戰略量化管理

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　　戰略量化管理是世界的潮流

　　在上世紀七八十年代，在國際上僅有很少的大公司依靠非財務和非運作的指標進行量化管理的實踐。例如美國聯合包裹服務公司，他們通過開發勞動力滿意指數，使得經理人員可以識別勞動力最不滿意的工會選區。這在當時是十分少見的，而今天量化管理已經成為管理的一種趨勢，許多《財富》500強的一流公司在進行量化管理的實踐。例如希爾斯·羅巴克公司(Sears Roebuck)、聯邦快遞公司(Federal Express)、通用電氣公司、寶潔公司等等，他們利用一套平衡財務和非財務運作的量化措施來幫助管理業務。在這個過程中，已經把量化轉變成為平衡的戰略量化--一個新的重要實施企業戰略的管理工具。例如，運用戰略量化管理，1988—1991年強生公司的矯型診斷系統公司(Jonhson & Jonhson’s Ortho Diagnostic Systems Inc.)在總裁威廉·克勞斯(William Crouse)的帶領下，實現了銷售和利潤的增長。如《管理評論》所說，改變的關鍵是公司的量化系統，這包括雇員的調查過程，它為公司帶來了新生。

　　實施戰略量化管理並不意味著量化更多的事情。真正有效的戰略量化管理並不意味著量化指標的多少，而在於把量化指標瞄準“做正確事情” 。學術研究的成果也進一步證明瞭上述的結論。例如卡普蘭和諾頓認為，最有效的量化包括4個關鍵部分：財務、內部業務流程、消費者、學習和成長。這4個部分構成一個“平衡計分卡”。卡普蘭和諾頓強調，每個一方面對組織的長期戰略成功都是關鍵的，因此，組織需要不斷考察這4個領域中少數期望結果和促進因素，實踐領域的應用將這4個方面進行了修正，隨著虛擬組織數量的增加導致戰略聯盟和供應商對實施戰略重要性的增加，關鍵績效量化範圍增加了“伙伴／供應商”。

　　戰略量化管理作為最新的管理方式，其對經營績效的影響是巨大的。根據美國麥楚斯咨詢公司對來自不同國家不同組織的兩百多名高級經理調查表明，在59個實施戰略量化管理的公司中，有97％的公司宣稱通過這種管理變革取得了巨大的成功。每個公司歷史財務數據反映出來的投資收益率、資產報酬率等指標都顯示出與量化管理的緊密聯繫，通過研究還發現，實施量化管理公司的投資收益率為80%，而非量化管理公司的投資收益率為45%(見表1)。

　　戰略量化管理之所以對企業的經營績效產生巨大的影響，主要表現在以下幾個方面。

　　1.量化指標可以迅速增加戰略的一致性

　　由於缺少量化指標，企業的高層管理者很少在戰略上達成一致。根據《Across the Board》上的一項研究表明，在所調查的經理人員中將近有40%的經理人員認為在企業上缺少基本的一致，如果企業高級管理人員並不知道企業內部存在分歧，或者知道也不願意公開承認，那麼真正的分歧可能會更大。如果高層沒有在企業戰略上取得一致，就很難保證對戰略承諾、資源利用取得一致，對主要的創意提供優先權或制定統一的運作計劃。量化管理有助於解決管理者對戰略概念上的爭執和不明確。

　　2.量化管理管理為溝通戰略和關鍵價值提供一種通用語言

　　對於企業戰略的理解從高層管理者向下傳遞是一種過濾，會迅速弱化。研究表明，平均40%的員工表明他們並沒有真正理解公司的戰略。而實施量化管理的公司在戰略溝通方面做得比較好，量化的指標提供了一種準確的語言來描述企業的價值概念，企業是什麼，要達到什麼目標以及如何實現。

　　3.量化管理有助於整個企業協調一致

　　高層管理人員需要知道各個部門的行動是否支持企業戰略。保持協調一致是處於迅速變化外部環境的企業的重要調整，要認識到實現最佳的一致是不可能的，所以需要不斷改進管理。隨著組織的變革，在某些方面達到一致後，另外一些方面又出現了不協調。因此企業需要有戰略量化指標，來檢查企業達到恰當的協調一致。就整體的協調一致而言，量化指標有助於增進對高層次戰略目標的承諾，在組織內指標的分解過程中，量化指標有助於保持企業目標和員工目標的一致性。

