战略量化管理

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　　战略量化管理是世界的潮流

　　在上世纪七八十年代，在国际上仅有很少的大公司依靠非财务和非运作的指标进行量化管理的实践。例如美国联合包裹服务公司，他们通过开发劳动力满意指数，使得经理人员可以识别劳动力最不满意的工会选区。这在当时是十分少见的，而今天量化管理已经成为管理的一种趋势，许多《财富》500强的一流公司在进行量化管理的实践。例如希尔斯·罗巴克公司(Sears Roebuck)、联邦快递公司(Federal Express)、通用电气公司、宝洁公司等等，他们利用一套平衡财务和非财务运作的量化措施来帮助管理业务。在这个过程中，已经把量化转变成为平衡的战略量化--一个新的重要实施企业战略的管理工具。例如，运用战略量化管理，1988—1991年强生公司的矫型诊断系统公司(Jonhson & Jonhson’s Ortho Diagnostic Systems Inc.)在总裁威廉·克劳斯(William Crouse)的带领下，实现了销售和利润的增长。如《管理评论》所说，改变的关键是公司的量化系统，这包括雇员的调查过程，它为公司带来了新生。

　　实施战略量化管理并不意味着量化更多的事情。真正有效的战略量化管理并不意味着量化指标的多少，而在于把量化指标瞄准“做正确事情” 。学术研究的成果也进一步证明了上述的结论。例如卡普兰和诺顿认为，最有效的量化包括4个关键部分：财务、内部业务流程、消费者、学习和成长。这4个部分构成一个“平衡计分卡”。卡普兰和诺顿强调，每个一方面对组织的长期战略成功都是关键的，因此，组织需要不断考察这4个领域中少数期望结果和促进因素，实践领域的应用将这4个方面进行了修正，随着虚拟组织数量的增加导致战略联盟和供应商对实施战略重要性的增加，关键绩效量化范围增加了“伙伴／供应商”。

　　战略量化管理作为最新的管理方式，其对经营绩效的影响是巨大的。根据美国麦楚斯咨询公司对来自不同国家不同组织的两百多名高级经理调查表明，在59个实施战略量化管理的公司中，有97％的公司宣称通过这种管理变革取得了巨大的成功。每个公司历史财务数据反映出来的投资收益率、资产报酬率等指标都显示出与量化管理的紧密联系，通过研究还发现，实施量化管理公司的投资收益率为80%，而非量化管理公司的投资收益率为45%(见表1)。

　　战略量化管理之所以对企业的经营绩效产生巨大的影响，主要表现在以下几个方面。

　　1.量化指标可以迅速增加战略的一致性

　　由于缺少量化指标，企业的高层管理者很少在战略上达成一致。根据《Across the Board》上的一项研究表明，在所调查的经理人员中将近有40%的经理人员认为在企业上缺少基本的一致，如果企业高级管理人员并不知道企业内部存在分歧，或者知道也不愿意公开承认，那么真正的分歧可能会更大。如果高层没有在企业战略上取得一致，就很难保证对战略承诺、资源利用取得一致，对主要的创意提供优先权或制定统一的运作计划。量化管理有助于解决管理者对战略概念上的争执和不明确。

　　2.量化管理管理为沟通战略和关键价值提供一种通用语言

　　对于企业战略的理解从高层管理者向下传递是一种过滤，会迅速弱化。研究表明，平均40%的员工表明他们并没有真正理解公司的战略。而实施量化管理的公司在战略沟通方面做得比较好，量化的指标提供了一种准确的语言来描述企业的价值概念，企业是什么，要达到什么目标以及如何实现。

　　3.量化管理有助于整个企业协调一致

　　高层管理人员需要知道各个部门的行动是否支持企业战略。保持协调一致是处于迅速变化外部环境的企业的重要调整，要认识到实现最佳的一致是不可能的，所以需要不断改进管理。随着组织的变革，在某些方面达到一致后，另外一些方面又出现了不协调。因此企业需要有战略量化指标，来检查企业达到恰当的协调一致。就整体的协调一致而言，量化指标有助于增进对高层次战略目标的承诺，在组织内指标的分解过程中，量化指标有助于保持企业目标和员工目标的一致性。

