製、效仿本就承認已經輸人一籌。人們喜愛和贊美的永遠是西施，東施效顰只會惹人嘲笑。