　　4.量化增加了企業預測能力和預警能力

　　戰略量化指標增強了企業高層管理人員預測未來結果的能力，隨著信息技術的突飛猛進，這種能力得到進一步擴大。高層管理人員通過建立一個綜合相關的關鍵量化指標資料庫，可以預測員工、供應商、消費者的工作流程、市場和財務的結果，烏爾里克、威利和希曼(Schieman)的研究說明，有效地使用大量的員工量化指標，可以預測重要的消費者的反應，例如消費者滿意和留住顧客、可感覺的產品和服務質量、顧客收入以及市場份額。

　　5.量化有助於管理者建立整體概念

　　有效的量化系統可以使高層管理人員對其企業高屋建瓴，高瞻遠矚。由於戰略量化指標提供了整體的透視，所以一個單位的經理人員可以瞭解在一個領域採取的行動如何影響其他領域的績效。例如，在一個金融服務公司中，信貸、收款和財務管理部門的信息具有重要的作用。這三個部門在服務上存在差距，都會失去消費者，因此迅速而準確性的平衡組合是留住消費者的基礎。財務管理人員希望迅速放貸，信貸員需要保證償付貸款的能力，而收款員需要通過行動加以平衡，但這種行動卻可能永遠失去消費者。跨關鍵業務部門的量化指標，有助於管理層考慮和權衡一些確定消費者是增長還是減少的關鍵力量。

　　結合戰略量化管理的作用以及知識型企業的組織特性，以下的矩陣表明瞭戰略量化管理對於知識型企業的重要意義。

　　1.從市場驅動來看

　　在消費者是上帝、產品和服務必須是大規模定製和高度細分多元化的消費者群體環境中，需要有戰略量化系統來追蹤市場動態。知識的早期獲得和利用對消費者的期望、競爭者行為和其他能夠影響戰略的市場活動不僅能作出反應，而且能夠預測可能發生的變化。戰略量化管理有助於企業迅速瞭解需求的變化，為滿足消費者新的需求而對組織進行重新整合。

　　2.從適應戰略方面來看

　　用量化的語言定義目標，為高層管理人員達成共識提供了一個強有力的工具，這是針對動態變化的商務環境制定新戰略的一個主要優勢，它迫使管理層對企業更加統覽全局。如果沒有多個領域的量化指標，某一領域活動對其他領域所產生的影響就會變得模糊。為了有效預測戰略的變化，高層管理人員需要清楚的人知道戰略實施的情況，並得到及時的反饋。

　　3.從扁平、低控制的組織結構來看

　　戰略量化系統為這種組織提供了一種通用的語言，把各個單位聯繫在一起。這對目標、價值和工作標準以及績效反饋提供了溝通，使得意見不同的單位保持一致。量化系統還能夠從全局上把握各個單位思路和支持整體的使命和戰略。

　　4.從人和技術實現的系統來看

　　在迅速變化的環境中，個人和團隊必須有及時的信息，使得他們能夠設定和調整標準，採取快速的糾正行動，並及時和其他集團進行溝通。在具有豐富信息的環境中，戰略量化系統提供了一個工具，有助於創建集中，設定優先，有助於制定快速的前沿性的決策。

　　5.從以知識為中心的能力來看

　　一個有效組織的戰略量化系統能夠對核心競爭力提供反饋，因此使經營單位、職能、團隊以及個人能夠確定所處的位置。由於能夠對主要競爭力的開發進行及時反饋，所以組織了能夠確定最大的差距在哪裡，如何有效地分配資源。這在單位層次上，來自消費者、供應商和其他單位的綜合信息，使得經營單位能夠針對知識和技能的不足之處迅速作出反應。

　　要實現知識型企業的戰略量化管理，需要從改變領導模式、建立戰略量化體系以及理清基礎結構三個方面著手，它們是實現這種管理變革的關鍵所在。

　　1.領導模式的轉換

　　知識型企業戰略量化管理的實現需要有一種與以往不同的創新性領導模式,和傳統的領導模式比較,許多新的領導行為是必不可少的。

　　在傳統的組織中，信息傳遞速度緩慢，這在新的敏感性強競爭性強的環境中制定決策是不適宜的。那些在關鍵決策點之間能夠直接共用信息的人，相對於那些必須自己對信息進行過濾、綜合的人來說，具有更大的競爭優勢。這意味著領導所涉及的是共用信息的開放，並且在某些問題上，讓別人對管理性的信息承擔首要責任。未來的創造力不是信息的本身，而是來自於掌握和運用這些信息的能力，而那些能夠掌握信息流的領導者和實施戰略量化管理的組織，會取得較大的成功。