　　4.量化增加了企业预测能力和预警能力

　　战略量化指标增强了企业高层管理人员预测未来结果的能力，随着信息技术的突飞猛进，这种能力得到进一步扩大。高层管理人员通过建立一个综合相关的关键量化指标数据库，可以预测员工、供应商、消费者的工作流程、市场和财务的结果，乌尔里克、威利和希曼(Schieman)的研究说明，有效地使用大量的员工量化指标，可以预测重要的消费者的反应，例如消费者满意和留住顾客、可感觉的产品和服务质量、顾客收入以及市场份额。

　　5.量化有助于管理者建立整体概念

　　有效的量化系统可以使高层管理人员对其企业高屋建瓴，高瞻远瞩。由于战略量化指标提供了整体的透视，所以一个单位的经理人员可以了解在一个领域采取的行动如何影响其他领域的绩效。例如，在一个金融服务公司中，信贷、收款和财务管理部门的信息具有重要的作用。这三个部门在服务上存在差距，都会失去消费者，因此迅速而准确性的平衡组合是留住消费者的基础。财务管理人员希望迅速放贷，信贷员需要保证偿付贷款的能力，而收款员需要通过行动加以平衡，但这种行动却可能永远失去消费者。跨关键业务部门的量化指标，有助于管理层考虑和权衡一些确定消费者是增长还是减少的关键力量。

　　结合战略量化管理的作用以及知识型企业的组织特性，以下的矩阵表明了战略量化管理对于知识型企业的重要意义。

　　1.从市场驱动来看

　　在消费者是上帝、产品和服务必须是大规模定制和高度细分多元化的消费者群体环境中，需要有战略量化系统来追踪市场动态。知识的早期获得和利用对消费者的期望、竞争者行为和其他能够影响战略的市场活动不仅能作出反应，而且能够预测可能发生的变化。战略量化管理有助于企业迅速了解需求的变化，为满足消费者新的需求而对组织进行重新整合。

　　2.从适应战略方面来看

　　用量化的语言定义目标，为高层管理人员达成共识提供了一个强有力的工具，这是针对动态变化的商务环境制定新战略的一个主要优势，它迫使管理层对企业更加统览全局。如果没有多个领域的量化指标，某一领域活动对其他领域所产生的影响就会变得模糊。为了有效预测战略的变化，高层管理人员需要清楚的人知道战略实施的情况，并得到及时的反馈。

　　3.从扁平、低控制的组织结构来看

　　战略量化系统为这种组织提供了一种通用的语言，把各个单位联系在一起。这对目标、价值和工作标准以及绩效反馈提供了沟通，使得意见不同的单位保持一致。量化系统还能够从全局上把握各个单位思路和支持整体的使命和战略。

　　4.从人和技术实现的系统来看

　　在迅速变化的环境中，个人和团队必须有及时的信息，使得他们能够设定和调整标准，采取快速的纠正行动，并及时和其他集团进行沟通。在具有丰富信息的环境中，战略量化系统提供了一个工具，有助于创建集中，设定优先，有助于制定快速的前沿性的决策。

　　5.从以知识为中心的能力来看

　　一个有效组织的战略量化系统能够对核心竞争力提供反馈，因此使经营单位、职能、团队以及个人能够确定所处的位置。由于能够对主要竞争力的开发进行及时反馈，所以组织了能够确定最大的差距在哪里，如何有效地分配资源。这在单位层次上，来自消费者、供应商和其他单位的综合信息，使得经营单位能够针对知识和技能的不足之处迅速作出反应。

　　要实现知识型企业的战略量化管理，需要从改变领导模式、建立战略量化体系以及理清基础结构三个方面着手，它们是实现这种管理变革的关键所在。

　　1.领导模式的转换

　　知识型企业战略量化管理的实现需要有一种与以往不同的创新性领导模式,和传统的领导模式比较,许多新的领导行为是必不可少的。

　　在传统的组织中，信息传递速度缓慢，这在新的敏感性强竞争性强的环境中制定决策是不适宜的。那些在关键决策点之间能够直接共享信息的人，相对于那些必须自己对信息进行过滤、综合的人来说，具有更大的竞争优势。这意味着领导所涉及的是共享信息的开放，并且在某些问题上，让别人对管理性的信息承担首要责任。未来的创造力不是信息的本身，而是来自于掌握和运用这些信息的能力，而那些能够掌握信息流的领导者和实施战略量化管理的组织，会取得较大的成功。

　　创新性领导模式还需要进行集体决策。在组织结构日趋复杂的情况下，企业的员工需要更多的机会学习和增加知识，而消费者更加成熟，期望值更高，这就需要企业全方位的收集大量的信息。因此能够适当放权又具备良好决策技巧的领导者，在市场中将拥有快速的和正确的决策优势。

　　知识型企业要实现战略量化管理，首先需要从改变领导者的行为开始。如果没有新型的领导模式，是不可能战胜反对量化体系变革和发展的阻力。如果没有领导，就不可能阐明战略，坦然面对各管理层人员的心理抵制以及打破植根于旧有文化的抵制。

　　2.战略量化体系的建立

　　知识型企业实施战略量化管理的另外一个重要条件，是建立一个全新的量化系统。在传统上，许多组织中信息受到操纵，经理人员通过掌握信息成为专家，然后又把信息转化为一种工具，以便控制更多的资源。

　　传统的量化系统只关注财务结果，大多数信息被隐藏和复杂化。新的战略量化系统要求很多参与者了解和使用整个组织的全部信息。每个层次的个人和团队都期望了解相关的团队所取得的结果以及各个团队所发挥的作用，更加关注预期的量化。这便于使用指标的人了解预期可能的结果，并及时提出警告，作出相应的准备。

　　在传统的组织中，量化体系只是一种监控装置，帮助管理人员了解需要关注的焦点。而实施战略量化管理的企业量化的功能更加强大，包括战略思想和行为相结合，统一组织行动，提供增加自我量化的机制。

　　3.理清基础结构

　　知识型企业实施战略量化管理的第三个关键因素，在于理清基础结构以支持这种系统，这里的基础结构包括关键业务流程、组织结构、系统、竞争能力和企业文化。

　　如果组织基础结构需要有持续的动力，那么组织的基础结构所支持的目标和量化系统支持的目标必须相同。如果经营战略及其相关的量化系统使得员工关注财务，消费者和人员的量化，那么报酬系统应该促进这三个领域所有行动，否则经过一段时间量化系统会被忽视而失去影响行为的效力。

　　管理既是一门科学也是一门艺术。战略量化管理作为一种先进的管理思想和任何其他管理思想一样，需要企业根据内外部环境以及现实的管理水平加以合理的运用，否则不仅不能实现管理变革成功，反而会成为一种灾难。因此，有必要注意以下几点。

　　1.战略量化“软硬结合”

　　国外的管理实践表明，许多企业制定了财务和运作这样的“硬性”目标，而很少制定与员工、供应商。消费者和创新相关的“软性”目标。成功实施战略量化的企业认识到财务结果取决于员工看法和行为结果这些“软”的方面，其成功来自于对软硬两个方面绩效的关注，了解这两者之间的关系，并在企业两个领域内建立量化管理分解实施。

　　2.战略量化需要得到高层管理者支持

　　企业的高层管理者一般更多地考虑企业的战略问题，而具体的运作由员工来实现，因此战略量化很容易被理解成为财务、生产和质量控制等具体操作层面的事情。高层的管理人员虽然不必花费大多的精力编制和阅读过程控制统计图表，但需要对战略量化给充分的关注和支持。他们要确定绩效量化的上限，并对指标分解进行指导，只有这样才能将量化管理转化为整个组织可以操作的准则。

　　3.战略量化的前瞻性

　　在大多数情况下，量化管理习惯于记录过去，而不是预测未来。大多数财务量化更是这样，它们用来作为满足股东和规章制度的工具，保持前瞻性就是在于使量化管理成为早期的预警机制和外来市场机会的预测机制。

　　4.适当的量化

　　量化指标并非越多越好，过多的量化不仅难于理解，而且增加了管理的成本。