　　創新性領導模式還需要進行集體決策。在組織結構日趨複雜的情況下，企業的員工需要更多的機會學習和增加知識，而消費者更加成熟，期望值更高，這就需要企業全方位的收集大量的信息。因此能夠適當放權又具備良好決策技巧的領導者，在市場中將擁有快速的和正確的決策優勢。

　　知識型企業要實現戰略量化管理，首先需要從改變領導者的行為開始。如果沒有新型的領導模式，是不可能戰勝反對量化體系變革和發展的阻力。如果沒有領導，就不可能闡明戰略，坦然面對各管理層人員的心理抵制以及打破植根於舊有文化的抵制。

　　2.戰略量化體系的建立

　　知識型企業實施戰略量化管理的另外一個重要條件，是建立一個全新的量化系統。在傳統上，許多組織中信息受到操縱，經理人員通過掌握信息成為專家，然後又把信息轉化為一種工具，以便控制更多的資源。

　　傳統的量化系統只關註財務結果，大多數信息被隱藏和複雜化。新的戰略量化系統要求很多參與者瞭解和使用整個組織的全部信息。每個層次的個人和團隊都期望瞭解相關的團隊所取得的結果以及各個團隊所發揮的作用，更加關註預期的量化。這便於使用指標的人瞭解預期可能的結果，並及時提出警告，作出相應的準備。

　　在傳統的組織中，量化體系只是一種監控裝置，幫助管理人員瞭解需要關註的焦點。而實施戰略量化管理的企業量化的功能更加強大，包括戰略思想和行為相結合，統一組織行動，提供增加自我量化的機制。

　　3.理清基礎結構

　　知識型企業實施戰略量化管理的第三個關鍵因素，在於理清基礎結構以支持這種系統，這裡的基礎結構包括關鍵業務流程、組織結構、系統、競爭能力和企業文化。

　　如果組織基礎結構需要有持續的動力，那麼組織的基礎結構所支持的目標和量化系統支持的目標必須相同。如果經營戰略及其相關的量化系統使得員工關註財務，消費者和人員的量化，那麼報酬系統應該促進這三個領域所有行動，否則經過一段時間量化系統會被忽視而失去影響行為的效力。

　　管理既是一門科學也是一門藝術。戰略量化管理作為一種先進的管理思想和任何其他管理思想一樣，需要企業根據內外部環境以及現實的管理水平加以合理的運用，否則不僅不能實現管理變革成功，反而會成為一種災難。因此，有必要註意以下幾點。

　　1.戰略量化“軟硬結合”

　　國外的管理實踐表明，許多企業制定了財務和運作這樣的“硬性”目標，而很少制定與員工、供應商。消費者和創新相關的“軟性”目標。成功實施戰略量化的企業認識到財務結果取決於員工看法和行為結果這些“軟”的方面，其成功來自於對軟硬兩個方面績效的關註，瞭解這兩者之間的關係，併在企業兩個領域內建立量化管理分解實施。

　　2.戰略量化需要得到高層管理者支持

　　企業的高層管理者一般更多地考慮企業的戰略問題，而具體的運作由員工來實現，因此戰略量化很容易被理解成為財務、生產和質量控制等具體操作層面的事情。高層的管理人員雖然不必花費大多的精力編製和閱讀過程式控制制統計圖表，但需要對戰略量化給充分的關註和支持。他們要確定績效量化的上限，並對指標分解進行指導，只有這樣才能將量化管理轉化為整個組織可以操作的準則。

　　3.戰略量化的前瞻性

　　在大多數情況下，量化管理習慣於記錄過去，而不是預測未來。大多數財務量化更是這樣，它們用來作為滿足股東和規章制度的工具，保持前瞻性就是在於使量化管理成為早期的預警機制和外來市場機會的預測機制。

　　4.適當的量化

　　量化指標並非越多越好，過多的量化不僅難於理解，而且增加了管理的成本。